總是說產(chǎn)品經(jīng)理面試要怎么做，那么身為面試官，招聘產(chǎn)品經(jīng)理需要怎么做呢？

柳傳志著名的管理三要素——搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。

其中，搭班子就是招聘人才的過程。團隊管理中招聘人、培養(yǎng)人、使用人、留住人，招聘人也放在第一位。

對于產(chǎn)品經(jīng)理（PM）的招聘，可借助一些通用的人才招聘理論來指導(dǎo)。因自己從事產(chǎn)品工作，故以一個招聘產(chǎn)品經(jīng)理的視覺來開展。

招聘的核心目的，是在盡量短的時間內(nèi)、有限的資源下里找到合適崗位的人才。

所有針對這個目標(biāo)，PM招聘的常見準(zhǔn)備工作需要一般包括以下幾個方面。

招聘前——目標(biāo)清晰

1. 確定招聘目標(biāo)是什么

做什么都要有目標(biāo)，招聘也是一樣。

很多人招聘目標(biāo)性不強，缺人了，趕緊招聘。招聘過程也順其自然，招一個人到崗時間可以拉得很長。

招聘一定要設(shè)定目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定需符合SMART原則，即具體的、可衡量的、可以達到的、相關(guān)性的、有截止期限的。

比如，招聘一個產(chǎn)品經(jīng)理，這不是目標(biāo)；2個星期內(nèi)，招聘一個某條業(yè)務(wù)線某個方向的高級產(chǎn)品經(jīng)理，這才是目標(biāo)。

有了目標(biāo)，就要做目標(biāo)分解。

如果目標(biāo)是2個星期內(nèi)招到指定人，如何分解？

如果按照每查看5個簡歷，有1個會邀請來面試；每5個面試中會發(fā)1個offer；每2個offer中有1個會入職。那你要收到50個簡歷，面10個人，發(fā)2個offer，才能把這個人招聘來。

拆到每天中（2周按10天算），你每天需要收到5個簡歷，每天需要面1個人，每周要發(fā)1個offer——這就是目標(biāo)拆解。

如果你自己找的簡歷和HR給你的簡歷，每天少于5封，就要給自己預(yù)警，第二天要加強了。

同時，招聘不是缺人了才招聘，缺人的事情已發(fā)生再啟動招聘，有點飲鴆止渴、事后補救。合理的招聘計劃要有前瞻性，提前儲備可能缺少的人才，這里不展開講。

2. 確定招聘崗位的工作內(nèi)容和需要的能力是什么

這其實就是大家說的JD（JobDiscribtion職位描述），包括崗位職責(zé)和任職要求。

崗位職責(zé)，就是工作內(nèi)容；任職要求就是經(jīng)驗和能力的要求。

對招人看得很重的招人者，會基于工作崗位自己寫JD；而懶的招人者，會在網(wǎng)上copy一個同類型的JD——從這可以看得出招人者的對招人的重視。

如果你請求別人幫你推薦、留意相關(guān)的人才，給別人一份JD，是最基本的尊重。只讓別人留意人才，給不JD，那是耍流氓，那不是真的重視招聘。

3. 確定期待什么態(tài)度的人

找人才，能力是一方面，態(tài)度更加重要。

你要確定你要找的人，是具有什么特質(zhì)的人。比如主動積極性、執(zhí)行力強、誠實正直、有激情的人，那你要針對這些特質(zhì)，設(shè)定一些合適的面試題目或考察目標(biāo)。

很多招聘者只重能力的考察，如產(chǎn)品能力、業(yè)務(wù)能力，而忽略態(tài)度的考察；因為能力的考察更容易，這實際上屬于犯懶。

遇到能力不錯、主動性差一些的人；和遇到主動性強、能力差點的人。

選擇哪個呢？

多數(shù)招聘者會選擇有能力的人；但是從長遠點來看，有態(tài)度的人更值得選擇。

我們經(jīng)常聽到牛根生先生的用人策略：

有德有才，破格重用。有德無才，培養(yǎng)使用。有才無德，限制錄用。無徳無才，堅決不用。

這里的德就是態(tài)度，才就是能力。

我們也經(jīng)常聽到“德才兼?zhèn)洌缘聻橄取薄?/p>

所以當(dāng)遇到能力和態(tài)度的問題，難于決策時，優(yōu)先態(tài)度就好了。

4. 選擇何種招聘策略

是社招、校招還是獵頭招？

• 社會招聘：直接購買人們已經(jīng)累計的工作經(jīng)驗和能力。
• 校園招聘：市場買不到或很難買到現(xiàn)成的工作經(jīng)驗和能力，只能自己選種子、自己種、讓結(jié)出果實。所以種子是關(guān)鍵，大學(xué)是種子的聚集地，好大學(xué)是好種子的聚集地。
• 獵頭招聘：不是找那種主動求職者，而是挖那種在核心崗位上對現(xiàn)狀滿意、或者管理者中被各種獎勵禁錮的被動求職者。

這三種招聘方式各有特點：

• 社會招聘，是采集型人力資源策略，采集現(xiàn)成的；
• 校園招聘，是農(nóng)耕型人力資源策略，需要自己種；
• 獵頭招聘，是狩獵式人力資源策略，需要去深挖。

如果是社招，是依賴HR去找人、找簡歷，還是自己去找簡歷？

• 依賴HR找簡歷，相對不可控，需要做好過程控制，每天看看簡歷數(shù)是否達到要求的數(shù)量；
• 依賴自己找簡歷，相對可控，但是對你時間要求很大，一般選擇工作額外的時間去找。

一般是自己找+HR找同步進行，效率更高。至于滿足要求的簡歷，約到公司來面試的流程，就統(tǒng)一找HR出口就行了。

招聘中——識別陷阱

1. 怎么樣過濾面霸

面霸是那種面試中表現(xiàn)很好、但是具體工作中表現(xiàn)遠不如預(yù)期的人；也就是面試中的巨人，行動的矮人。

這種人是要特備警惕，并要過濾掉的；否則花費很大代價，找一個并不合適的人，而時間已經(jīng)過去了，事情已經(jīng)耽誤了。

時間成本往往是個人和組織最大的成本。

如果用戶面試表現(xiàn)確實很好，可以通過以下一些方法來甄別是不是面霸。

• 問細節(jié)的問題，在他歷史工作中，問幾個很具體、很細節(jié)的點，看他是否了解。
• 交叉面試，讓其他部門同事來聊聊，看是怎么樣的反饋；一般大一些的公司，都會有交叉面試。
• 借助HR的力量，和HR說明白這個候選人面試溝通能力很強，要著重甄別是不是面霸。

如果確實錄用了，在試用期表現(xiàn)有很大問題，可不讓轉(zhuǎn)正，這是事后止損的方法了。

2. 怎么樣過濾不符合團隊價值觀的人

價值觀，很多人看來是個比較虛的東西。但團隊價值觀，是做事的指導(dǎo)準(zhǔn)則，是做兩難決策的良好工具。

在價值觀考察上，更多的是考察這個員工的態(tài)度是不是滿足價值觀需求。

• 可以針對價值觀，設(shè)置一些開放性問題。比如，當(dāng)你遇到某個問題時，你一般用什么原則指導(dǎo)自己去做決定。
• 還可以在具體面試中，通過和他的溝通，看他是個怎么樣的人，是不是適合團隊。
• 也可以在面試最后的溝通階段，說明自己公司或團隊的價值觀，看他是如何理解的。

3. 產(chǎn)品經(jīng)理招聘，主要考察什么

對產(chǎn)品經(jīng)理的考察，我覺得主要是這三個方面。

1. 產(chǎn)品的基本功，也就是作為產(chǎn)品經(jīng)理這個角色的需要的基本素質(zhì)、基本能力，比如用戶意識、分析問題解決問題意識、文檔能力、溝通能力、項目推進能力等。
2. 業(yè)務(wù)能力，是不是真的懂這個崗位的業(yè)務(wù)，是否可稍作培養(yǎng)就能用。因為公司是以賺錢為目的，而不是以培養(yǎng)人為目的，還是要找能馬上著手解決當(dāng)前問題的人。
3. 思維的廣度和深度，對某些問題的看法和角度，看這個人的認知能力如何，潛力如何。

4. 如何拒絕面試失敗者

這是用人單位做得最糟糕的地方。

最常見的是，面試完后讓你回去等通知，結(jié)果就沒有結(jié)果了；還有HR會和你說，后面會再安排你過來復(fù)試，你滿懷期待等著，結(jié)果后面再也沒有結(jié)果了。

在我看來，這是懶、是短視。

要知道，來你公司面試的，你沒有錄用，不少就到你競爭對手的公司去了。

你留下的這個體驗，給人的感覺是輕浮、傲慢、不守信等，是很糟糕的體驗。

不要說，沒有通知就是沒有通過面試，哪天等你不是面試官，而是應(yīng)聘者了，你就知道這是多么糟糕的體驗。但凡有點能力和態(tài)度的人，遭遇這種情況，大概率不會再去這家公司了，并且還各種說這家公司的不是。

阿瓜約效應(yīng)說明，一個人對產(chǎn)品或服務(wù)滿意，他會把這種好的感覺告訴周圍的8個人；而不滿意的話，他會把這種不好的印象至少會告訴周圍的20個人。

更有可能的是，極少的面試失敗者，在后續(xù)的職業(yè)發(fā)展中，會自己創(chuàng)業(yè)、成立公司、推出新產(chǎn)品；你或許不是多了一個合作伙伴，而是一個敵人。

據(jù)說Instagram創(chuàng)始人之前也因應(yīng)聘Facebook被拒，之后Facebook收購Instagram花費了150億美金。

合適的做法是：

• 直接告訴應(yīng)聘者，沒有通過這次面試；但是他有哪些閃光點，給予鼓勵，期待下次有合作。
• 如果你不方便直接告訴應(yīng)聘者，你可讓HR介入，讓HR通知應(yīng)聘者，說這次面試沒有通過，期待下次合作。
• 如果你或HR讓他回去等通知，告知他一個期限；然后在這個期限前，郵件通知他這次沒有通過，給予鼓勵，期待后續(xù)合作。

有反饋的感覺很好，哪怕是沒通過，期待越來越多公司這么做。

招聘后——做出決策

1. 確定入職者和入職時間

如果覺得候選人不錯，滿足要求，趕緊發(fā)offer，否則就被別家公司搶走了。因為經(jīng)過幾輪下來，你覺得好的人，其他家公司也能看上。

同時，如果只發(fā)一個offer，是不保險的，一般要發(fā)2個offer，才有一個入職。

這種情況下，不是每個招聘崗位都發(fā)2個offer，而是發(fā)一個最合適的人的offer，然后備選1-2個可發(fā)offer的人；如果第一個offer沒有入職，再發(fā)第二個offer。

招人為何難？

一方面是確實找到合適的人難；另一方面找到合適的人了，他不一定來，選擇是相互的。

所以，對于確定了入職時間的入職者，HR要做的一個很重要的工作是，做好入職前這段時間的關(guān)系維系和監(jiān)控工作，了解offer人能否按時入職；如果不入職了，提前知道，提前準(zhǔn)備。

2. 安排導(dǎo)師

好不容易招聘到一個合適的人，為了讓新人快速融入團隊和了解公司情況，最好是安排導(dǎo)師。但不要停留在形式上，而是要真正形成師徒制，進入到考核。

為何安排導(dǎo)師這么重要，因為這關(guān)乎新人入職體驗重要環(huán)節(jié)。

針對新人，一般公司有安排了新員工入職培訓(xùn)，這個只能說說公司大面的事情。如果要讓新員工在工作中遇到問題就有人來指導(dǎo)、遇到疑惑就有人解答，師徒制會是最有效的方式之一。

3. 安排試用期目標(biāo)

還有一個重要的事情，就是新人入職后的試用期工作安排和工作目標(biāo)。

要知道，新員工入職后，一般都是熱情高漲、特別想做事的。但是客觀來講，新員工不適合做比較復(fù)雜、比較重要的項目。如果你把新人丟在那里，沒有明確的目標(biāo)驅(qū)使他，他會無所適從，一但還有備選的機會，人家就走了。

所以，對于新人，要清楚告知他的工作內(nèi)容和試用期目標(biāo)。哪怕短期內(nèi)不讓他參與一些項目，也要告訴他，在試用期做好準(zhǔn)備和儲備，來日方長，機會隨時有。

最后還說一個問題，為什么內(nèi)推這么重要？

因為它解決了信任的問題，也就是有人為這個陌生的應(yīng)聘者背書，相當(dāng)于內(nèi)推者給被內(nèi)推者做了擔(dān)保。

這種情況下，公司就很好做決策了，同樣是陌生人，我是選擇有員工為他做擔(dān)保的呢？還是沒有擔(dān)保的呢？

從風(fēng)險控制的角度講，降低了決策門檻，還降低了風(fēng)險，提升了效率，何樂而不為呢？

這是關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理招聘的一些思路（其實也不只是產(chǎn)品經(jīng)理啦，所有招聘都是這樣；只不過我是做產(chǎn)品的，就從這個角度來闡述了）。

接下來，會另起篇幅說說產(chǎn)品經(jīng)理面試的一些常見問題，請期待。

作者：岳老三，崇尚用產(chǎn)品思維挖掘事務(wù)背后本質(zhì)。微信公眾號：產(chǎn)品筆記（ID：cpbiji），歡迎交流。

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