在不同的公司，學(xué)不同的東西。

今天，我想談?wù)劇皩W(xué)習(xí)型組織”和“知識(shí)型員工”。

近日，我想到兩個(gè)場(chǎng)景：

場(chǎng)景一

1806年，普魯士遭受拿破侖大軍的毀滅性打擊，損失了一半國(guó)土，承受了巨額戰(zhàn)爭(zhēng)賠款。

當(dāng)時(shí)的普魯士國(guó)王威廉三世，想要重整旗鼓，挽救這個(gè)逼近亡國(guó)邊緣的危局，就問(wèn)下面的大臣和官員：“該怎么辦？”

最先發(fā)表意見(jiàn)的，是國(guó)防部長(zhǎng)，這個(gè)拿刀把子的一介武夫激動(dòng)說(shuō)：“振興國(guó)家最先要做的，是讀書。要讓將軍們進(jìn)修，士兵們讀書，要讓國(guó)民普及基礎(chǔ)教育?！?/p>

之前的一敗涂地，不是輸在戰(zhàn)略、戰(zhàn)法和武器彈藥上，而是人員素養(yǎng)不行，駕馭不了最新的戰(zhàn)略、戰(zhàn)法、武器彈藥和戰(zhàn)局態(tài)勢(shì)。

普魯士當(dāng)時(shí)的主要對(duì)手拿破侖·波拿巴，大軍所到之處都會(huì)有一個(gè)流動(dòng)圖書館隨行，哪怕戰(zhàn)情最激烈的時(shí)刻，拿破侖還有心情研究平面幾何學(xué)，構(gòu)造了拿破侖大三角。

場(chǎng)景二

2017年，是50%以上的投資基金最后一次募到錢的日子。

是的，你沒(méi)有看錯(cuò)，半數(shù)以上的基金，募到的第一期基金也是它最后的一期。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的一輪商業(yè)紅利，2017年基本消失了。

當(dāng)時(shí)很多人幻想“下半場(chǎng)”，那么，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)是什么呢？

有人說(shuō)是國(guó)際化，有人說(shuō)是人工智能，有人說(shuō)是精益管理，有人說(shuō)是社交商業(yè)（網(wǎng)紅帶貨）……總之，就是要找到新的發(fā)力點(diǎn)，找到新的變量、新的要素。

時(shí)至今日，真正的新變量、新動(dòng)能是你的學(xué)習(xí)能力。

國(guó)際化、精益管理、人工智能、社交商業(yè)……都是新的變量和要素。可是，你有多大本事駕馭更多的新變量、新要素？

就像拳王泰森所說(shuō)：“每個(gè)人都有一個(gè)計(jì)劃，直到臉上挨了一拳?！?/p>

這個(gè)時(shí)代的最大挑戰(zhàn)，是你要承載更多變化，在各個(gè)行業(yè)的重新洗牌中保持韌性，瞄準(zhǔn)未來(lái)的生意，要靠你的“學(xué)習(xí)型組織”和“知識(shí)型員工”。

這個(gè)事情，你是沒(méi)有選擇的。

所有的公司都難逃一死

“學(xué)習(xí)型組織”的理念已經(jīng)成為一種廣泛的共識(shí)，這得益于《第五項(xiàng)修煉》的作者彼得?圣吉。

有人問(wèn)彼得?圣吉：“究竟什么是學(xué)習(xí)型組織？”

他回答：“如果用兩個(gè)字回答，那就是‘創(chuàng)造’；如果用四個(gè)字回答，那就是‘持續(xù)創(chuàng)造’?！?/p>

現(xiàn)在很多工作，你一根網(wǎng)線就可以在家里做；那么，公司為何還是大量存在？

因?yàn)橐患夜静粌H是各種生意的載體，也是各種知識(shí)資產(chǎn)、精神資產(chǎn)、關(guān)系資產(chǎn)的載體。

學(xué)習(xí)型組織，就是創(chuàng)造、沉淀這些無(wú)形資產(chǎn)的組織形態(tài)。

構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，是領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)化的高級(jí)階段，不管你是CEO、業(yè)務(wù)線總經(jīng)理、部門總監(jiān)或是基層的經(jīng)理、主管，這都是提煉團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)力的必要環(huán)節(jié)。

彼得·圣吉在麻省理工學(xué)院教授管理學(xué)的時(shí)候，喜歡問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：如果團(tuán)隊(duì)是一艘船，領(lǐng)導(dǎo)者的角色是什么？

大多會(huì)說(shuō)是船長(zhǎng)，史蒂夫·喬布斯不也是自稱“海盜船長(zhǎng)”么？

不過(guò)，彼得·圣吉看問(wèn)題沒(méi)這么簡(jiǎn)單，而是將領(lǐng)導(dǎo)者的角色分成了四個(gè)階段：

1. 設(shè)計(jì)者

哪些部分是開疆拓土的，哪些部分是中臺(tái)賦能的，會(huì)有很大不同，本來(lái)是要去打仗的，你不能設(shè)計(jì)成了游艇。

• 當(dāng)你實(shí)現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先的時(shí)候，你很可能兼顧不到成本高企；
• 當(dāng)你做到質(zhì)量出色的時(shí)候，你很可能兼顧不到那些起初質(zhì)量很差、但前途遠(yuǎn)大的產(chǎn)品；
• 當(dāng)你強(qiáng)調(diào)品類豐富的時(shí)候，你就很難做到全是精品；
• 當(dāng)你想做好精品的時(shí)候，你很難兼顧規(guī)模。

這么多的取舍、得失，都是要綜合權(quán)衡的。

2. 掌舵者（船長(zhǎng)）

這個(gè)團(tuán)隊(duì)“為什么”干事、“怎么”干事，你要建立標(biāo)準(zhǔn)。什么叫“做得好”，什么叫“有瑕疵”，都要有清楚的判斷。

3. 服務(wù)生

很多問(wèn)題靠你一個(gè)人站出來(lái)是解決不了的，你要?jiǎng)訂T團(tuán)隊(duì)，你要消除每一個(gè)人的顧慮，這時(shí)服務(wù)是本質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)是手段。

4. 事業(yè)導(dǎo)師

這是高級(jí)階段了，Google、橋水基金等行業(yè)領(lǐng)先公司，普遍將學(xué)習(xí)型組織當(dāng)作人才管理系統(tǒng)中的核心環(huán)節(jié)。而且boss本身就是精神導(dǎo)師，除了引導(dǎo)這個(gè)團(tuán)隊(duì)建立系統(tǒng)的認(rèn)知論、方法論，更要注重信念感和精神氣質(zhì)的沉淀——相信“任何問(wèn)題都有一個(gè)妥當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法”，包容各種難容之事、在各種糾結(jié)中打開原有的認(rèn)知邊界。

領(lǐng)導(dǎo)者（boss）有責(zé)任幫助團(tuán)隊(duì)成員打開心胸、眼界，哪怕是幾萬(wàn)人的大公司，領(lǐng)導(dǎo)者（boss）與每一個(gè)人也有牢固的連接點(diǎn)——共同的精神氣質(zhì)。

海爾CEO張瑞敏在跟一個(gè)跨國(guó)公司總裁對(duì)話時(shí)，聽到對(duì)方說(shuō)：“任何一個(gè)員工，在任何時(shí)候，可以找任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)談任何問(wèn)題。”

張瑞敏問(wèn)：“這樣不影響領(lǐng)導(dǎo)的工作？”

對(duì)方說(shuō)：“會(huì)，但是值得。”

美國(guó)最有名的預(yù)言家凱文·凱利說(shuō)過(guò)：“所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽?！?/p>

因?yàn)槌鞘形{各種人、各種生意、各種想法，海納百川、自然進(jìn)化，是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。

公司不同，公司的主體是生意，是不接受不同人的自由觀念的，是一個(gè)自閉系統(tǒng)，沒(méi)有進(jìn)化時(shí)就崩解了。學(xué)習(xí)型組織的核心意義，就是要刺激這個(gè)“進(jìn)化”。

“學(xué)什么”比“怎么學(xué)”重要

關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建，我始終認(rèn)為，核心問(wèn)題是“學(xué)什么”，然后是“怎么學(xué)”。針對(duì)技術(shù)型公司、銷售型公司、服務(wù)型公司，“學(xué)什么”有很大不同。

1.?技術(shù)型公司重點(diǎn)學(xué)“下沉能力”

華為5G技術(shù)已經(jīng)領(lǐng)先世界，但華為大學(xué)更多思考的，是諸如“摩爾定律的極限在哪里”“香農(nóng)定理還有多大的延拓空間”等基礎(chǔ)科學(xué)問(wèn)題。

就像一座大廈能夠建到什么高度，取決于地基的深度。保持技術(shù)領(lǐng)先，短期可以在技術(shù)應(yīng)用的表層玩各種花樣；長(zhǎng)期看來(lái)，交鋒的焦點(diǎn)還是在對(duì)技術(shù)、人性的深度理解上。

現(xiàn)今，華為大學(xué)的基礎(chǔ)科學(xué)研究、技術(shù)專利沉淀，甚至可以媲美清華大學(xué)、麻省理工的相關(guān)專業(yè)。所以，華為公司一流人才幾乎不會(huì)離職，離職的，大多是一些齒輪型、螺絲型員工。只有華為大學(xué)——華為公司內(nèi)部的學(xué)習(xí)型組織，才能在認(rèn)知高度、眼界視野上與這些一流人才匹配起來(lái)。離開華為，很難有別的更好的地方可去。

2.?銷售型公司重點(diǎn)學(xué)“深度服務(wù)能力”

百麗曾被稱作“鞋王”，凡是女人路過(guò)的地方，都要有百麗。

2014年，百麗開始顯現(xiàn)出頹勢(shì)，因?yàn)槭艿诫娚獭⒕W(wǎng)紅帶貨的沖擊，百麗幾乎淪落到平均每2天關(guān)3家店來(lái)止損的地步了。2017年被高瓴資本收購(gòu)。

外界普遍不看好百麗，認(rèn)為這是一個(gè)江河日下的線下生意?？墒牵哧操Y本創(chuàng)始人張磊當(dāng)時(shí)說(shuō)，百麗做的很多事情，科技公司做不了。

女鞋是供應(yīng)鏈最復(fù)雜的消費(fèi)品類之一，做鞋的企業(yè)從設(shè)計(jì)，到原材料采購(gòu)，到生產(chǎn)加工過(guò)程，到配送，再到零售，每個(gè)環(huán)節(jié)的復(fù)雜程度和對(duì)管理能力的要求都是非常高的。百麗強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力、線下服務(wù)能力幾乎無(wú)可替代，耐克、阿迪達(dá)斯進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)也繞不開百麗。

那么，百麗缺什么呢？

適應(yīng)和進(jìn)化能力。

最需要做的，是建立學(xué)習(xí)型組織，刺激百麗的進(jìn)化。僅僅兩年過(guò)后，百麗從關(guān)店6000家到凈利22億。

百麗的學(xué)習(xí)型組織，究竟學(xué)的是什么？

深度服務(wù)能力。

經(jīng)過(guò)兩年改造，百麗的導(dǎo)購(gòu)，幾乎可以跟帶貨網(wǎng)紅競(jìng)爭(zhēng)。

網(wǎng)紅的優(yōu)勢(shì)是什么？好玩，是年輕消費(fèi)者的談資，以及規(guī)模銷量拿到的更大折扣可以吸引更多消費(fèi)者。

但是，網(wǎng)紅不是沒(méi)有劣勢(shì)，那就是“深度服務(wù)能力”。30歲以上的成熟消費(fèi)者，更加看重貼合自身階層地位、身份需求的消費(fèi)品牌，這是大眾化的流量網(wǎng)紅滿足不了的。

百麗力推實(shí)體店的“智能化”改造，實(shí)現(xiàn)了貨品、會(huì)員、服務(wù)“三通”，將近8萬(wàn)名百麗導(dǎo)購(gòu)，節(jié)省了處理瑣碎工作的時(shí)間。她們可以將服務(wù)經(jīng)驗(yàn)化作數(shù)據(jù)，持續(xù)從數(shù)據(jù)中學(xué)習(xí)，精準(zhǔn)發(fā)掘潛在客戶、忠誠(chéng)客戶，然后進(jìn)行針對(duì)性的深度服務(wù)。

什么是智能商業(yè)？

本質(zhì)上是世事洞明、人情練達(dá)。因?yàn)橹悄?，所以精?zhǔn)；將最好的服務(wù)瞄準(zhǔn)需求最清楚的客戶，使之有特權(quán)感，客戶忠誠(chéng)度自然而然就來(lái)了。

3.?消費(fèi)服務(wù)型公司重點(diǎn)學(xué)“精享消費(fèi)”

有臺(tái)灣品牌機(jī)構(gòu)直言，中國(guó)至少有幾億人的“學(xué)習(xí)型剁手黨”，什么意思呢？

大部分人購(gòu)物頂多就是講一講價(jià)，但是，現(xiàn)在很多年輕人把“一萬(wàn)小時(shí)定律”不遺余力用在了購(gòu)物上。這些人熱衷于研究購(gòu)物、通過(guò)網(wǎng)絡(luò)獲取消費(fèi)信息、調(diào)用全部的知識(shí)儲(chǔ)備來(lái)挑選商品。

不要以為購(gòu)物之前花大量時(shí)間去研究、比價(jià)，就會(huì)謹(jǐn)慎消費(fèi)。恰恰相反，他們會(huì)認(rèn)真讀完知乎上“有什么相見(jiàn)恨晚的零食”這類話題下點(diǎn)贊過(guò)萬(wàn)的回答、以及美食公號(hào)里詳盡的測(cè)評(píng)貼。懂的越多、信息越詳盡，反而越會(huì)刺激購(gòu)買。

Google有研究表明，“更愛(ài)搜”“更會(huì)買”和“花費(fèi)更多”三點(diǎn)之間關(guān)聯(lián)很高。

消費(fèi)服務(wù)型平臺(tái)（比如西五街、小紅書）往往透過(guò)不斷的碎片化學(xué)習(xí)，深度理解用戶的存在感和成就感。比如各種“種草”，他們把給人買禮物當(dāng)作一場(chǎng)考試，詳細(xì)研究“好朋友結(jié)婚送什么” “0-4?歲嬰幼兒禮物清單”等等，所以，什么東西好？怎么買更便宜？這些內(nèi)容都會(huì)變成朋友間有趣的談資，瘋狂向周圍人“種草”和“被種草”。

平臺(tái)與用戶一起學(xué)習(xí)、研究時(shí)尚消費(fèi)潮流，讓買東西變得特別好玩，達(dá)到了那種“精享消費(fèi)”的社交效果。

盡管技術(shù)型公司、銷售型公司、服務(wù)型公司具體“學(xué)什么”，有很大不同。但開放的心胸、創(chuàng)造知識(shí)財(cái)富的動(dòng)力，是一致的。

學(xué)習(xí)型組織是沉淀知識(shí)資產(chǎn)、精神資產(chǎn)的組織，絕非組織學(xué)習(xí)的組織。這需要在開放的環(huán)境中進(jìn)行，這不僅有利于員工之間相互學(xué)習(xí)，還有利于企業(yè)向外部組織（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、聯(lián)盟企業(yè)、客戶、供應(yīng)商）學(xué)習(xí)。

要將公司今日的高點(diǎn)變成一種新的起點(diǎn)，要將行業(yè)今日的高點(diǎn)變成一種新的起點(diǎn)。這就是進(jìn)化，橋水基金創(chuàng)始人瑞·達(dá)利歐將這視作宇宙的第一動(dòng)力。

至于如何具體定義“學(xué)習(xí)型組織”和“知識(shí)型員工”，這本身也是一個(gè)不斷針對(duì)場(chǎng)景需要的適應(yīng)過(guò)程，要看你對(duì)這個(gè)時(shí)代的視野和洞察。

作者：IMS李檬，公眾號(hào)：李檬（ID：imslimeng）

本文由 @IMS李檬 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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