本文總結(jié)了一個(gè)不優(yōu)秀的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)以及產(chǎn)品經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)管理上應(yīng)該避免的坑，并具體講了如何打造優(yōu)秀的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。

無(wú)論你是BOSS、產(chǎn)品leader還是產(chǎn)品經(jīng)理，都希望自己公司的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)越來(lái)越優(yōu)秀，然而現(xiàn)實(shí)往往并非如此，站在管理者視角，一個(gè)不優(yōu)秀的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)都有哪些值得詬病的地方呢，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

不優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)

1. 帶不動(dòng)，管不好

產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)猶如一盤(pán)散沙，各有各的想法，各有各的路數(shù)，分開(kāi)看都很牛，合到一起仿佛是烏合之眾。

由于產(chǎn)品經(jīng)理往往會(huì)深入到各個(gè)業(yè)務(wù)線，跟技術(shù)、測(cè)試配合較多，產(chǎn)品經(jīng)理之間反而聯(lián)系不多，往往也會(huì)出現(xiàn)交叉管理的情況，導(dǎo)致產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)leader有種管理的無(wú)力感。

2. 難培養(yǎng)，不成長(zhǎng)

企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理的培訓(xùn)方式很有限，成長(zhǎng)靠自學(xué)，成長(zhǎng)很緩慢。

由于產(chǎn)品經(jīng)理本就缺乏系統(tǒng)化的知識(shí)和技能，產(chǎn)品隊(duì)伍素質(zhì)、水平參差不齊，企業(yè)又缺乏系統(tǒng)化的有效的培養(yǎng)手段，很多企業(yè)的培訓(xùn)僅僅是拿一些成功案例分享一下見(jiàn)解。

3. 無(wú)績(jī)效，難服眾

要么大鍋飯，要么看關(guān)系，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)服眾難。

產(chǎn)品經(jīng)理的工作評(píng)估較難量化，即便通過(guò)文檔質(zhì)量、產(chǎn)品進(jìn)展、表彰、答辯、交叉評(píng)分等指標(biāo)手段，到頭來(lái)還是靠領(lǐng)導(dǎo)主觀臆斷，服眾仍然難，還沒(méi)大鍋飯公平。

4. 事應(yīng)付，心不專(zhuān)

工匠精神淪為口號(hào)，凡事求能過(guò)關(guān)就行。

能干的不如會(huì)混的，很多產(chǎn)品老人學(xué)會(huì)了更好的職場(chǎng)生存之道，摸魚(yú)現(xiàn)象嚴(yán)重，加班淪為表現(xiàn)，做事開(kāi)始應(yīng)付，忙碌多為內(nèi)耗，妥協(xié)中庸，方是生存之道。

以上問(wèn)題怎么破，我們從產(chǎn)品leader角度來(lái)探討方法。

每個(gè)企業(yè)都有自己的文化、組織、制度、價(jià)值觀，這構(gòu)筑了企業(yè)管理的基礎(chǔ)，作為其中產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的leader，能發(fā)揮的僅僅是一部分作用，即便是這一部分作用，對(duì)團(tuán)隊(duì)也能起到很大作用，下面，我羅列出了一個(gè)產(chǎn)品leader的3種特質(zhì)。

大部分人的初心差不多，都希望加入一個(gè)有戰(zhàn)斗力、有凝聚力、公平、能成長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)，然而有人的地方就有江湖，當(dāng)我們從理想墜入現(xiàn)實(shí)后，只能感慨：“職場(chǎng)如此，我又能如何！”。但是，作為一個(gè)有追求和節(jié)操的團(tuán)隊(duì)leader，不能回避這個(gè)問(wèn)題，誰(shuí)都不是天生會(huì)管理的，必須學(xué)習(xí)、鍛煉才能成長(zhǎng)為一個(gè)出色的leader，方能管理好一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，這里面很多坑要趟，都有哪些大坑是產(chǎn)品leader容易范的呢？

產(chǎn)品leader應(yīng)回避的坑

1. 高估自己的管理能力

沒(méi)有自知之明是人之本性，自以為很擅長(zhǎng)管理，在管理上不遺余力的使用各種手段和書(shū)上看的理論，自以為很有厲害，實(shí)則是嘲笑的對(duì)象。

2. 缺乏管理自信

很多新進(jìn)管理者容易如此，尤其是下屬有比你背景更牛的人時(shí)，這容易被別人左右、不敢決策、不敢擔(dān)當(dāng)、膽小怕事、維持現(xiàn)狀就好、沒(méi)有威信。

3. 瞎指揮，好嗨皮

瞎指揮的人向來(lái)是很嗨皮的，瞎指揮有兩種情況。

一種是失去了對(duì)團(tuán)隊(duì)和實(shí)際情況的觀察力和判斷力，不能做出正確的管理決策，忠奸不分、是非不明。

第二種則是管理者“飛天指揮”，不了解實(shí)際一線業(yè)務(wù)，沒(méi)有充分調(diào)查實(shí)際情況，不落地，經(jīng)驗(yàn)主意和主管臆斷。

4. 外行指揮內(nèi)行

行使管理權(quán)利是一種體現(xiàn)存在感的事，對(duì)下屬呼來(lái)?yè)Q取、受到逢迎拍馬是體現(xiàn)成就感的事。所以，一旦當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)就愛(ài)指揮，如果自己沒(méi)有一身產(chǎn)品本領(lǐng)和方法體系，很難領(lǐng)導(dǎo)好產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的，不過(guò)需要說(shuō)明的是有些BOSS級(jí)別的如果有專(zhuān)業(yè)人才當(dāng)助手，即便不是產(chǎn)品人，管理產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)也是OK的。

5. 唐僧病

人們都有表達(dá)欲，很多l(xiāng)eader喜歡把團(tuán)隊(duì)當(dāng)做表達(dá)傾瀉對(duì)象，關(guān)鍵是大家一般還得給面子。慢慢的，leader的唐僧病越來(lái)越重，雞湯、真理、人生哲學(xué)滿天飛。

6. 老好人

老好人當(dāng)員工可以，當(dāng)leader是不行的。對(duì)于一個(gè)同事的關(guān)懷，僅靠表面的好是不夠的，當(dāng)他錯(cuò)的時(shí)候，能夠正確指出也是一個(gè)leader的職責(zé)。

上面這些都是人性使然，管理者可能都會(huì)范一些。如要應(yīng)對(duì)，首先對(duì)自己和他人建立正確的認(rèn)知、擁有良好的人品和素養(yǎng)、學(xué)會(huì)反思和照鏡子、不斷學(xué)習(xí)、在實(shí)戰(zhàn)中鍛煉自己的綜合素養(yǎng)和管理能力。然后，我認(rèn)為一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的leader最好還是由一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的產(chǎn)品人擔(dān)任，要對(duì)公司的產(chǎn)品藍(lán)圖有所把握，幫助團(tuán)隊(duì)做好決策和工作統(tǒng)籌，包括解決一些棘手問(wèn)題，方能樹(shù)立威信。

產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)管理實(shí)戰(zhàn)方法

在具體的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)上，我也根據(jù)實(shí)戰(zhàn)總結(jié)了一套方法，簡(jiǎn)述十點(diǎn)，如下：

1. 人崗匹配是核心

管理就是把對(duì)的人安排在對(duì)的位置上，方能發(fā)揮出每個(gè)人的最大能量，管理上問(wèn)題纏身，最大問(wèn)題就是人崗匹配沒(méi)做好，產(chǎn)品經(jīng)理是中樞崗位，選人不當(dāng)影響甚大，看看如下情況是否存在：

• 負(fù)責(zé)這條產(chǎn)品線的PM淪落成打雜的，根本Hold不住團(tuán)隊(duì)
• 指揮的比干活的還多
• BOSS做了大量產(chǎn)品工作，PM都是搬磚的
• PM人員總是不夠用
• 每個(gè)PM都忙的要死，還忙不過(guò)來(lái)
• 有的PM閑死，有的PM忙死

一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品線，前中后臺(tái)若干模塊，到底多少個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理以及什么級(jí)別的是合理的，我見(jiàn)過(guò)一個(gè)PM對(duì)3個(gè)技術(shù)人員，還忙的要命的，也見(jiàn)過(guò)1個(gè)PM對(duì)10個(gè)技術(shù)人員，還能應(yīng)付得來(lái)的，更見(jiàn)過(guò)摸魚(yú)的都是領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)干派都是小兵的。

那該怎么破呢？需要不斷重復(fù)3個(gè)步驟是否合理，經(jīng)常觀察和復(fù)盤(pán)，不斷做出調(diào)整：

其中需要說(shuō)明的是，任何一個(gè)新入職的人，包括leader都要經(jīng)過(guò)如上一個(gè)流程下來(lái)，方能確認(rèn)是勝任的。當(dāng)然，錯(cuò)誤的調(diào)整會(huì)適得其反，但不做調(diào)整，團(tuán)隊(duì)一成不變則沒(méi)有生機(jī)，這需要不算循環(huán)、優(yōu)化迭代的方式去做，至少要有這個(gè)意識(shí)和判斷，并在恰當(dāng)?shù)碾A段做出優(yōu)化調(diào)整。這其中有一個(gè)訣竅，關(guān)鍵崗位人選正確，其他很多人崗問(wèn)題會(huì)暴露出來(lái)。

2. 招聘做得好，管理事半功倍

人沒(méi)選對(duì)，后期你將用N倍的時(shí)間和精力等成本來(lái)彌補(bǔ)，選中一個(gè)超出預(yù)期的潛力人才，你將獲得N倍的管理回報(bào)。在招聘工作上省時(shí)間，就是給自己的團(tuán)隊(duì)管理增成本。作為leader，特別不愿意老是看簡(jiǎn)歷和面試，會(huì)盡可能的把這工作給HR，可惜的是HR并不能完全代替你選拔人才的作用。

縱觀古代霸主，劉邦、劉備、曹操、李世民、朱元璋等都是慧眼識(shí)才，能夠在這些人還不牛X的時(shí)候招募到，這才叫本事。今天，在我們招募PM的時(shí)候，特別容易出現(xiàn)看走眼的情況，為什么？我認(rèn)為除了招聘者自身經(jīng)驗(yàn)不足外，更重要的是招聘上不夠用心，花費(fèi)的時(shí)間和精力不夠。作為產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的leader，當(dāng)你要招聘1個(gè)重要PM時(shí)，我建議：

• 擴(kuò)大一下候選范圍，發(fā)能發(fā)現(xiàn)潛在黑馬。
• 看100份以上簡(jiǎn)歷，面試超過(guò)10個(gè)人。
• 盡可能判斷候選人的人品、能力、潛力，而不是設(shè)幾個(gè)難題，草草了事。
• 不要讓表面履歷打了你的眼。
• 千里馬總是不易被發(fā)現(xiàn)的，需要修煉我們的慧眼。

最后，我強(qiáng)烈建議的，就是候選人的人品、價(jià)值觀和對(duì)產(chǎn)品的熱愛(ài)程度，對(duì)于大部分智商、情商正常的人來(lái)說(shuō)，只要掌握了產(chǎn)品的核心基本技能，勝任一般的產(chǎn)品工作都不成問(wèn)題，但他的人品、價(jià)值觀和熱情就成了能否做好工作的決定性因素。很可惜的是，只有企業(yè)的BOSS重視這一點(diǎn)，而大部分人不看中這些最重要的品質(zhì)。

3. 過(guò)程管理就是緊抓目標(biāo)

人崗匹配工作和招聘工作如果都做的到位，則建設(shè)優(yōu)秀的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成一半，然后就是要做好管理，目標(biāo)/結(jié)果導(dǎo)向是前提，重視過(guò)程是關(guān)鍵。容易出問(wèn)題的是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理涉及到目標(biāo)的合理拆分、安排合理、及時(shí)追蹤、及時(shí)調(diào)整，階段性目標(biāo)是否達(dá)成，都是要通過(guò)過(guò)程的監(jiān)控和調(diào)整來(lái)管理的。如此，我也給出一些建議：

• 目標(biāo)的分解做到多方確認(rèn)，至少上下級(jí)要確認(rèn)
• 總目標(biāo)拆分到子目標(biāo)是統(tǒng)一完整的
• 堅(jiān)持SMART目標(biāo)管理原則
• OKR值得引入，作為團(tuán)隊(duì)工作方式

4. 責(zé)權(quán)分明，授權(quán)充分

這方面容易出現(xiàn)很多悖論，比如我們強(qiáng)調(diào)個(gè)人的事個(gè)人負(fù)責(zé)，就容易出現(xiàn)交叉的灰色地帶沒(méi)人管，我們強(qiáng)調(diào)利他精神，就容易出現(xiàn)大鍋飯、渾水摸魚(yú)、搭順風(fēng)車(chē)以及責(zé)任不清。那到底該怎么辦。

如果你的團(tuán)隊(duì)遇事無(wú)人擔(dān)當(dāng)、容易扯皮，則說(shuō)明責(zé)權(quán)界定不清晰。責(zé)權(quán)只對(duì)有責(zé)任心的人有效，無(wú)責(zé)任心的人只能通過(guò)流水線類(lèi)量化工作來(lái)約束TA，對(duì)于PM來(lái)說(shuō)，責(zé)任、權(quán)利要定義清楚，你做這個(gè)崗位，1、2、3、4、5要列出來(lái)，按此行事，兩個(gè)人的責(zé)權(quán)可以交叉，不能重合，在任何一個(gè)事情上，一定有一個(gè)主要責(zé)任人，可以有次要責(zé)任人，但不能有兩個(gè)完全一樣的責(zé)任人。

如果你的團(tuán)隊(duì)大小事都請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)，則說(shuō)明授權(quán)不充分，授權(quán)過(guò)分容易失權(quán)，授權(quán)不足則團(tuán)隊(duì)不積極，在中國(guó)，發(fā)部分情況是授權(quán)不充分，leader總是喜歡說(shuō)“你自己拿主意”、“要主動(dòng)”，而做的過(guò)程中，又總是干涉，事事受牽制，不但不能充分發(fā)揮自主性和創(chuàng)造力，還會(huì)事事請(qǐng)教，累死領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)你的下屬也長(zhǎng)不大。

充分授權(quán)可以建立自下而上的管理體系，下屬會(huì)更有主動(dòng)性，當(dāng)每個(gè)人都有驅(qū)動(dòng)力的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)就是N驅(qū)的車(chē)，翻山越嶺不在話下，可如果團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都在leader的帶領(lǐng)或推動(dòng)下前進(jìn)，那就是老牛拉破車(chē)，不拉不動(dòng)，不推不走。

5. 賞罰分明

無(wú)論你做多少努力，賞罰分明做不好，功虧一簣。自由、公平、平等是原則問(wèn)題，很多人傷心離職主要還是這方面問(wèn)題。關(guān)于賞罰，我的建議如下：

a:公私分開(kāi)

在賞罰的時(shí)候，公私關(guān)系一定分開(kāi)，只要你一開(kāi)始就堅(jiān)持這個(gè)原則，那跟你有私交的人就不會(huì)為難你，一旦一開(kāi)始你就違反原則，那很容易里外不是人，公私難協(xié)調(diào)。

b:有依據(jù)的公平

沒(méi)有絕對(duì)的公平，怎么做都是主觀的，最關(guān)鍵即便你自認(rèn)為是公平的，其他人也未必信你，唯有的手段就是賞罰一定有充分依據(jù)。

c:注意非物質(zhì)的獎(jiǎng)罰

除了升值、加薪、降職、罰錢(qián)、記過(guò)、通報(bào)等獎(jiǎng)罰手段外，平時(shí)開(kāi)會(huì)、交流時(shí)的表?yè)P(yáng)、贊揚(yáng)、指責(zé)等都是獎(jiǎng)罰手段，善于利用更容易掌控團(tuán)隊(duì)士氣和項(xiàng)目進(jìn)展。

d:敢于對(duì)自己處罰

趨利避害是人之本性，如果一個(gè)管理者想贏得團(tuán)隊(duì)的尊重，必然要有所擔(dān)當(dāng)，其一便是敢于擔(dān)當(dāng)自己的過(guò)錯(cuò)和團(tuán)隊(duì)的過(guò)錯(cuò)，甚至有時(shí)候?qū)Φ昧Ω蓪⒁M(jìn)行處罰時(shí)，適當(dāng)?shù)南茸晕姨幜P一下，更能取到事半功倍的效果。

6. 懂得法、理、情，善用價(jià)值觀

國(guó)有國(guó)法、家有家規(guī)，企業(yè)的規(guī)章、制度是法，是不能冒犯的，管理者要懂得帶頭遵守，不少管理者愛(ài)提倡自己的個(gè)性化管理風(fēng)格，公然帶頭違法公司和團(tuán)隊(duì)規(guī)則，那能管好團(tuán)隊(duì)才怪。規(guī)章、制度只是最基本的，當(dāng)團(tuán)隊(duì)有人犯錯(cuò)，我們要從法、理、情3個(gè)方面進(jìn)行處理，這叫動(dòng)之以情、曉之以理，再去罰之以法。所以，很多時(shí)候，我們處罰某人，對(duì)方不服，往往是依法辦事，而忽略了你作為他的管理者、老師，亦有管理和教導(dǎo)之責(zé)。

經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)很多看似合理的矛盾，很多時(shí)候站在不同角度、不同的立場(chǎng)有不同的是非判斷，如何界定責(zé)權(quán)和對(duì)錯(cuò)，則需要價(jià)值觀來(lái)衡量，制度管不了的事，往往靠?jī)r(jià)值觀，價(jià)值觀指引著團(tuán)隊(duì)往一個(gè)正確的方向前進(jìn)，是企業(yè)所有模糊問(wèn)題的判斷依據(jù)。然而，很多企業(yè)價(jià)值觀是紙面上的，價(jià)值觀是管理者管理企業(yè)的一大依據(jù)，如果一個(gè)企業(yè)每個(gè)管理者都能貫徹一個(gè)正確的價(jià)值觀，并在此基礎(chǔ)上發(fā)揮自己的管理風(fēng)格，這是事半功倍的，這也能夠避免，很多企業(yè)引入一兩個(gè)牛人后，就出現(xiàn)分裂和矛盾的好辦法。這方面，谷歌、阿里巴巴做的都非常棒，甩很多企業(yè)幾條街，值得我們學(xué)習(xí)。

7. 除了管，還要會(huì)理

很多l(xiāng)eader忽略了管理的第二個(gè)字“理”，一旦當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)中有很多表象和假象，君子和小人很難分辨，同時(shí)產(chǎn)品工作錯(cuò)綜復(fù)雜，經(jīng)常出現(xiàn)各種矛盾和問(wèn)題，有些不從根本上解決遲早暴雷。所以，不要太自信自己的人品辨識(shí)能力，最好的辦法就是參與一線主要事情的梳理，尤其是當(dāng)出了問(wèn)題后，這些問(wèn)題中往往隱藏著平時(shí)看不到的事實(shí)，通過(guò)必要的梳理這些重要的事情和問(wèn)題，是管理者掌握實(shí)情的重要辦法，但不要過(guò)渡管理了。

8. 建立一套產(chǎn)品人成長(zhǎng)體系

企業(yè)的員工收獲的財(cái)富有2種，一種是工資等財(cái)富，第二種就是自我的成長(zhǎng)；若想讓PM們干得起勁、更有收獲感，除了工作成就以外，就是建立一套PM成長(zhǎng)體系，有以下措施：

• 建設(shè)PM專(zhuān)家計(jì)劃，鼓勵(lì)一些PM往相應(yīng)的方向?qū)Ｑ校蔀閷?zhuān)家
• 帶動(dòng)PM定期分享，體現(xiàn)學(xué)習(xí)成就感，學(xué)以致用加以鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)
• 讀書(shū)會(huì)、聽(tīng)書(shū)會(huì)、論道
• 建立方法論和案例庫(kù)（公司內(nèi)重大疑難產(chǎn)品問(wèn)題、重要復(fù)盤(pán)會(huì)等）
• 引入外部?jī)?yōu)秀產(chǎn)品講師進(jìn)行內(nèi)訓(xùn)
• 系統(tǒng)化的產(chǎn)品培訓(xùn)資料和課程

9. 格局與胸懷

僅靠手段狠辣是很難管好以創(chuàng)造力和自主性為主的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的，需要leader擁有大的格局和寬廣的胸襟的。正如一位高人所說(shuō)：“用師者昌，用徒者亡”，如果一個(gè)管理者招募不了或者培養(yǎng)不出比自己某方面更優(yōu)秀的人才，那他是不合格的。而壓著自己下屬，死活擔(dān)心他奪了自己功勞或者頂替自己的人，也很難會(huì)有更大成就。

10. 干掉2種人

提升團(tuán)隊(duì)士氣、戰(zhàn)斗力和凝聚力，前面9條是正向勞動(dòng)，唯有一個(gè)逆向勞動(dòng)就是穩(wěn)準(zhǔn)狠的干掉下面2種人：

No1：這種人沒(méi)有準(zhǔn)確定義，但我發(fā)現(xiàn)在很多公司的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)里往往承擔(dān)著核心的破壞力，最關(guān)鍵其特別擅長(zhǎng)隱藏和表現(xiàn)，甚至往往能成為BOSS喜歡、下屬也喜歡的人，其擅長(zhǎng)擺弄是非以在不同的角色處取得好感和建立關(guān)系，其擅長(zhǎng)表面一套、背后一套，其總能找到最輕松好做的事并且爭(zhēng)得最大的人力利益（MVP），其善于鼓動(dòng)員工離職和干仗，這種人實(shí)乃人才，往往能混的風(fēng)生水起，但太過(guò)于自私和功利，缺乏原則和底線，他的丁點(diǎn)利益是以損害組織和他人更大的利益所得，其破壞力往往是最強(qiáng)的。

No2：充滿負(fù)能量的滾刀肉，這種人在拉低團(tuán)隊(duì)士氣方面充當(dāng)著重要角色，這種人油鹽不進(jìn)、不怕批評(píng)、不怕處罰、得過(guò)且過(guò)、皮糙肉厚，無(wú)論你是多么的用心提拔還是狠心處罰，他頂多就是低下頭，口服心不服的樣子，這種人會(huì)聽(tīng)從安排、會(huì)做事，但不用心、做不好，恨鐵不成鋼又無(wú)可奈克。

話說(shuō)，開(kāi)人是管理者走向成熟的標(biāo)志，有一定道理，精明的leader要學(xué)會(huì)辨人和開(kāi)人。當(dāng)你把上述兩種人干掉，你發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)士氣、凝聚力、戰(zhàn)斗力都提升了，很多問(wèn)題自然迎刃而解了。

最后，現(xiàn)在企業(yè)都說(shuō)產(chǎn)品為王，但已經(jīng)不是一個(gè)人的產(chǎn)品英雄年代，能持續(xù)打造出優(yōu)秀的產(chǎn)品需要一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，作為產(chǎn)品leader，幫助公司建設(shè)和培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，是最重要的工作，正如老子提倡的無(wú)為而治，我們通過(guò)有為的管理手段，把隊(duì)伍帶好，讓隊(duì)伍能夠自主成長(zhǎng)、自主運(yùn)轉(zhuǎn)，那么管理者就能相對(duì)輕松的管好團(tuán)隊(duì)。

本文由 @杜繼磊 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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