本文為一次模擬群面復(fù)盤，以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展問題的解決優(yōu)先級(jí)排序?yàn)橹黝}，筆者給出了一次較為全面的分析與思考。

時(shí)間：2019年9月22日16:00/20：00

地點(diǎn)：ZOOM模擬群面

形式：線上語(yǔ)音

本組題目

拆解問題

仔細(xì)閱讀題目，可以得到問題給出的背景，即：互聯(lián)網(wǎng)公司、急需解決、企業(yè)發(fā)展迅速。同時(shí)，要求從這五個(gè)問題中選出最需要解決的兩個(gè)問題，我們組對(duì)這五類問題首先進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，分別從重要性及緊急性角度出發(fā)進(jìn)行問題排序。

關(guān)于優(yōu)先級(jí)的分類討論

討論思路

通過對(duì)問題進(jìn)行重要性及緊急性排序，我們從五個(gè)問題中選出了④和⑤這兩個(gè)問題。

• 從公司層面、急需解決的角度出發(fā)講述原因
• 如果不解決該問題具備什么樣的風(fēng)險(xiǎn)
• 如何對(duì)問題的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范

結(jié)論

1. 從公司層面、急需解決的角度出發(fā)講述原因

選擇⑤：

題目中已經(jīng)明確告訴了我們，公司的背景——互聯(lián)網(wǎng)公司+迅速發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)公司在快速發(fā)展擴(kuò)張的過程中，會(huì)進(jìn)行一輪又一輪的融資，根據(jù)融資的順序可以分為種子輪、天使輪、A輪、B輪、C輪、D輪、E輪等輪次（以下附上融資輪次的詳細(xì)說明，有興趣可自己點(diǎn)擊查看）。所以可以看出對(duì)于一個(gè)迅速擴(kuò)張的公司，尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司，資金是其命脈，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑。

融資輪次詳情

種子輪：一般是什么都沒有，只有一個(gè)創(chuàng)始人和一個(gè)想法的情況。種子輪的融資金額一般在50-100萬(wàn)，機(jī)構(gòu)很難涉及，一般個(gè)人天使和孵化器基金會(huì)重點(diǎn)關(guān)注這塊。

天使輪：一般是核心團(tuán)隊(duì)已經(jīng)基本成型，項(xiàng)目有方向，也可能有了產(chǎn)品雛形，融資金額一般是小幾百萬(wàn)人民幣。真格、險(xiǎn)峰、梅花，包括青銳這樣的機(jī)構(gòu)，會(huì)重點(diǎn)關(guān)注這塊。

?PreA輪：是因?yàn)橘Y本寒冬生造出來(lái)的新概念，就是介于天使和A之間，融資金額一般是500-1500萬(wàn)人民幣，參與PreA的機(jī)構(gòu)，和上述重點(diǎn)關(guān)注天使輪的機(jī)構(gòu)差不多。一些錢比較少的美元基金也會(huì)投這個(gè)階段，比如戈壁、創(chuàng)新工場(chǎng)等。

A輪：一般是有產(chǎn)品且有充分?jǐn)?shù)據(jù)，商業(yè)模式已經(jīng)經(jīng)過驗(yàn)證的。融資金額2000-3000萬(wàn)人民幣居多。大部分目前市面上PR做的比較多的普通美元基金，都重點(diǎn)聚集在這個(gè)輪次，比如經(jīng)緯、金沙江、晨興、北極光等。

B輪：屬于商業(yè)模式相對(duì)成熟，有數(shù)據(jù)，一般也有持續(xù)收入，這樣的項(xiàng)目一般是細(xì)分領(lǐng)域且同類模式里面的龍頭了。融資金額從5000萬(wàn)到上億人民幣都有。一般上述投A輪的VC也會(huì)投B輪。有錢的VC，如紅杉、GGV等，一般會(huì)傾向于在這個(gè)階段介入。

C輪、D輪：一般都是持續(xù)擴(kuò)展中的用錢，包括另外一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手互相燒錢。同一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的同樣模式，一般不可能有第三個(gè)獲得C輪以后融資的，最多兩個(gè)。另外，一些在B輪后已經(jīng)獲得較好收入甚至盈虧平衡的，不一定需要C輪及以后的新融資了。C輪、D輪一般都是數(shù)億人民幣。事實(shí)上除了紅杉、GGV這樣的大戶，大部分VC都沒有足夠的錢投C、D輪。在這個(gè)階段，戰(zhàn)略投資人開始活躍，主要是BAT以及其他大的上市公司。

E輪、F輪、G輪……：一般需要持續(xù)燒錢的巨型項(xiàng)目才需要D輪及以后的融資，比如滴滴、餓了么之類的O2O共享模式。這里面的玩家往往是土豪，包括淡馬錫、GLC這樣的老玩家，也包括DST這樣的新玩家。另外，國(guó)內(nèi)人民幣土豪也經(jīng)常出現(xiàn)在這個(gè)名單中，比如中信集團(tuán)這樣的機(jī)構(gòu)，以及保險(xiǎn)、銀行這樣的金融巨頭。

企業(yè)融資有明確的輪次，每一個(gè)輪次代表了公司特殊的發(fā)展階段。

選擇④：

對(duì)于公司來(lái)說，整體戰(zhàn)略規(guī)劃是非常重要的，一個(gè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃在某種程度上來(lái)說，是公司發(fā)展方向的體現(xiàn)，只有在公司整體戰(zhàn)略方向清晰的情況下，公司員工才可以針對(duì)目標(biāo)進(jìn)行OKR方法將目標(biāo)及戰(zhàn)略拆解，將大方向細(xì)化，實(shí)現(xiàn)階段性的目標(biāo)。

同時(shí)，公司員工在戰(zhàn)略規(guī)劃拆解細(xì)化落地的過程中也要不斷對(duì)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行反饋，互相促進(jìn)，促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略的正確性。

不選擇①：

人才待遇不高，流動(dòng)大，這個(gè)屬于人力問題，人才選拔培養(yǎng)是個(gè)長(zhǎng)期過程，而且互聯(lián)網(wǎng)人才流動(dòng)本身就有不確定性，解決這個(gè)問題人力成本高，而且見效時(shí)間長(zhǎng)，不屬于急需解決的問題之一。

不選擇②：

職能交叉，結(jié)構(gòu)不清晰，屬于歷史遺留問題，牽一發(fā)而動(dòng)全身。目前人才本來(lái)就流動(dòng)大，解決這項(xiàng)職能問題，也需要培訓(xùn)體系的完善，公司進(jìn)行重大調(diào)整，牽涉多方利益，而就成效而言，對(duì)公司產(chǎn)出和商業(yè)影響不大，可以延緩。

不選擇③：

部分子公司高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏創(chuàng)新力和進(jìn)取心屬企業(yè)管理層問題，牽扯到人的主觀能動(dòng)性，相對(duì)4而言，上層的戰(zhàn)略規(guī)劃不解決，高層領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新力也無(wú)法落地。

2. 如果不解決該問題具有什么樣的風(fēng)險(xiǎn)

如果⑤不解決：

如果公司欠缺資金，首先對(duì)于員工發(fā)不起工資、而資金欠缺后續(xù)的產(chǎn)品/項(xiàng)目上線得不到資金支持、及后續(xù)一系列的流程無(wú)法推進(jìn)，從而導(dǎo)致整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)受到影響，員工工作的積極性被打擊。

如果④不解決：

公司戰(zhàn)略規(guī)劃的錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致人力、財(cái)力、資源的浪費(fèi)及過度消耗，影響公司資源分配方面的合理性，公司發(fā)展方向受到影響，進(jìn)而損害員工工作的積極性，也會(huì)影響導(dǎo)致公司由戰(zhàn)略規(guī)劃錯(cuò)誤引起的資金、內(nèi)部人員分工及公司形象產(chǎn)品定位等一系列問題。

3. 如何對(duì)問題的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范

對(duì)⑤問題：

1. 盡快將融資提上日程，解決公司因缺乏資金導(dǎo)致的業(yè)務(wù)缺口，聯(lián)系多方公司協(xié)商融資事宜，盡可能將希望寄予多家公司，而不是某一家公司，避免某一家公司拒絕融資后帶給本公司的風(fēng)險(xiǎn)；
2. 將公司股份拆分，在公司內(nèi)部進(jìn)行售賣，只允許公司內(nèi)部員工進(jìn)行股份的買賣，同時(shí)增加員工對(duì)于公司的集體榮譽(yù)感及工作積極性，真正意義上把公司當(dāng)成自己家；
3. 公司合伙人對(duì)銀行或者金融機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行借貸緩解公司資金缺口。

對(duì)④問題：

戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中關(guān)鍵的連接點(diǎn)，制定各部門乃至子公司未來(lái)三至五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，部門戰(zhàn)略可以結(jié)合公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，從目標(biāo)市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，量化財(cái)務(wù)目標(biāo)及需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，與公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃方向保持一致，如果部分部門與整體方向不一致，會(huì)造成戰(zhàn)略混亂挫傷員工積極性【可參考下圖中公司不同層面制定的戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)】。

公司不同層面制定的戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)

個(gè)人看法

群面過程中因?yàn)槭盏接懻摃r(shí)間的限制，我并沒有就自己的個(gè)人觀點(diǎn)過多的對(duì)同伴進(jìn)行說服和輸出，但是在這次的群面題目中，我確實(shí)是有屬于自己的個(gè)人意見的，照例說一句，以下觀點(diǎn)僅個(gè)人看法，不喜勿噴，但是可以討論，hhh。

在這道群面題中，我認(rèn)為最重要的兩個(gè)問題是①和⑤。

選擇原因：

首先題目背景明確指出，互聯(lián)網(wǎng)公司企業(yè)發(fā)展迅速，參考o(jì)fo和摩拜單車，為什么最后ofo失敗了，而摩拜仍然在共享單車市場(chǎng)占據(jù)自己的一方天下。原因就在于ofo在失敗之前肆意揮霍資金，在資金燒完后，ofo再難支撐公司運(yùn)轉(zhuǎn)。

共享單車產(chǎn)品形態(tài)和滴滴出行這種第三方平臺(tái)是完全不同的運(yùn)行機(jī)制，共享單車在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，運(yùn)維成本、人力成本及單車硬件方面的成本投入都是需要共享單車自己投入大量資金的，ofo在失去了資金這一有力支撐后，迅速走向滅亡，落得押金都退不了的老賴形象。

而摩拜背靠美團(tuán)APP，擁有資金的有力支持，所以在這個(gè)過程中一直占據(jù)著共享單車的一方天地。

參考共享單車的事例可以從中感知，資金對(duì)于一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司運(yùn)轉(zhuǎn)過程多么重要，沒有資金，公司一系列運(yùn)轉(zhuǎn)都沒有辦法保障。

而對(duì)于任何一個(gè)公司的發(fā)展和運(yùn)行來(lái)說，人才是最重要的，人才是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果一個(gè)公司，人才處于流失的地步，一旦出現(xiàn)這種情況，后續(xù)人才流失率會(huì)不斷增加。而公司出現(xiàn)人才流失，可能是多方面的原因。

從馬斯洛需求層次理論考慮人才流失：

馬斯洛需求層次理論截圖

1. 公司人才最底層的需求未得到滿足，其次是安全需求，人員薪酬福利待遇過低，人才高期望值與工作崗位的不對(duì)稱，極大的影響了生活幸福感，所以導(dǎo)致人才流失，而這種人才流動(dòng)又會(huì)影響公司氛圍的穩(wěn)定；
2. 滿足了人才最低層的生理需求，是不是需求層次中較高一點(diǎn)的理論層次沒有滿足？公司內(nèi)部的員工成長(zhǎng)體系、有效的激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)價(jià)值觀及人才發(fā)展定位等建設(shè)是否完善，員工的心理訴求是否滿足？

從多方面對(duì)人才流失問題進(jìn)行考慮，但是最重要也是最先考慮的問題是底層的生理和安全需求是否滿足公司人才？

如果連底層需求都沒辦法滿足公司人才，那么對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說，流失是必然的結(jié)果。

因?yàn)樽钤鷳B(tài)最剛需的部分都未滿足人員需求，這個(gè)公司是很難持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)下去的，無(wú)形的人才資本往往會(huì)產(chǎn)生倍增效益，因此如果聽任人才的無(wú)聲走失，相對(duì)于放縱無(wú)形資本的悄然流失，不積極采取措施是非常危險(xiǎn)的事情，所以一定要加強(qiáng)對(duì)這個(gè)問題的重視，盡快解決。

所以，我的個(gè)人看法是，人才和資金是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司迅速發(fā)展時(shí)期最為緊急且重要的事情，而其他的有關(guān)戰(zhàn)略及公司架構(gòu)的問題一定是在留住人才有足夠資金擴(kuò)展公司業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上展開的。

接著提出對(duì)人才和資金的風(fēng)險(xiǎn)防范措施：

（1）針對(duì)人才流失

A. 加強(qiáng)企業(yè)核心文化建設(shè)：

企業(yè)文化是一種企業(yè)和員工共享的價(jià)值觀念與行為準(zhǔn)則，企業(yè)的核心文化與人才的核心價(jià)值觀契合度高會(huì)提高人才對(duì)于公司的認(rèn)可度。

B. 完善企業(yè)激勵(lì)制度：

• a.健全的人力資源管理制度；
• b.提高人力資源效能。

C. 建立內(nèi)部員工成長(zhǎng)體系：

• a.加強(qiáng)人才培養(yǎng)；
• b.設(shè)計(jì)合理的薪酬體系；
• c.柔性績(jī)效考核制度。

D. 有效激勵(lì)措施：

• a.薪酬激勵(lì)；
• b.股權(quán)激勵(lì)；
• c.個(gè)人理想實(shí)現(xiàn)激勵(lì)。

（2）針對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)

1. 拓展籌資渠道：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的固定資產(chǎn)和存貨量不同于傳統(tǒng)企業(yè)，主要為無(wú)形資產(chǎn)，價(jià)值具有不確定性，所以很難獲得金融機(jī)構(gòu)的認(rèn)可，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的情況選擇在家的資本結(jié)構(gòu)，盡可能多的拓展籌資渠道。
2. 建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及預(yù)防機(jī)制：提高警惕，做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范工作，對(duì)于投資項(xiàng)目，做好風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和預(yù)防，制定投資期限和風(fēng)險(xiǎn)防范策略，合理利用融資資金，保證資本價(jià)值最大化，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)收益最大化。
3. 制定資金回收策略：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定有效的資金回收策略和信用評(píng)級(jí)體系，適當(dāng)?shù)膶?shí)行賒銷政策，合理規(guī)避資金回收的風(fēng)險(xiǎn)。
4. 提高風(fēng)險(xiǎn)防范能力：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別能力，提高風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力。當(dāng)然企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，當(dāng)企業(yè)面臨籌資風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，作為經(jīng)營(yíng)者要能夠迅速反應(yīng)，同管理者進(jìn)行協(xié)商，并積極采取相應(yīng)的措施，克服籌資風(fēng)險(xiǎn)，使公司免受損失，能夠快速穩(wěn)健的發(fā)展。

以上是參與群面的我的個(gè)人看法，由于時(shí)間原因并未在群面中過多展開討論，這里放上自己的個(gè)人思路也是想同小伙伴們一起分享一下。

本文由 @娜娜 ?原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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