沖突是工作中常見(jiàn)的問(wèn)題，它會(huì)損傷我們的效率和心態(tài)。如果我們能利用好超級(jí)目標(biāo)，讓大家開(kāi)始配合完成任務(wù)，就能有效緩解雙方的沖突。

去年平安科技公司里，一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理和技術(shù)人員打架的視頻在互聯(lián)網(wǎng)上瘋傳，事后雙方都被公司開(kāi)除了。這當(dāng)然算是同事矛盾的極端情況了，工作環(huán)境中很少真的會(huì)遇到。但是我們?cè)谌粘５墓ぷ鬟^(guò)程中，還是經(jīng)常會(huì)遭遇一些沖突情境。例如同事之間的不信任不配合，部門之間的摩擦等等。

一些沖突比較嚴(yán)重，甚至?xí)绊懝ぷ鞯恼ｉ_(kāi)展。在員工個(gè)人感受起來(lái)，就是工作處處受阻，各方配合度低，推進(jìn)不順暢。在管理者看來(lái)，就是公司內(nèi)耗嚴(yán)重，效率低下。如何消減這種沖突的影響，讓各個(gè)環(huán)節(jié)順滑的配合起來(lái)，是非常重要的軟技能，也是產(chǎn)品經(jīng)理核心價(jià)值的體現(xiàn)。

很多職場(chǎng)新人，在遇到這樣的沖突場(chǎng)景時(shí)，會(huì)感到不知所措，要么隨波逐流，要么把困難甩給領(lǐng)導(dǎo)。無(wú)論哪種方式，都沒(méi)有發(fā)揮出個(gè)人的主觀能動(dòng)性。其實(shí)在社會(huì)心理學(xué)上，早就對(duì)沖突做了深入的研究，并給出了具體可執(zhí)行的解決方案。如果能夠掌握這些方法，處理起職場(chǎng)中的沖突情境，可謂是得心應(yīng)手，輕松讓領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你刮目相看。

那么，社會(huì)心理學(xué)針對(duì)沖突的研究，究竟是怎么樣的？它又給出了什么樣的解決方案呢？讓我們從一個(gè)經(jīng)典的心理學(xué)實(shí)驗(yàn)說(shuō)起。

羅伯斯山洞實(shí)驗(yàn)

1954年夏天，美國(guó)心理學(xué)家謝里夫做了一個(gè)社會(huì)實(shí)驗(yàn)，他邀請(qǐng)了22名11～12歲的男孩，來(lái)到羅伯斯山洞州立公園參加夏令營(yíng)活動(dòng)?；顒?dòng)包括露營(yíng)、踢足球、吃燒烤、組隊(duì)完成一系列任務(wù)等等。孩子們都感覺(jué)非常興奮，也并不清楚這是一項(xiàng)科學(xué)研究。

整個(gè)實(shí)驗(yàn)分為三個(gè)階段：

在第一個(gè)階段，謝里夫?qū)?2名孩子，隨機(jī)分為兩組，并安排住進(jìn)相隔較遠(yuǎn)的兩個(gè)營(yíng)地。在一開(kāi)始，兩組孩子被完全隔離起來(lái)，彼此都不知道對(duì)方的存在。每組內(nèi)部都舉辦了一些集體性質(zhì)的活動(dòng)。經(jīng)過(guò)一周的時(shí)間，一開(kāi)始彼此陌生的男孩們通過(guò)共同生活和協(xié)作建立起友誼，成為有組織有等級(jí)的群體。兩個(gè)小組甚至有了各自小組的名字：“老鷹”和“響尾蛇”。

在第一階段的最后幾天，兩個(gè)小組都曾短暫的看到遠(yuǎn)處還有另一個(gè)和自己一樣的團(tuán)體存在，雖然沒(méi)有直接的交流和互動(dòng)，但男孩們都對(duì)另一個(gè)小組迅速產(chǎn)生了反感，很快，兩個(gè)小組內(nèi)部成員就達(dá)成共識(shí)：我們是營(yíng)地的主人，那些孩子是營(yíng)地的入侵者。他們?cè)谕炼焉县Q起旗幟來(lái)證明“這是我們的領(lǐng)地”。

伴隨著這個(gè)矛盾，第二階段由此展開(kāi)，營(yíng)地的工作人員（實(shí)際上是參與實(shí)驗(yàn)的助手）宣布，為響應(yīng)男孩們的要求，兩組之間將舉行一些比賽。比賽包括棒球，足球，拔河等等，最后勝利的一方將獲得獎(jiǎng)杯和獎(jiǎng)品。伴隨著比賽的開(kāi)展，小組之間產(chǎn)生了明顯的對(duì)立情緒和侵犯行為。雙方開(kāi)始爭(zhēng)奪資源（例如球場(chǎng)），并由此產(chǎn)生言語(yǔ)和肢體沖突，甚至互相破壞對(duì)方營(yíng)地。

矛盾被徹底激化后，第三階段的實(shí)驗(yàn)研究也正式開(kāi)始了：兩個(gè)群體是否能慢慢緩解這種已經(jīng)完全激化的敵對(duì)關(guān)系？

實(shí)驗(yàn)人員嘗試了幾種方法：

首先是第一套方案，即不再舉辦比賽，淡化競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，工作人員邀請(qǐng)兩組人以平等的夏令營(yíng)成員的身份，一起觀看電影，在同一個(gè)地方吃飯。但是很顯然，這個(gè)計(jì)劃失敗了，男孩們彼此間的憤怒情緒哪是這么簡(jiǎn)單就平息的，他們唯一的互動(dòng)就是在吃飯的時(shí)候向?qū)Ψ降某蓡T扔食物和紙飛機(jī)。

很快，研究人員采取了另一種策略：如果為兩個(gè)群體面對(duì)同一個(gè)困難或是為其制定同一個(gè)利益目標(biāo)，是否會(huì)在協(xié)助中緩和彼此的關(guān)系。

謝里夫?yàn)榇俗隽藥讉€(gè)精心的設(shè)計(jì)：

• 一次，他讓夏令營(yíng)的供水出現(xiàn)了問(wèn)題，使得營(yíng)員們必須通過(guò)合作來(lái)修復(fù)水管。
• 另一次，他提供了一個(gè)可以租借影碟的機(jī)會(huì)，但是所需的費(fèi)用必須動(dòng)用兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的共同資金，這時(shí)他發(fā)現(xiàn)合作又一次發(fā)生了。
• 還有一次，他們?cè)谛羞M(jìn)途申有一輛卡車“拋錨”，實(shí)驗(yàn)人員在路邊有意留下了一根拔河用的繩，于是其中一個(gè)男孩就提議大家用繩子把客車?yán)絾?dòng)。當(dāng)卡車啟動(dòng)后，所有的成員互擊掌表示祝賀。

經(jīng)過(guò)這樣幾次共同完成共同目標(biāo)的活動(dòng)后，男孩子開(kāi)始在一起吃飯，一起坐在篝火旁聊天了。友誼在兩個(gè)隊(duì)之間蔓延開(kāi)來(lái)，敵意迅速下降。夏令營(yíng)的最后一天，男孩們決定一起坐巴士回家，在路上他們不再按照隊(duì)分開(kāi)乘坐。當(dāng)巴士到達(dá)他們的家俄克拉荷馬州時(shí)，他們情不自禁地唱起“俄克拉荷馬州”的州歌，彼此在祝福中道別。

就這樣，謝里夫用隔離和競(jìng)爭(zhēng)制造了陌生人之間敵意，又用超級(jí)目標(biāo)使得這些敵人變成了朋友。

后續(xù)的學(xué)者在成年人身上也重復(fù)了類似的實(shí)驗(yàn)，同樣也發(fā)現(xiàn)了類似的效應(yīng)。謝里夫認(rèn)為，促使雙方摒棄歧見(jiàn)，從沖突走向合作的動(dòng)因，是雙方群體共同擁有的一個(gè)超越群體自身的超級(jí)目標(biāo)。超級(jí)目標(biāo)是群體面對(duì)一個(gè)共同的外部危機(jī)時(shí)，形成的凝聚力量，它能夠?qū)⑷后w的所有成員團(tuán)結(jié)起來(lái)，共同合作。

不過(guò)值得一提的是，后續(xù)研究也發(fā)現(xiàn)，失敗的合作，并不能增加兩組之間的好感。如果曾經(jīng)敵對(duì)的組在一個(gè)合作的任務(wù)上失敗了，并且他們又可以把失敗的責(zé)任推卸到對(duì)方身上時(shí)，他們之間的沖突反而會(huì)惡化。

利用超級(jí)目標(biāo)，變沖突為合作

1. 如何提高合作對(duì)象的配合度

工作中，如果發(fā)現(xiàn)對(duì)方不愿意配合，甚至有抵觸情緒，很可能是因?yàn)殡p方的目標(biāo)不一致。比如產(chǎn)品經(jīng)理想的是如何完成新功能快速上線，工程師想的是如何優(yōu)化架構(gòu)，保證系統(tǒng)的穩(wěn)定性。雙方從各自的角度出發(fā)，都很有道理，誰(shuí)也無(wú)法說(shuō)服誰(shuí)改變。

這個(gè)時(shí)候，如果能給出一個(gè)雙方都需要面對(duì)的超級(jí)目標(biāo)，例如：業(yè)務(wù)營(yíng)收上的KPI壓力、規(guī)?；暇€時(shí)用戶對(duì)于系統(tǒng)崩潰的投訴風(fēng)險(xiǎn)等等，就能夠把大家拉到一個(gè)戰(zhàn)線里考慮問(wèn)題。在這個(gè)基礎(chǔ)上，再去聊具體的落地細(xì)節(jié)，就會(huì)非常和諧高效。一旦雙方成功配合過(guò)幾次以后，就能建立起合作信任，雙方甚至?xí)鲃?dòng)為對(duì)方想辦法。

同樣的，如果你是業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)里的配合方，當(dāng)你感覺(jué)到對(duì)方目標(biāo)跟你不一致，甚至感覺(jué)到有沖突的時(shí)候，不妨坦誠(chéng)溝通下，爭(zhēng)取將目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，這樣也能提升你的工作愉悅度。

對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)說(shuō)，更高效的做法是，每次提需求的時(shí)候，都站在對(duì)方的角度思考，這個(gè)事情對(duì)于對(duì)方的價(jià)值是什么。例如同樣是給技術(shù)同事報(bào)BUG，如果你說(shuō)“這是個(gè)嚴(yán)重BUG，請(qǐng)立馬解決”，對(duì)方可能會(huì)覺(jué)得你在給他派活，沒(méi)什么大的動(dòng)力去做這個(gè)事情。

但是如果你這么跟技術(shù)說(shuō)，“我自己剛試了一下這個(gè)功能，發(fā)現(xiàn)有XXX問(wèn)題，風(fēng)險(xiǎn)很大，但是現(xiàn)在用的人應(yīng)該還不多，咱們現(xiàn)在解決的話，還來(lái)得及，不會(huì)出大的事故”。技術(shù)就會(huì)覺(jué)得你在幫他規(guī)避更大的風(fēng)險(xiǎn)，更加愿意做這個(gè)事情。

每次溝通都從對(duì)方的價(jià)值角度出發(fā)，也能讓對(duì)方愉快的接納你的方案。

2. 緩解兩個(gè)組之間的沖突

在很多公司里，部門之間也存在一些摩擦和沖突，例如：

• 一些公司里，業(yè)務(wù)部門考慮的是如何快速靈活試錯(cuò)，提升業(yè)績(jī)，研發(fā)部門考慮的是如何精確管控B端系統(tǒng)操作，確保數(shù)據(jù)健全。二者之間肯定有沖突，長(zhǎng)此以往， 兩個(gè)部門之間會(huì)形成一些偏見(jiàn)甚至矛盾，影響彼此的配合。
• 一些部門之間存在業(yè)務(wù)重疊，因此有著競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。如果雙方存在爭(zhēng)奪關(guān)系，很容易產(chǎn)生矛盾和對(duì)立。

這種情況下，也可以使用超級(jí)目標(biāo)的方法，比如制定一些合作的KPI/OKR目標(biāo)，讓雙方部門都為這個(gè)超級(jí)目標(biāo)努力并且配合。舉個(gè)例子：針對(duì)前文里業(yè)務(wù)部門和研發(fā)部門的沖突，可以讓研發(fā)部門也背業(yè)績(jī)目標(biāo)，讓業(yè)務(wù)部門也為數(shù)據(jù)健全性負(fù)責(zé)，這樣雙方都會(huì)站在對(duì)方的角度考慮問(wèn)題。而雙方一旦開(kāi)始合作，就能減少?zèng)_突的概率。如果通過(guò)配合成功完成了目標(biāo)，雙方會(huì)更加相親相愛(ài)。

領(lǐng)導(dǎo)者甚至還可以直接在KPI/OKR里加上合作和利他的要求，制定一些避免自私自利的規(guī)則。例如用數(shù)據(jù)說(shuō)話、主動(dòng)為對(duì)方著想等等，來(lái)增加合作的幾率。

此外，相比之下，OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）會(huì)比KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）更加鼓勵(lì)合作，因?yàn)镵PI偏重于考核結(jié)果，而OKR偏重于管理項(xiàng)目，不與績(jī)效直接掛鉤。在KPI體系下，業(yè)務(wù)各方會(huì)更加“自我”化，只關(guān)注自己的利益。在OKR體系下，各方能夠更靈活的調(diào)整方向，進(jìn)行配合。

當(dāng)然，也有一些公司，會(huì)打破部門壁壘，把部門打散，重組為項(xiàng)目制模式。在項(xiàng)目超級(jí)目標(biāo)的導(dǎo)向下，各個(gè)業(yè)務(wù)部門的人組合到一起，成為一個(gè)新的配合小組。合作感會(huì)大大提升，沖突的感覺(jué)也會(huì)慢慢消散，使得整體的效率大幅提升。

作為執(zhí)行層，可能無(wú)法直接影響KPI的制定，但是依舊可以跟領(lǐng)導(dǎo)反饋當(dāng)前的阻礙，讓領(lǐng)導(dǎo)幫助制定超級(jí)目標(biāo)，改變合作模式，讓大家有更好的合作基礎(chǔ)。

緩解沖突的其他辦法

當(dāng)然，除了超級(jí)目標(biāo)以外。社會(huì)心理學(xué)還給出了幾個(gè)緩和沖突的好辦法：

• 接觸：平等的接觸可以幫助群體成員建立友誼，使得雙方產(chǎn)生積極的態(tài)度
• 溝通：坦誠(chéng)的溝通可以增加雙方的理解，消除不信任
• 談判：沖突雙方可以通過(guò)直接談判，或者第三方調(diào)解人，來(lái)解決他們之間的矛盾。第三方調(diào)解人可以促使敵對(duì)的雙方，把他們“非輸即贏”的邏輯，變成更富合作性的“雙贏”取向
• 調(diào)和：有時(shí)候，沖突的氣氛太緊張了，以至于實(shí)質(zhì)性的溝通變得完全不可能。這種情況下，某一方小小的和解行動(dòng)可以引發(fā)對(duì)方回報(bào)性的和解行為

理論的實(shí)踐

作為產(chǎn)品經(jīng)理，為了讓項(xiàng)目順利的推行下去，很多時(shí)候需要想各種辦法讓不同環(huán)節(jié)同事配合起來(lái)。以上所說(shuō)的這些方法，其實(shí)都有用武之地。

• 接觸/溝通：主動(dòng)將沖突的雙方拉到一個(gè)會(huì)議上，定期溝通溝通雙方的進(jìn)展和考慮，這樣一方面能夠消除很多的誤解，另一方面也能增加雙方的曝光頻次，提高彼此好感度；
• 談判/調(diào)和：產(chǎn)品經(jīng)理可以作為一個(gè)中間調(diào)解人，理解雙方各自的訴求和立場(chǎng)，并尋找出共贏的折中方案。進(jìn)而以潤(rùn)滑的方式，與雙方分別溝通，將兩方的目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，推動(dòng)項(xiàng)目前進(jìn)。

總結(jié)

沖突是工作中常見(jiàn)的問(wèn)題，它會(huì)損傷我們的效率和心態(tài)。如果我們能利用好超級(jí)目標(biāo)，讓大家開(kāi)始配合完成任務(wù)，就能有效緩解雙方的沖突。

此外，通過(guò)接觸/溝通/談判/調(diào)和等等方法，產(chǎn)品經(jīng)理也能夠化沖突為合作，一旦大家開(kāi)始鼎力合作，項(xiàng)目成功也就指日可待了。

請(qǐng)你思考：

你在工作中是否遇到過(guò)明顯的沖突情境，如果讓你來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，你會(huì)怎么做？

參考文獻(xiàn)：

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• 《社會(huì)心理學(xué)》第11版 戴維·邁爾斯

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作者：劉子勛，微信公眾號(hào)：子勛說(shuō)。搜狐高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理，北師大心理學(xué)碩士，一個(gè)深愛(ài)心理學(xué)的產(chǎn)品汪，致力于讓科學(xué)心理學(xué)成為人人會(huì)用的工具

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