需求管理的本質(zhì)，放大來說，是期望管理。本文通過一則老板“出爾反爾”的案例，探析是否存在一種方法策略，在各方利益與期望沖突的場景下，解決問題，達(dá)成共識。

你的下屬撞爛了大門

老板當(dāng)面說不用賠

回到辦公室

又私下找你說要下屬賠

這樣的“出爾反爾”

該怎么應(yīng)對

到底賠，還是不賠

一、期望管理

每天穿梭于甲方乙方、上游下游、客戶同事，職場人士，尤其是產(chǎn)品經(jīng)理，需要在或類似或不同或相悖的紛繁需求之間，找到完美的平衡點，并促成共識。

這個日常工作中最核心的痛點之一，用產(chǎn)品經(jīng)理的話來說，就是需求管理。而需求管理的本質(zhì)，放大來說，是期望管理。

本文通過一則老板“出爾反爾”的案例，探析是否存在一種方法策略，有助于包括產(chǎn)品經(jīng)理在內(nèi)的職場人士，在各方利益與期望沖突的場景下，解決問題，達(dá)成共識。

說明：

• 本文案例已在眾多自媒體或短視頻中分享和傳播，筆者目前所能查到的資料顯示，案例的視頻版本最早出現(xiàn)于《奇葩說》第4季（2017-06-09期）；
• 本文的角度不在于高情商說話與處事，而在于需求與期望管理的方法論探討；
• 本文將嘗試透過現(xiàn)象看本質(zhì)，通過案例抽象方法策略，拒絕無法復(fù)制的“抖機(jī)靈”。

二、賠與不賠

團(tuán)隊成員小李，因一時疏忽，撞爛了公司玻璃門，且正好被總經(jīng)理老王撞見。老王當(dāng)著小李的面說，沒關(guān)系，人沒事就好，門的問題公司會自行處理。待回到辦公室，老王找來作為小李上司的你，要求你讓小李賠錢修好公司大門。

此時，作為小李上司的你，應(yīng)該：

A. 說服老王，已經(jīng)在小李面前承諾了公司會處理，就不應(yīng)該再讓小李賠償

B. 說服小李，總經(jīng)理只是說場面話，不算數(shù)，該賠就賠

C. 自己掏錢解決，這樣既維護(hù)了總經(jīng)理的權(quán)威，又獲得了小李的感激

給自己一點時間，思考一下，并歡迎在下方留言探討。

三、案例分析

接下來，我們將對此案例進(jìn)行分析。

為便于讀者理解，將引入《金字塔原理》中的SCQA模型，進(jìn)行拆解與陳述。

《金字塔原理》中的SCQA故事框架模型

3.1 Situation 情景

在情景分析中，主要關(guān)注兩點：

1. 利益相關(guān)方的角色
2. 利益相關(guān)方的期望

1）利益相關(guān)方的角色

在本文案例中，非常明顯，利益相關(guān)方為：

• 老王，總經(jīng)理，權(quán)力大，利益相關(guān)性大；
• 小李，基層員工，權(quán)力小，利益相關(guān)性大。

2）利益相關(guān)方的期望

圍繞大門損壞，利益相關(guān)方的期望也顯而易見：

• 老王，要打爛大門的員工賠錢；
• 小李，領(lǐng)導(dǎo)履行承諾，不用賠錢。

綜合起來，就是：

3.2 Complication 沖突

老王與小李的利益關(guān)系都較大，但老王的期望與小李的期望，看上去存在明顯沖突。

站在老王的角度，是“想要小李賠錢的期望”與“對小李無需賠錢的承諾”的沖突。

站在小李的角度，是“不小心打爛了公司大門的事實”與“希望領(lǐng)導(dǎo)履行承諾不用自己賠錢的期望”的沖突。

簡而言之，沖突就是，一個要賠，一個不賠。

3.3 Question 問題

到底是讓小李知道總經(jīng)理“出爾反爾”后賠錢了事，還是說服總經(jīng)理不能“出爾反爾”，還是自己掏個腰包做一回和事佬？

到底是賠，還是不賠？

如何，才能有一個彼此都能接受的方案，達(dá)成共識，解決此事？

3.4 Answer 答案

1）重新審視利益雙方的期望

首先，我們先回到起點，再次審視利益雙方的期望。

這一次，我們不僅僅考慮這件事本身“賠與不賠”的解決，還需要考慮這件事的解決過程和最終解決方案對利益雙方后續(xù)工作的影響。

于是，不難發(fā)現(xiàn)：

總經(jīng)理的期望：

• 要打爛大門的員工賠錢；
• 要體現(xiàn)自己對員工的關(guān)懷；
• 要維護(hù)自己的權(quán)威。

小李的期望：

• 領(lǐng)導(dǎo)能履行他的承諾；
• 不用賠錢；
• 希望這件事不要影響領(lǐng)導(dǎo)和同事對他的評價。

看上去仍然無法直接達(dá)成一致，但可喜的是，已經(jīng)存在回旋的空間。

那么，我們進(jìn)行下一步。

2）找出“相對弱勢”一方

當(dāng)各方利益存在錯位時，常用的方法之一，就是從相對弱勢或容易妥協(xié)的一方入手。

毫無疑問，在本文案例中，無論情理、職位，小李都是相對弱勢的一方。

我們將從小李的“期望調(diào)整”入手。

3）引導(dǎo)“相對弱勢”一方的期望

回歸至人之常情，欠債還錢，天經(jīng)地義。

所以，如果總經(jīng)理老王不出現(xiàn)，正常情況下，于情于理，小李是必須承擔(dān)撞壞大門的全部責(zé)任的。

因此，我們將小李的期望“合理化”為：

• 領(lǐng)導(dǎo)“最好”能履行他的承諾；
• 作為有擔(dān)當(dāng)?shù)娜?，合理范圍?nèi)賠償，是應(yīng)當(dāng)?shù)模?/li>
• 希望這件事不要影響領(lǐng)導(dǎo)和同事對他的評價。

4）輸出符合各方預(yù)期的解決方案

在滿足總經(jīng)理老王的訴求，且同時盡量不引起小李反感的預(yù)設(shè)條件下，解決方案應(yīng)有以下原則：

• 默認(rèn)總經(jīng)理的承諾有效；
• 預(yù)設(shè)小李是有擔(dān)當(dāng)?shù)膯T工；
• 適當(dāng)賠償，合情合理：對總經(jīng)理承諾的大度回應(yīng)，對公司規(guī)章制度的尊重，小李自身品質(zhì)的體現(xiàn)。

所以，作為居中溝通角色的你，可能的最終解決方案是：

四、七步法則

通過以上案例，結(jié)合SCQA模型，應(yīng)對期望沖突進(jìn)行管理的方法策略，可以梳理為：

說明：

• “相對弱勢”的一方，不能僅通過地位來判定；
• “相對弱勢”，核心在于是否可以進(jìn)行期望引導(dǎo)，地位強(qiáng)勢方的某些訴求，也可成為“相對弱勢”可引導(dǎo)的期望；
• 期望引導(dǎo)，可通過信息錯位、錨定原則等進(jìn)行具體管控。

五、后記

無論是在《奇葩說》中，還是在其它的自媒體分享中，對此案例給出的最終答案，大多是：

“你跟老板關(guān)系怎么這么好，剛才老板特地把我叫過去，打招呼說，讓你賠個便宜的就行?！?/p>

在諸多的解讀或分享中，更多的也是從高情商說話和職場規(guī)則的角度展開。因此，網(wǎng)上有不少評論和反饋，將此類案例定性為“抖機(jī)靈”或“讓人反感的和稀泥套路”。

但是，筆者至今仍然清晰記得的是，在第一次看到此案例視頻的最后，那句醍醐灌頂?shù)慕Y(jié)語：

“所有的問題，都有更好的解決方案?！?/p>

為了證明此方法論不僅對職場事務(wù)有益，也對具體的產(chǎn)品設(shè)計有用，筆者將在本系列的下一篇文章中，分享基于此方法論的具體產(chǎn)品設(shè)計案例。

通過SCQA和期望管理”七步法則“，針對看似難解的產(chǎn)品需求，設(shè)計低成本、快速便捷且可衍生想法的高效試驗原型。

IDEO設(shè)計思維，嘗試試驗設(shè)計原則

作者：唐寂；微信公眾號：刀法入兵（ID：daofajia）。品牌車企車聯(lián)網(wǎng)生態(tài)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，智慧出行行業(yè)十年產(chǎn)品人，“影子評審團(tuán)”評委，曾主導(dǎo)車企多款重量級產(chǎn)品的定義重構(gòu)和互聯(lián)網(wǎng)超級應(yīng)用融合上車。

本文由 @唐寂 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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