很多企業(yè)在使用OKR的過程當(dāng)中會存在一個(gè)問題，我們在使用一個(gè)方法和工具的時(shí)候，一定千萬不能照葫蘆畫瓢，一定要知其然和知其所以然。

有一個(gè)案例，一家科技公司，他們說我們是從硅谷回來的。然后他們在執(zhí)行整個(gè)OKR的過程當(dāng)中，他說我對谷歌非常了解，我們有團(tuán)隊(duì)的成員就是來自google的，所以我們把google的那套OKR的方法完全在我們國內(nèi)的公司去使用，但是突然我發(fā)現(xiàn)在執(zhí)行了半年以后，我們公司的狀態(tài)好像不是我想象當(dāng)中那種狀態(tài)，所以他就找我來聊天了。

他一談到說我們完全是按照OKR的最好的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行的時(shí)候，我就知道他可能會存在問題。

有一個(gè)其中很致命的一個(gè)點(diǎn)，在很多團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，完全使用OKR其實(shí)是會存在一些風(fēng)險(xiǎn)的。所謂的風(fēng)險(xiǎn)就在于說，我們說在google里面，我們的OKR跟我們的績效是不掛鉤的，跟我們的薪酬不掛鉤的。

在谷歌內(nèi)部，OKR你只要達(dá)到0:07就OK了。所以哪怕你在谷歌里面，你的OKR只有0.5分不及格。請你也不用擔(dān)心，因?yàn)槲也粫绊懙侥阆聜€(gè)月的工資，也不會影響你的獎(jiǎng)金，這個(gè)跟你的生計(jì)是完全不掛鉤的。

所以當(dāng)OKR在我們很多公司在使用這個(gè)過程，你們OKR跟你的績效薪酬一點(diǎn)都不掛鉤，你可想而知在很多團(tuán)隊(duì)當(dāng)中會出現(xiàn)什么樣的問題？

你們可以想一想，因?yàn)槲覀兒芏鄷r(shí)候高估了我們團(tuán)隊(duì)成員的這種基本素養(yǎng)。如果說我的工作的表現(xiàn)跟我的工資什么都不掛鉤的時(shí)候，你認(rèn)為我們每一個(gè)人的表現(xiàn)還會如此積極，很多人就會說，反正我得做好做壞，跟我的薪酬沒關(guān)系，我為什么還要那么努力？

所以O(shè)KR在使用的過程當(dāng)中，他沒有說我們想象的這么好。所以我最初一定要跟大家反復(fù)要強(qiáng)調(diào)的一個(gè)問題——OKR只是一個(gè)目標(biāo)管理工具。

所以對于最初的KPI、OKR當(dāng)?shù)?，它可能現(xiàn)在還沒有到這個(gè)階段，它的本質(zhì)都是目標(biāo)管理的工具，而且OKR今天的實(shí)施還沒有我們想象的這么簡單。

但是為什么我們今天很多的企業(yè)，或者很多的管理者都說，我們要采用谷歌的OKR這個(gè)方法，它到底有什么好處呢？

首先第一點(diǎn)，我們學(xué)習(xí)谷歌的OKR，是因?yàn)檎fgoogle在過去的十年十幾年，他確實(shí)在全球的科技領(lǐng)域，它的高速發(fā)展是引起了很多人的關(guān)注，所以人們都是學(xué)習(xí)先進(jìn)。

google在企業(yè)內(nèi)部曾經(jīng)有一個(gè)非常有意思的實(shí)驗(yàn)，就是叫做Manager Doesn’t Matter。翻譯成中文就是經(jīng)理人不重要，也就是管理者不重要，為什么？

因?yàn)間oogle剛剛成立的時(shí)候，這家公司全是工程師。他們覺得說我們不需要管理，我們只要把我們的技術(shù)寫好，我們把代碼寫的最精湛就OKR了。所以整個(gè)公司包括谷歌的創(chuàng)始人都認(rèn)為，我們跟別的傳統(tǒng)的工業(yè)時(shí)代的公司不一樣。但是過了幾年以后，谷歌的創(chuàng)始人突然發(fā)現(xiàn)說，好像我們這個(gè)觀點(diǎn)也不是完全正確，跟我們理想當(dāng)中還是有些差異。

所以他們就發(fā)起了一個(gè)在谷歌歷史上非常重要的一個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目叫做氧氣計(jì)劃。你從這個(gè)名字就能聽出這個(gè)項(xiàng)目對于谷歌來說是多么重要了，所以谷歌隨后有創(chuàng)始人牽頭，做了一個(gè)將近6、7年的一個(gè)項(xiàng)目。這項(xiàng)目就做一件事情——衡量谷歌內(nèi)部和外部的公司，他們大概調(diào)研了上萬名的管理者去衡量這個(gè)團(tuán)隊(duì)。

看看那些好的團(tuán)隊(duì)中起作用的到底是什么東西？確定團(tuán)隊(duì)績效好，產(chǎn)品的影響力好，用戶數(shù)多績效到底背后是什么？

所以這是一家不做主觀評判的公司，他們用最后用大數(shù)據(jù)用數(shù)據(jù)得出了一個(gè)結(jié)果，結(jié)果是什么呢？

最后數(shù)據(jù)得出的一個(gè)結(jié)果，就是說他們改變了過去他們的所謂的Manager Doesn’t。

Matter，他們把這個(gè)句話當(dāng)中的not給去掉了，所謂就是做manager Does Matter，從此他們就認(rèn)為管理谷歌這樣的科技公司。OKR在其他公司也是一直用的非常好，所以大家更多的去效仿，覺得既然這么偉大的科技公司它使用的這么好，一定有它的好處。

當(dāng)然OKR確實(shí)有它的優(yōu)勢，如以下幾個(gè)方面：

第一個(gè)方面就是OKR對于目標(biāo)的把握和關(guān)鍵任務(wù)的提煉，它是我們過去的一些指標(biāo)沒有做到的。他可能在目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)的關(guān)聯(lián)上面，我們以前的指標(biāo)相對比較單一，它在關(guān)聯(lián)方面讓我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)整個(gè)公司的目標(biāo)更加清晰，這是非常重要的。特別是在今天的互聯(lián)網(wǎng)知識經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，目標(biāo)是我們工作的唯一的最重要的支撐，這是第一點(diǎn)。

第二點(diǎn)OKR它強(qiáng)調(diào)的是說溝通的方式跟KPI不同了。KPI在過去的溝通方式都是自上而下的，OKR要求是先自下而上溝通。作為員工，你先去思考你這個(gè)季度的OKR是什么，請你制定好初稿以后跟我來商量，商量好以后我們再最終達(dá)成一致。

這樣的好處是，對于員工來說，他覺得OKR里面是由我制定的標(biāo)準(zhǔn)，有我思考的內(nèi)容，是我希望去完成的。所以你可想而知，這樣的溝通的方式會讓指標(biāo)和工作在執(zhí)行的過程當(dāng)中，它會達(dá)到它應(yīng)有的主觀能動(dòng)性，就比單純的自上而下的溝通會好。

第三個(gè)執(zhí)行，OKR的一個(gè)好處是在于說他讓全員的OKR全部是透明的。我前面講到你不管是哪個(gè)層級的員工，你可以看到公司CEO的OKR是什么？

這樣一個(gè)好處是在于，我們今天的這個(gè)時(shí)代一直處在不確定當(dāng)中，我們需要實(shí)時(shí)的響應(yīng)外部的變化，就必須要求我們實(shí)時(shí)的目標(biāo)統(tǒng)一，目標(biāo)的快速的反應(yīng)和協(xié)同。

因?yàn)樵诠I(yè)化的時(shí)代，我們的目標(biāo)可能今年年初1月1號訂了，我們到12月31號這個(gè)目標(biāo)一直都不用改變。因?yàn)槲覀児I(yè)化時(shí)代的時(shí)候，我們的節(jié)奏會比較慢。

但今天可能不是了，今天我在很多bat的公司去做分享的時(shí)候，他們說，1月末老板給定的OKR，但到四月份4月中旬，老板說我們突然產(chǎn)品線全部砍掉，我們新的業(yè)務(wù)線來了。這就意味著我們要快速的響應(yīng)，這對于目標(biāo)會要求更好的。

從上到下的一致性，很從左到右的協(xié)同性，這也是OKR的好處。所以O(shè)KR的執(zhí)行的過程當(dāng)中一個(gè)很重要的特點(diǎn)是它本質(zhì)上沒有變化，它的變化就在于時(shí)代的特點(diǎn)，更屬于我們在互聯(lián)網(wǎng)科技或者知識經(jīng)濟(jì)的時(shí)代的特點(diǎn)。

而且在使用OKR的時(shí)候，我想要講到更重要的一點(diǎn)是，一定要關(guān)注水土的問題。所以我們剛才講到OKR和KPI它的不同在于，KPI它更適合在于確定的環(huán)境，所以我自上而下做KPI的分解是OK的，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)知道你接下來做什么事情。

但是在不確定的環(huán)境下，我們OKR它的價(jià)值就會更大，因?yàn)樗笕说闹饔^能動(dòng)性會發(fā)揮更大的價(jià)值。所以說在確定的環(huán)境當(dāng)中，不確定的環(huán)境上面，KPI更關(guān)注的是事，而OKR更關(guān)注的是人。

所以O(shè)KR其實(shí)是很好的，但是要考慮它的水土的問題，它不一定適合于每一家公司。例如：70歲的老人生病了，開一劑良方補(bǔ)藥給他，是可以的。但是這同樣的這些非常好的補(bǔ)藥，你弄到30歲的年輕人身上，對他來說就是起反作用。

所以O(shè)KR的使用一定要考慮水土的問題，這也是我一直在強(qiáng)調(diào)的，當(dāng)你知道什么時(shí)候去使用OKR的時(shí)候，你就一定不會再照葫蘆畫瓢。

很多企業(yè)說我今天到底選OKR還是選KP？

在我的角度，你選OKR和KPI其實(shí)不重要。最好的目標(biāo)管理的方法，不在乎他叫什么，最好的目標(biāo)管理方法一定是適合自己的。

所以，這些工具的誕生并不是隨意的，是企業(yè)的管理者在思考的過程中給出的一些解決方法。

所以我在跟很多企業(yè)溝通的時(shí)候，設(shè)計(jì)目標(biāo)管理的方法的時(shí)候，其實(shí)不用care它到底叫什么，要做到的是你的東西是屬于你們公司的目標(biāo)管理的方法。在這你的目標(biāo)管理的方法的過程當(dāng)中，它可能是有我們KPI的痕跡。

但是它其中也有包括我OKR的一些我剛才講到的一些優(yōu)點(diǎn)在這里面，我覺得這種東西對于我們的企業(yè)才是最合適的。

我不知道這個(gè)能大家能不能理解，就是我們相當(dāng)于古代的這種學(xué)劍客練劍法練劍的時(shí)候，你剛開始的時(shí)候，你可能就是一招一式地按照這個(gè)劍譜來走。但是當(dāng)你成為一名非常高超的一個(gè)劍客的劍就俠客的時(shí)候，當(dāng)你成為一個(gè)絕頂?shù)母呤值臅r(shí)候，其實(shí)在你的腦海當(dāng)中到一個(gè)個(gè)的套路來走了，而是你已經(jīng)把它化成你自己的內(nèi)在的東西，根據(jù)當(dāng)時(shí)的情景給出最佳的方法。

所以今天對于這些工具的使用，我希望大家在使用的時(shí)候，你們第一步不是說我一定要知道這個(gè)工具具體怎么操作，而是要知道我背后為什么要用它。這個(gè)時(shí)候你就能夠判斷說，我今天要做自上而下的溝通，還是自下而上的溝通，對我的公司更有價(jià)值。我是要做到跟薪酬掛鉤，還是說我不需要跟薪酬掛鉤，對我這個(gè)團(tuán)隊(duì)更有價(jià)值，我看到很多公司在執(zhí)行OKR的時(shí)候，他們分不同的團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行，他說我們的團(tuán)隊(duì)的是做研發(fā)部門的，我就想用給他。

我希望他們更多的創(chuàng)新，因?yàn)槲覀児雀铻槭裁匆狾K因?yàn)閷τ谒麄儊碚f，這個(gè)行業(yè)競爭唯一的核心的競爭要素就是創(chuàng)新。

所以用OKR，因?yàn)槟悴挥脫?dān)心你的工資，你只要不斷的去嘗試，這對于企業(yè)才是機(jī)會。但是我們對于很多的操作性的部門來說，同樣一個(gè)公司里面，你就要做，KPI你就是按照這個(gè)我要求你做什么就做到什么。所以在這里面就是我想說，OKR和KPI的選擇什么？

叫什么不重要，一定是適合最重要，這是我今天想給大家講的最后一個(gè)觀點(diǎn)。

#專欄作家#

倪云華，公眾號：倪云華新知，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。十年跨國管理咨詢顧問，曾服務(wù)普華永道、IBM全球咨詢服務(wù)部，為華為、海爾、騰訊等公司提供咨詢服務(wù)，多家創(chuàng)業(yè)公司管理顧問；著有《共享經(jīng)濟(jì)大趨勢》。

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