新冠疫情從“謠言”開始，各種觀點(diǎn)不斷浮現(xiàn)，公眾依然處于一團(tuán)迷霧之中，這像極了在不確定性情況下必須采取行動(dòng)的敏捷組織。我們可以從疫情中學(xué)到什么？唯有回顧，才能更好地反思和提升。

許多人把敏捷理解為“快”，準(zhǔn)確地說(shuō)，敏捷不是多快好省，而是適應(yīng)變化的能力。

敏捷主要的原則與實(shí)踐可以分為兩類：

一類是促使團(tuán)隊(duì)快速響應(yīng)不確定性造成的變化，從而提升應(yīng)對(duì)能力，它通常會(huì)貫穿團(tuán)隊(duì)的日?；顒?dòng)。

另一類是降低短期目標(biāo)的不確定性，從而有效管理不確定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，這類實(shí)踐通常結(jié)合需求管理與管理決策來(lái)執(zhí)行。

接下來(lái)我們就看看，從疫情我們可以學(xué)到些什么。

一、重視日常實(shí)踐執(zhí)行：增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)快速響應(yīng)能力

武漢疫情中，一邊是醫(yī)院物資緊缺向社會(huì)求助，另一方面是武漢紅十字會(huì)八方物資堆積如山“調(diào)配不及時(shí)”。

無(wú)論武漢紅十字會(huì)如何解釋，它畢竟是一個(gè)救援機(jī)構(gòu)，其職責(zé)就是處理突發(fā)事件中的救援活動(dòng)，面對(duì)疫情的快速響應(yīng)能力與意識(shí)，實(shí)在是不敢恭維。

作為組織，如何有效避免這種職責(zé)與能力意識(shí)嚴(yán)重不匹配的情況？

養(yǎng)兵千日，用兵一時(shí)，需要重視日常的實(shí)踐執(zhí)行，強(qiáng)化與職責(zé)匹配的實(shí)踐目標(biāo)。

敏捷實(shí)踐中，哪些需要被關(guān)注和貫穿到團(tuán)隊(duì)的日常工作與活動(dòng)中來(lái)呢？

1. 提高信息透明度

疫情信息如果能及時(shí)傳遞給公眾，除能更早減少病毒傳播外，也能減少公眾信息不明時(shí)焦慮和時(shí)間精力浪費(fèi)。

要提升團(tuán)隊(duì)任務(wù)處理效率，需要有一套信息透明的機(jī)制。

無(wú)論是使用Backlog，還是看板，待辦任務(wù)需要對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)可見。

在每日站會(huì)上，團(tuán)隊(duì)除跟蹤每個(gè)成員的進(jìn)展之外，還需要對(duì)待辦事項(xiàng)進(jìn)行梳理，更新優(yōu)先級(jí)和澄清變化，“昨日事、今日事、風(fēng)險(xiǎn)事”，確保團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)確把握當(dāng)前與下一步的任務(wù)細(xì)節(jié)，不要像一問(wèn)三不知的唐主任，事到臨頭還諸事不清。

2. 共享職責(zé)

全國(guó)人民都飽受了湖北各部門相互推諉扯皮的災(zāi)難性后果。在軟件團(tuán)隊(duì)中，由于每個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、能力和業(yè)務(wù)知識(shí)面的差異，許多管理者為追求短期效率，偏向于劃分職責(zé)區(qū)域。

豈不知，業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)，最終都是導(dǎo)向結(jié)果的，人在區(qū)域內(nèi)呆久了，就會(huì)喪失目標(biāo)感知，只看到眼前三分地。

促進(jìn)團(tuán)隊(duì)參與不同角色的活動(dòng)，在不同業(yè)務(wù)和模塊輪換成員，鼓勵(lì)“終結(jié)事情”的人，有利于長(zhǎng)期的效率提升。

3. 保持頻繁發(fā)布節(jié)奏

如果紅會(huì)在日常工作中，就嚴(yán)格按照突發(fā)事件的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)每件援助品，實(shí)施嚴(yán)格的管理流程，什么時(shí)間必須記錄，什么時(shí)間必須匹配到救助對(duì)象，什么時(shí)間必須發(fā)放，就很難出現(xiàn)“調(diào)配不及時(shí)”。

敏捷團(tuán)隊(duì)也一樣，如果沒(méi)有養(yǎng)成平常的頻繁集成和發(fā)布的習(xí)慣，最終產(chǎn)品的交付很難提速。10天10夜交付的火神山，能出自節(jié)奏松懈的團(tuán)隊(duì)？

二、制定迭代目標(biāo)：有效管理不確定性

毫無(wú)疑問(wèn)，相對(duì)快速響應(yīng)，管理不確定性更困難，比如通過(guò)需求估算和價(jià)值排序，降低最終交付物風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)需求拆分，減少每個(gè)迭代內(nèi)的變更和返工。

這些都是敏捷轉(zhuǎn)型中的難點(diǎn)，但它更需要被優(yōu)先解決——在產(chǎn)品目標(biāo)尚不明確的情況下，首先要保證大方向沒(méi)有偏差，找到準(zhǔn)確著手點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)快速響應(yīng)才有用武之地。

疫情最令人嘆息的就是決策者一系列“騷操作”：專家說(shuō)，我們的認(rèn)知是在不斷迭代的；官員說(shuō)，我們需要考慮、平衡很多因素。

雖然不及疫情這樣的重大事件，但組織與產(chǎn)品研發(fā)的一系列決策，也是異常復(fù)雜的，令管理者最后也靠“拍腦袋”下決策，等著產(chǎn)品跑上線再撞結(jié)果。

如果我們嘗試將復(fù)雜的局面劃分成數(shù)個(gè)在不同階段考慮的小目標(biāo)，又會(huì)怎樣呢？我們把武漢疫情制定為一周一迭代的計(jì)劃。

1. 迭代 0：12.2~12.8

發(fā)現(xiàn)第一例，檢驗(yàn)報(bào)告結(jié)為SARS病毒感染。這時(shí)候的目標(biāo)是什么？

• a. 按照SARS治療方案把這個(gè)病人治好？
• b. 防御更多的人感染？

也許我們選擇a，因?yàn)樗壳皝?lái)說(shuō)事實(shí)更確定。

2. 迭代 1：12.9~12.16

發(fā)現(xiàn)第二、三例。已經(jīng)有更多的人感染了，那除了迭代0未選擇的目標(biāo)b外，還需要新增一個(gè) c.找到并封鎖傳染源關(guān)系。但此階段b更加明確。

3. 迭代 2：12.17~12.24

更多的有傳染病關(guān)系的患者出現(xiàn)了，這時(shí)候目標(biāo)就成了c，新增目標(biāo)-d.檢查是否有大面積傳播，e.檢查資源是否緊缺等等。

上圖是新英格蘭雜志上公布的病患統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，早期病患集中在金銀潭醫(yī)院，每天的數(shù)據(jù)也是可以得到的。但直到12月31日，疑似的傳染源華南海鮮市場(chǎng)才被關(guān)閉，此時(shí)已經(jīng)太晚了。

原本在迭代1，12月16日，就應(yīng)該達(dá)成防御更多的感染，讓公眾加強(qiáng)防護(hù)，可惜，直到整整一個(gè)多月后，2020年1月23日武漢封城后，公眾才意識(shí)到疫情的嚴(yán)重性。

越是復(fù)雜局面，越想掌握整體，就越容易失控。

在這樣撲朔迷離的情況下，決策者過(guò)多的“全盤考慮”，思前想后，希望掌握更多的“確鑿信息”，而不是根據(jù)有限的事實(shí)證據(jù)采取果斷的眼前措施，導(dǎo)致最后傳染沒(méi)控制住、醫(yī)療資源也沒(méi)跟上，至于經(jīng)濟(jì)影響的挽回，這更是無(wú)法通過(guò)掌握全部信息來(lái)制定決策的。

4. 迭代目標(biāo)規(guī)劃

敏捷的迭代目標(biāo)規(guī)劃，正是在信息掌握不夠全面準(zhǔn)確的情況下，根據(jù)手上最具事實(shí)說(shuō)服力的信息，作出眼下的滿意解而不是最優(yōu)解，然后全力去達(dá)成滿意解，在每個(gè)階段動(dòng)態(tài)地調(diào)整目標(biāo)，幫助組織去一步一步穩(wěn)健地捕捉、化解市場(chǎng)變化潛在帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

以下是我們?cè)谛庐a(chǎn)品不確定性管理與產(chǎn)品迭代規(guī)劃的映射：

三、重視少數(shù)派：降低不確定性下的決策風(fēng)險(xiǎn)

本次疫情，最早發(fā)現(xiàn)和悄悄發(fā)出警告的是一線醫(yī)生，然而在2020年1月1日，警方公布“造謠者被依法查處”。

事后一些觀點(diǎn)認(rèn)為，疫情是因?yàn)橐痪€的醫(yī)生沒(méi)見過(guò)、不重視，需要建更好的大數(shù)據(jù)平臺(tái)，把異常的臨床信息及時(shí)傳遞給專家。

但歷史上許多傳染病，都是臨床醫(yī)生發(fā)現(xiàn)和確定的。后來(lái)的事實(shí)也說(shuō)明，正是這八個(gè)人在迭代3階段最早正確地選擇了目標(biāo)b防御更多的人感染。這反映了幾種決策中易出現(xiàn)的偏差。

1. 專家意見壓倒一線

瞬息變化的情況下，一線接觸的信息才是最準(zhǔn)確及時(shí)的，精益中對(duì)產(chǎn)品研發(fā)知識(shí)的說(shuō)法是，一線工人的知識(shí)總和超過(guò)專家知識(shí)總和。

事后專家說(shuō)，我們的考慮是基于科學(xué)的。

疫情到底是不是個(gè)科學(xué)問(wèn)題不好判斷，但企業(yè)組織面臨這樣的重大問(wèn)題時(shí)，絕不是以發(fā)表管理學(xué)論文為目的，而是以經(jīng)營(yíng)、利潤(rùn)和生存為目的。

2. 權(quán)力意志壓倒專業(yè)人士

涉及公眾健康安全的訊息，到底醫(yī)生能不能說(shuō)？在什么范圍內(nèi)說(shuō)？相信在法律上根本沒(méi)有這樣的規(guī)定，所以就按“謠言”處理。

在組織里，僅僅只有“專業(yè)人干專業(yè)事”是不夠的，專業(yè)人士需要有相應(yīng)的權(quán)力、責(zé)任和資源。否則，這些權(quán)力、責(zé)任和資源就落到了非專業(yè)人士手里，將很難保證它能夠發(fā)揮效果。

3. 拒絕有瑕疵的觀點(diǎn)

八個(gè)人“被造謠”的原因在于，新冠狀病毒不是SARS病毒，后來(lái)還要不失尷尬地解釋，八個(gè)人造謠是因?yàn)椤罢J(rèn)知局限”，新冠病毒和SARS很相似，他們無(wú)法做出準(zhǔn)確判斷。結(jié)果是，新冠病毒比SARS傳播更大。

在組織中也是這樣，一些觀點(diǎn)可能并不完善，但這些不完善的點(diǎn)可能并不重要，重要的是，采納這些觀點(diǎn)是不是能夠發(fā)揮出重大的積極影響。

四、怎么做決策更好

如果在組織中，少數(shù)人提出了一些令人吃驚的觀點(diǎn)；或者我們手頭的一些信息，只有少數(shù)人持正面態(tài)度；一些產(chǎn)品特性，只有少數(shù)人支持和喜歡；那么我們應(yīng)該如何做，可以降低當(dāng)下決策在未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)？

組織決策理論的大師赫伯特·西蒙認(rèn)為，決策就是解決兩個(gè)問(wèn)題，即目標(biāo)的確定和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。重視少數(shù)派觀點(diǎn)，可以幫助我們?cè)诓淮_定性下做出更好的決策。

1. 少數(shù)派豐富了目標(biāo)選項(xiàng)

決策者充分評(píng)估少數(shù)派持有觀點(diǎn)究竟導(dǎo)向什么樣的目標(biāo)，并與自身以及“多數(shù)派”的目標(biāo)進(jìn)行權(quán)衡，以確定組織的目標(biāo)。如果充分意識(shí)到少數(shù)派觀點(diǎn)背后的目標(biāo)是“防御更多的人感染”，與自身目標(biāo)“避免公眾恐慌”權(quán)衡利弊，那就應(yīng)當(dāng)采納明確在阻止感染傳播的少數(shù)派觀點(diǎn)。

2. 少數(shù)派豐富了目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段

少數(shù)派提出的觀點(diǎn)背后，究竟存在什么樣的依據(jù)？這些依據(jù)有事實(shí)支撐嗎？比如出具的檢查報(bào)告，重現(xiàn)實(shí)驗(yàn)，等等。

由于個(gè)體成長(zhǎng)背景和體驗(yàn)，每個(gè)人都有自己的偏好，但只有用事實(shí)來(lái)證明觀點(diǎn)，才可能成為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的待選項(xiàng)，否則只是一種待定的想法或推測(cè)，無(wú)論是否有專家或多數(shù)人支持，都需要考慮試錯(cuò)成本。

3. 少數(shù)派覺(jué)察事實(shí)盲區(qū)

由于每個(gè)人對(duì)信息的掌握都有局限性，在不確定性情況下，決策者更應(yīng)該找出那些被大多數(shù)人忽略的信息，要特別重視不同的觀點(diǎn)。

瑞幸咖啡就是一個(gè)很好的例子。許多人聲稱不看好、難喝、喝它就是因?yàn)榱畠r(jià)，但就是沒(méi)有去考慮，是不是存在不同的觀點(diǎn)？

比如說(shuō)筆者曾經(jīng)發(fā)過(guò)一個(gè)朋友圈信息，一個(gè)回復(fù)說(shuō)“主要是難喝，不打折不考慮”，另一個(gè)回復(fù)說(shuō)“口味調(diào)得挺好喝的，我一向喝美式”。只有看到那些確實(shí)存在的盲區(qū)，才能避免得出錯(cuò)誤的結(jié)論。

敏捷組織中，需要存在這樣的一些少數(shù)派，他們幫助組織提供更多的目標(biāo)選擇、方法手段和不易覺(jué)察的證據(jù)，而這些恰恰就有可能是不確定性帶來(lái)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

本文由 @陳加興 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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