本文作者整理了關(guān)于一個“糟糕”的產(chǎn)品團隊所具備的特點，可能你正在經(jīng)歷著，可能你即將經(jīng)歷。

我參與過創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品研發(fā)團隊從零到一的組建，自己也組織并管理過產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計師團隊，也經(jīng)歷過大廠的成熟大型產(chǎn)品團隊。

在過去工作實踐中，對于產(chǎn)品團隊的建設(shè)有一些自己的認(rèn)識。此外，我也和不同公司做產(chǎn)品的朋友和管理者交流過，在自己的實踐以及和他們的互動中，我有一個共性的感覺。

大家似乎都知道一個糟糕的產(chǎn)品團隊具備什么樣的特點，但又在為打造一個卓越的產(chǎn)品團隊而不斷探索。

當(dāng)然，沒有哪一款產(chǎn)品是完美的，也沒有哪一個團隊是毫無瑕疵的。所以，這里我把“糟糕”定義成一種現(xiàn)象，而不是一個結(jié)論。

以下有 10 個我整理的關(guān)于一個“糟糕”的產(chǎn)品團隊所具備的特點，可能你正在經(jīng)歷著，可能你即將經(jīng)歷。

一、缺失產(chǎn)品愿景和戰(zhàn)略

愿景和戰(zhàn)略看似是兩個很虛的概念，但它們能起到的引領(lǐng)作用是非常重要的。有愿景有戰(zhàn)略，團隊就是傳教士，否則就只是雇傭兵。

傳教士的內(nèi)心真正相信并且認(rèn)可，而雇傭兵只是拿錢做事，結(jié)果的差異性肯定是巨大的。

一個好的愿景和戰(zhàn)略能激發(fā)人的戰(zhàn)斗欲，能調(diào)動一個組織去實現(xiàn)共同理想?！白屘煜聸]有難做的生意”，“再小的個體，也有自己的品牌”，就是很不錯的愿景。而缺失產(chǎn)品愿景和戰(zhàn)略的團隊，就像一支沒有靈魂的軍隊，缺乏戰(zhàn)斗原動力，時間長了，就是一支散兵游勇。

我以前在文章中和線下交流中經(jīng)常用一句話來概括產(chǎn)品愿景和戰(zhàn)略，即“我們?yōu)檎l用什么方法解決了一個什么問題”。

如果把其中的“我們”、“誰”、“方法”、“問題”挨個還原出來并做清晰簡化的定義，得出的答案就可以作為團隊共識。

二、不以用戶為中心的設(shè)計

UCD（User Centric Design）是以用戶為中心的產(chǎn)品設(shè)計理念，很多做產(chǎn)品的人都把它奉為信條。但在實際工作中，往往會有各種來自客觀的挑戰(zhàn)不斷沖擊著這個信條，導(dǎo)致很多產(chǎn)品逐漸走向畸形。

BCD（BOSS Centric Design）和KCD（KPI Centric Design）是兩種最常見的驅(qū)動方式，即以老板為中心和以 KPI 為中心。

UCD的核心原則是“用戶價值”，如果團隊缺失這個共識，那將是一場災(zāi)難。

最早的時候，我做產(chǎn)品時沒有特別在意這一點，以至于那些“邏輯成立”的需求在我看來都是合理的。而且團隊也沒有這個共識，更沒有抵抗，所以做出來的產(chǎn)品會出現(xiàn)很大的問題。

產(chǎn)品經(jīng)理是唯一擋在用戶前面的人，而產(chǎn)品設(shè)計則是實現(xiàn)用戶價值的手段，這種共識，需要融入到團隊血液里。

三、只關(guān)注流程，而不重效果

隨著團隊擴張，一些工作方法和流程就會很自然地建立起來。而這些流程如果運用不好，就是扼殺團隊創(chuàng)造力和靈活性的兇手。

“敏捷開發(fā)”是現(xiàn)在很多團隊都在嘗試的一種開發(fā)模式，大致的細(xì)節(jié)我就不多說了，大家也都很清楚。

其中最大的問題是什么呢？大部分團隊頂著“敏捷之名”，行著“瀑布之實”。

在我看來，敏捷的最大要義在于擁抱變化和快速達(dá)成共識，目的是適應(yīng)用戶需求的變化和市場調(diào)整。這需要結(jié)合敏捷宣言落實到實際行動中，而不是把傳統(tǒng)的瀑布流程縮短并增加幾個會議就叫敏捷。

這種“偽迭代”的情況存在于很多團隊里，也包括我之前待過的團隊。對變化的響應(yīng)遲緩，且往往會用一個觀點來維護秩序，那就是“這個沒有按流程來”，或者“下次再做吧”。

這種只關(guān)注流程而不注重效果的團隊工作方法，會隨著團隊的擴張以及業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的復(fù)雜度增高而變得逐漸低效。

四、只關(guān)注競爭對手

現(xiàn)在產(chǎn)品競爭同質(zhì)化非常嚴(yán)重，尤其是同一領(lǐng)域的競品，在產(chǎn)品設(shè)計和運營策略上基本都是相互借鑒。

我曾經(jīng)所在團隊聽到過一個來自業(yè)務(wù)的聲音，“我就要xx那樣的”。

這種零思考的跟進策略最大的好處就是保險，前提是競品已經(jīng)驗證有效。而最大的壞處就是失去創(chuàng)造力，別小看這一點，很多團隊因此變成了復(fù)印機。只關(guān)注競爭對手并跟進確實可以偷懶，尤其是對一些相對成熟的行業(yè)和產(chǎn)品，大家都會覺得也做不出什么花來了，那就相互借鑒就好。

很多創(chuàng)新都來自對已有事物的重復(fù)思考，創(chuàng)新來自成熟的邊緣。如果連這種探索也放棄了，團隊就會提前進入停滯成長的狀態(tài)。

五、工程師參與度不夠

在大型產(chǎn)品團隊的協(xié)作中，產(chǎn)品團隊起到的是一個承上啟下的作用。尤其是在業(yè)務(wù)型組織中，業(yè)務(wù)方的需求需要產(chǎn)品團隊去分解細(xì)化并形成方案，然后由產(chǎn)品團隊交付給技術(shù)團隊實施。

這樣的好處是環(huán)環(huán)相扣保證效率，并讓出錯的概率降低，而不足就是工程師缺失對用戶價值和需求目的的理解。

請相信我，大部分產(chǎn)品經(jīng)理在評審會上講不清用戶價值和需求目的，基本都在講方案。

然后，工程師會帶著懷疑和不信任的心態(tài)去反復(fù)質(zhì)疑產(chǎn)品方案。要知道，工程師最厭惡的就是做沒意義的事情以及重復(fù)造輪子。

在價值定義階段就把工程師拉進來，讓他們對需求價值的定義和決策過程有參與感，尤其是關(guān)鍵角色上的工程師，你會發(fā)現(xiàn)后期能省時很多。

六、不關(guān)注創(chuàng)新

這是平庸產(chǎn)品團隊的典型癥狀。Leader沒有創(chuàng)新精神和動力，最直接的受害者就是團隊新人的成長。

對于一個已有方案或者一個新方案，按部就班的方式最保險，但這些都是手工活，對產(chǎn)品和團隊成員能起到的增值效果不大。

關(guān)注那些有機會改進甚至是重構(gòu)的方案，調(diào)動團隊成員的腦子去做事，遠(yuǎn)比培養(yǎng)一批“產(chǎn)品藍(lán)領(lǐng)”要好得多。

七、缺乏優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理

這是一個不太被承認(rèn)的問題。優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理本來就很難被定義，甚至很難去發(fā)掘，所以這是一個美好的愿望。

誰都希望團隊里有優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，好處顯而易見，他們既能做成事情，也能帶動新人。

試圖通過招聘的方式去尋找一個優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的成功率很低，除非leader有足夠的個人魅力或者成功的產(chǎn)品號召力。

從內(nèi)部培養(yǎng)一個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理周期相對較長，但相對靠譜。如果他未來有成為團隊leader的潛質(zhì)，提前發(fā)現(xiàn)，受益是相當(dāng)大的。

不偏見于團隊成員當(dāng)下的表現(xiàn)，往后看一年或者三年對方的可塑性，如果你是團隊leader，你眼前的年輕人很像三五年前的你，就可以重用。

八、喜歡憋大招

“我有一個想法”，這是比較危險的一句話，也是我最不喜歡聽的一句話。有很多次我都為此買單，來源就不用我多說，你們都懂。

這種“想法”往往隱藏著一個大招，這個大招需要耗費團隊很多的精力和時間去完成，由此帶來的就是大家對它的足夠期待。

好不容易上線了，當(dāng)理想的狀態(tài)并沒有如期而至?xí)r，團隊士氣的消減是非常嚴(yán)重的，如果不親身經(jīng)歷，可能無法感同身受。

“小步快跑”是一句正確的廢話，但很多人寧愿往坑里多走幾次，也不愿意認(rèn)真理解一下這句話的精髓。

其實很簡單，“小步快跑=加快掉坑的速度”。犯錯足夠多，成功的概率更大。

九、沒有梯隊和成長機制

一個五年工作經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理和一個應(yīng)屆畢業(yè)生做的工作內(nèi)容一樣，體現(xiàn)不出分工和差異性，這是團隊沒有梯隊建設(shè)的典型癥狀。

產(chǎn)品怎么分工？其實最簡單的方式就是按照“用戶體驗五層模型”去分，可能不同的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品形態(tài)需要做相應(yīng)的調(diào)整，產(chǎn)品工作的層次和細(xì)化程度是不一樣的。

如果意識不到這一點，用高工資招人去干應(yīng)屆生的活兒，要么是公司有錢，要么是團隊建設(shè)有問題。

除此之外，新人進來后完全任其野蠻生長，不光是對個人的不負(fù)責(zé)，也是對團隊的不負(fù)責(zé)。

培訓(xùn)機制可以有，但能起到的效果也微乎其微，“我知道了很多，但是還是用不上”，這是很多產(chǎn)品新人的普遍感覺。

在我看來，最好的方式就是帶著新人一起去踏坑，然后帶著他一起走出來，這種陪伴式的成長體驗，絕對受用，親測有效。

相應(yīng)地，梯隊和成長機制也就都有了。

十、沒有原則，沒有文化

只要是產(chǎn)品經(jīng)理，都希望待在一個“產(chǎn)品文化”濃郁的組織里，這種對同類的渴望和對安全感的追求，貫穿在很多產(chǎn)品經(jīng)理的心頭。

確實，人都希望被認(rèn)同，在尋找認(rèn)同感的過程中，我們愿意付出自己的努力，一旦找到，也愿意為之付出自己的時間和精力。做了這么多年產(chǎn)品，我深知做產(chǎn)品的不易。在我之前寫過的那篇文章《真的，別想不開當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理》里，你可以看到這一點。

很多團隊都希望營造自己的產(chǎn)品文化，其實在我看來，大文化很難，小文化可行。

改變一個公司的價值觀和組織意識形態(tài)，幾乎是一件不太可能的事。在小團隊里，圍繞每個成員的“價值增長”做事、做決策，就是一種很好的小文化。

寫在最后

以上 10 點，是關(guān)于糟糕的產(chǎn)品團隊的一些特點。那什么是好的呢？倒過來想就可以了。

就像我在前面說的，大家似乎都知道一個糟糕的產(chǎn)品團隊具備什么樣的特點，但又在為打造一個卓越的產(chǎn)品團隊而不斷探索。

我們一直在從不完善到完善、從無知到有知進化的路上，從失敗中去學(xué)到的要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于去學(xué)習(xí)正確的東西。

希望對你有用。

#專欄作家#

唐韌（Ryan），微信公眾號：唐韌，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。前Juliye Care產(chǎn)品總監(jiān)，《產(chǎn)品經(jīng)理必懂的技術(shù)那點事兒》作者，在創(chuàng)業(yè)公司負(fù)責(zé)過多款從0到1產(chǎn)品，目前在某電商巨頭負(fù)責(zé)產(chǎn)品工作 。

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