對于一個小團(tuán)隊(duì)來說，一樣可以做成大事。但是管理小團(tuán)隊(duì)同樣不是一件簡單的事情，本文作者用自己的親身經(jīng)歷分享如何管理好一個團(tuán)隊(duì)，希望對你有幫助。

如果你問我，小團(tuán)隊(duì)可能做成大事嗎？

在5年前，我可能會猶豫，畢竟創(chuàng)業(yè)九死一生，這條路本已荊棘滿地，如果還沒人一起扛，那應(yīng)該死的更快。但現(xiàn)在，在經(jīng)歷了這五年業(yè)務(wù)的成長后，我會直截了當(dāng)?shù)鼗卮穑寒?dāng)然可以！小團(tuán)隊(duì)照樣可以做大事！

細(xì)細(xì)盤了一下，這五年來，我們在一個垂直細(xì)分領(lǐng)域從0用戶量做到2000萬+，頭一年10倍增長后，接下來每年都保持100%的增長。其中包含工具產(chǎn)品1款，內(nèi)容產(chǎn)品1款，并有3個20w+粉絲的微信公眾號。小程序矩陣已起步，目前看到開局不錯，今年預(yù)期營收X千萬，還有孵化中的產(chǎn)品2個……

那做好這些事情到底需要多少人呢？

其實(shí)在最開始團(tuán)隊(duì)只有5人，而且截止當(dāng)前，包括產(chǎn)品、運(yùn)營、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試在內(nèi)，總規(guī)模也就50人。

再放眼看看互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)業(yè)，阿里巴巴在創(chuàng)建的時候只有18個人，東拼西湊50萬開啟了商業(yè)帝國；美團(tuán)是王興在經(jīng)歷了校內(nèi)網(wǎng)與飯否雙重失敗后殺入的；字節(jié)頭條是張一鳴帶著一個30人的小團(tuán)隊(duì)，從知春路上的一間民房出發(fā)，一路把產(chǎn)品做到全世界。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)故事都是一個傳奇，幾乎都是平地而起，從單點(diǎn)突破，然后迅速成長。極少有工業(yè)時代的大財(cái)團(tuán)擴(kuò)張、規(guī)模復(fù)制等一系列因?yàn)槿肆γ芗瘡亩鴦?chuàng)造價值最后成功的。

那么，小團(tuán)隊(duì)究竟要如何運(yùn)轉(zhuǎn)才能干成大事？今天我把這五年的故事整理起來，說給你聽。

如果你在一個小團(tuán)隊(duì)當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理，這個故事能幫助你找到自己的定位，思考長期規(guī)劃。

如果你是一個創(chuàng)業(yè)者，那你更需要了解如何在真實(shí)的世界里解決真實(shí)的問題，畢竟創(chuàng)業(yè)和工作完全是兩碼事。

如果你是一個大公司的螺絲釘，不出意外的話3年后你就會遇到職業(yè)發(fā)展的瓶頸，這個故事能幫你提前預(yù)知問題。

一、順勢而為與長期目標(biāo)

一直以來我們的邏輯是：在一個產(chǎn)品開發(fā)的最早期階段，如果它的價值主張不能夠打動用戶，那么這個團(tuán)隊(duì)有再多的人，在界面設(shè)計(jì)或者技術(shù)上花再多的精力，也是在浪費(fèi)時間。

所以，任何一個項(xiàng)目，早期最理想的核心團(tuán)隊(duì)，是從兩個彼此信任的人開始的，我們把這個組合叫靈魂組合。

記得五年前做第一款產(chǎn)品的時候，我們給MVP版本設(shè)定了唯一的關(guān)鍵指標(biāo)：次留40%，如果低于這個值，馬上換方向。

1年前做第二款產(chǎn)品的時候，也是同樣的邏輯。很幸運(yùn)的是，這兩款產(chǎn)品都很成功的活下來了。

當(dāng)然也有慘痛的失敗案例：產(chǎn)品A中有一個知識付費(fèi)的模塊，營收數(shù)據(jù)一直不錯，然后我們抱著讓他開花結(jié)果的美好憧憬，一開始大張旗鼓投入了十幾人的團(tuán)隊(duì)，結(jié)果折騰了大半年才發(fā)現(xiàn)要踩的坑遠(yuǎn)比想象中的大。前段時間果斷退出了，在退出過程中狀況異常慘烈，詳細(xì)的故事以后再講。

所以，第一步，順勢而為。找準(zhǔn)大趨勢下的小機(jī)會，要成功并不在于起步姿勢，不在于投入了多少資源，而是方向是否正確。

接下來說說“長期主義”，我們會一直思考：這個產(chǎn)品未來會是什么樣子的？是不是有可持續(xù)成長的能力？這個目標(biāo)單純聽下來，其實(shí)有點(diǎn)虛，畢竟所有的產(chǎn)品都希望有足夠的成長性。但是我們?yōu)榱藞?jiān)持這個目標(biāo)而采取措施。

產(chǎn)品B，上線一段時間后留存和活躍數(shù)據(jù)一直不錯，但它對用戶沒有長期吸引力。畢竟一款內(nèi)容型的產(chǎn)品，只有不斷更新內(nèi)容這唯一的方法才能留住用戶，而當(dāng)前內(nèi)容生產(chǎn)的效率并不可能短期提高。所以我們很果斷地在一個星期內(nèi)調(diào)整了產(chǎn)品的方向，讓它往社交與工具方向演進(jìn)。最后的結(jié)果是，產(chǎn)品的7日留存很快就提升到了20%，30日后的付費(fèi)比例也進(jìn)一步提升。

如果要給長期目標(biāo)下個定義，我想這句話是合適的：它要解決的問題是長遠(yuǎn)客觀存在的，并且是有利潤空間的。

道理很簡單：虧錢賺吆喝的買賣不干，短時間為了博眼球做大市值的事情不干。

二、團(tuán)隊(duì)的人在精不在多

我們在招一個人之前，會讓招聘者思考一個問題：這個人是否具有成長性？還是他只能滿足于當(dāng)下的“能干活”？只有當(dāng)答案是“yes”的時候，才會招聘這個人。這一點(diǎn)不僅僅是為了招到最好的人，也是為了給大家創(chuàng)造一個能彼此激勵的工作氛圍。

你想啊，如果你每天上下班，都能見到一幫厲害的同事，而且每個人都熱愛他們自己的工作，而且每個人都在快速的成長，那你不是也自然會被這種熱情所傳染？

團(tuán)隊(duì)人數(shù)少，更可以讓整個團(tuán)隊(duì)過濾掉雜念，把注意力放在真正重要的事情上。團(tuán)隊(duì)人數(shù)一多，免不了會有人為了刷存在感，沒活找活干。更重要的是，團(tuán)隊(duì)人一旦多，想要做出改變，就要說服更多的人。

當(dāng)然招聘失敗的案例也很多，綜合起來最大的原因就是：成長可能性低。

所以今年來我?guī)缀醪辉倏?0歲+的簡歷了，并不是說這部分人不好，而是大部分30+的人真的不太適合創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。因?yàn)橛辛烁嗟念檻]與過去的包袱，所以經(jīng)驗(yàn)主義，抗拒變化，太要面子，還有要的太多做的太少，都是比較容易看到的情況（看到這里千萬別生氣哦，不要對號入座，就事論事啦~）。

三、賦予團(tuán)隊(duì)完全的信任

這是什么意思呢？

我的愿望，是成為部門影響力最小的人，希望業(yè)務(wù)發(fā)生任何事情，我是最后一個知道的。因?yàn)楫a(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，才是最了解產(chǎn)品的人，如果他們做決定的時候，不需要上級的批準(zhǔn)，那么他們的工作會又高效、又愉快。

賦予大家的“所有權(quán)”有什么好處呢？

我給你舉個例子：我們有一款產(chǎn)品，在它上線5個月后，我看到付費(fèi)轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)一般，在盤算這個產(chǎn)品是否應(yīng)該被砍掉。但這個決定其實(shí)并沒有那么容易下，如果這件事情由我說了算，那我們的團(tuán)隊(duì)文化也不復(fù)存在了。最后，我把決定權(quán)交給了產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，結(jié)果這個產(chǎn)品被保留了下來，而且也在幾個月后飛速成長，并探索出了一條可以長期成長的路徑。所以，讓團(tuán)隊(duì)擁有產(chǎn)品的“所有權(quán)”，能讓他們打心眼里想要讓手頭的產(chǎn)品成功。

這其實(shí)就像一個球隊(duì)，一個籃球隊(duì)在關(guān)鍵時刻，無論球在誰的手中，拿球的人肯定都會不假思索，把球傳給最可能投進(jìn)的人，因?yàn)閭€人和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)都是想贏。同樣的，賦予了團(tuán)隊(duì)“所有權(quán)”，其實(shí)反過來也能讓大家以整體目標(biāo)，而不是個人目標(biāo)去做事。

四、搭建一個學(xué)習(xí)型組織

網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的定義很多也很虛，我從來不務(wù)虛，幾個可以實(shí)際操作的方式：

1. 總結(jié)復(fù)盤

工作能力提升的最快通道就是不斷總結(jié)、深度思考并提煉方法。在每個版本，每個運(yùn)營活動上線一個完整的周期后，產(chǎn)品運(yùn)營經(jīng)理們會從數(shù)據(jù)、事件經(jīng)過、后續(xù)優(yōu)化思考來做復(fù)盤。

但復(fù)盤有兩個誤區(qū)：復(fù)盤不等于批斗或獎勵會議，而是針對事情本身做客觀的分析；復(fù)盤不是只看結(jié)果，過程中效率的提升、方向的探索等都是復(fù)盤的組成部分。

2. 互相學(xué)習(xí)

每個人都是不一樣的，思考方式不一樣，擅長領(lǐng)域不一樣，經(jīng)歷背景也不一樣，所以團(tuán)隊(duì)中每個人都是互相學(xué)習(xí)的對象。

第一步，我會讓大家在產(chǎn)品經(jīng)理能力模型表里做一個能力自查，這樣可以讓大家非常清晰的了解各自能力情況。

第二步，在某一個專項(xiàng)上的比較突出的同學(xué)組織工作坊與分享會，將自己的經(jīng)驗(yàn)心得分享給大家，然后在工作坊上分組完成課堂任務(wù)并進(jìn)行展示。保證了知識的輸入與輸出。

3. 適當(dāng)競爭

沒有任何競爭的環(huán)境是不健康的，但是過多的競爭會削弱團(tuán)隊(duì)的協(xié)作性。最佳方法是月底做OKR排名，不僅可以讓所有人看到優(yōu)秀的標(biāo)桿，也會清晰明白自己的差距。

五、不斷地做正確的決策

這個命題太大了，大到需要整個職業(yè)生涯來完成它。

但是管理者最忌諱的事情是懸而不決。任何一個問題，沒有所謂的好決策與壞決策，它的對立面只有一個：不決策。

企業(yè)無論大小，無論階段，都會有三個痛苦：戰(zhàn)略、產(chǎn)品與組織。

第一次增長，可能是運(yùn)氣好，碰上了窗口。之后，還能再一次增長，大多是因?yàn)樘焯焱?，天天琢磨，才會再起風(fēng)時，恰巧出現(xiàn)在風(fēng)口。

管理者要做的，就是把過去靠拍腦袋碰運(yùn)氣的部分，分解為思考框架、決策模型，才有可能帶來持續(xù)的增長，這些才是真本事真方法。

小團(tuán)隊(duì)做大事并不單單是聚集了一大群人才，而是每個員工都把這里，當(dāng)做自己的球隊(duì)。球隊(duì)的勝負(fù)和自己的榮譽(yù)強(qiáng)烈掛鉤，這事兒就做成了。