《應(yīng)屆新人產(chǎn)品生存指南》之入職三要素——執(zhí)行、溝通、計劃

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編輯導(dǎo)語:職場產(chǎn)品新人在剛進(jìn)入公司時,會遇到很多問題,剛剛脫離學(xué)校完全進(jìn)入社會,心態(tài)還沒有完全轉(zhuǎn)變,對于工作的方法論也沒有建立;本文作者分享了關(guān)于產(chǎn)品新人入職的三要素,我們一起來學(xué)習(xí)一下。

很多學(xué)弟學(xué)妹由于缺乏前期的大量實習(xí)經(jīng)驗,在校招進(jìn)入公司成為產(chǎn)品崗的一員后會出現(xiàn)諸多的不適應(yīng),感覺自己的想法被約束、感覺自己的行為被約束、感覺大家都很難說話、感覺人情味比較淡;而這一些情況其實的我們的社會角色定位上沒有及時的進(jìn)行扭轉(zhuǎn),也就是還保持在所謂的“學(xué)生思維”。

說到底,所謂的“學(xué)生思維”和“職場思維”最大的區(qū)別在于對待事情的導(dǎo)向性上,學(xué)校里多為“興趣導(dǎo)向”,公司里多為“利益導(dǎo)向”。

可能有的人會說:“我在學(xué)校里也見過很多唯利是圖的人???”其實這和利益導(dǎo)向是兩個概念,學(xué)校里的利益多是因為你本身對某件事物感興趣;而在不斷接觸和發(fā)展這件事物的過程中發(fā)現(xiàn)其中的利益點或利益鏈條,從而想方設(shè)法的在這個過程中獲得其中的利益;而在企業(yè)的利益導(dǎo)向多為KPI導(dǎo)向,也就是被迫的以完成某項或某些任務(wù)為目的的導(dǎo)向,刨根究底是一種“基本生存”的需要。

總結(jié)下來就是:學(xué)?!驗榕d趣去爭奪;社會——因為生存去搶奪。

一、執(zhí)行力

上面區(qū)分完學(xué)校和社會導(dǎo)向性的不同后,我們就很容易理解“執(zhí)行力”為什么對于新人產(chǎn)品來說的重中之重。

學(xué)校里的產(chǎn)品團(tuán)隊或工作室之類的,其實更像是興趣小組的存在,大家進(jìn)行思維碰撞的前提是你們這撥人都自發(fā)性的對這個共同的目標(biāo)感興趣,而自發(fā)性目標(biāo)不同的人很難融入一個團(tuán)隊里。

而在企業(yè)中的團(tuán)隊里,雖然看上去一個小組、一個部門的目標(biāo)也是一樣的;但是其實大家的自發(fā)性目標(biāo)都是錢,kpi的目標(biāo)只是獲得錢的一個途徑罷了。

而對小組、部門領(lǐng)導(dǎo)來說目標(biāo)也是一樣的,保證整個小組、部門的kpi完成情況是保證團(tuán)隊和自己利益的最有效途徑;所以一旦你開始參與計算整個團(tuán)隊的kpi時,你的一切執(zhí)行情況都會影響整個團(tuán)隊的“基本生存”。

于是執(zhí)行力在我看來是新人產(chǎn)品想要生存下來的最基本能力,而這項基本能力的“水準(zhǔn)”高低其實決定了你前期的“同事印象”和“領(lǐng)導(dǎo)印象”。

為什么我這里會用到打雙引號的“水準(zhǔn)”,后面我會解釋。

對于執(zhí)行力,以我以前的學(xué)校里的團(tuán)隊管理經(jīng)驗和現(xiàn)在作為企業(yè)基層員工的執(zhí)行經(jīng)驗來看,可以分為幾層次:

1)一塊皮癬

這一類是屬于因為心態(tài)、思維等多方面調(diào)整不合理,而導(dǎo)致執(zhí)行效果差強人意,甚至有時候還會出現(xiàn)“幫倒忙”的情況。

雖然這么說可能不太人性化,但是這類人在執(zhí)行力方面確實對團(tuán)隊是有害的,如果在團(tuán)隊有足夠“人情味”和“資源”的情況下可能會去幫助和引導(dǎo)這塊“皮癬”慢慢治愈,但是也有很大的可能性是被“快刀斬亂麻”的結(jié)束在試用期。

2)一條死魚

為什么說是一條死魚呢?因為水里的死魚——戳一下動一下。

這一類執(zhí)行力的人一般是領(lǐng)導(dǎo)有任務(wù)布置下來了就去做,按照時間、質(zhì)量要求做完就完事,不會去主動尋求接觸新的工作任務(wù),相對來說提升很慢。

這一類人其實對于很多公司來說是中堅力量,或者換句話說就是不爭不搶的老油條,精通各種摸魚技巧但是安排的工作做出來產(chǎn)出是很不錯的,只不過因為某些原因沒有了拼搏動力。

3)一愣頭青

這一類在普通的執(zhí)行層來說是屬于執(zhí)行力很強的一類人,對于安排下的工作能夠高效完成,并且喜歡“沒事找事”去尋求額外的工作;而這一類人比較容易被一些老油條冠上一個不太好的名詞“奮斗逼”,但是對于新人來說這一類的執(zhí)行力是能夠幫助你快速融入公司、快速融入業(yè)務(wù)、快速獲得成長、快速獲得領(lǐng)導(dǎo)青睞的最好途徑。

哪怕你在新人期的產(chǎn)出質(zhì)量不是太高、不太穩(wěn)定,但是新人嘛,都能理解和包容,更看重的是你努力學(xué)習(xí)的熱情和旺盛精力。

4)急人之急

這一類一般需要多年行業(yè)、職業(yè)經(jīng)驗的積累,能達(dá)到這個程度執(zhí)行力的人;一般在處理問題上都有自己的一套方法論,來指導(dǎo)自己某個問題的處理能夠盡善盡美的做到閉環(huán)。

舉個例子:領(lǐng)導(dǎo)需要你設(shè)計一個彈窗,你應(yīng)該考慮到這個彈窗它需要承載的內(nèi)容是什么?和原頁面有沒有關(guān)聯(lián)?內(nèi)容量太大會不會觸及使用者的恐懼邊界?是否需要觸及這個邊界來逼迫使用者快速結(jié)束窗體?是否需要屏蔽兩側(cè)點擊來減少誤觸?是否需要考慮內(nèi)容填寫與提交的交互方式?是否需要考慮考慮顏色導(dǎo)引和提示?彈窗的大小和位置是否能改變使用者的心理狀態(tài)?應(yīng)該的彈窗、新頁面還是有其他更好的呈現(xiàn)方式?等等…對于產(chǎn)品來說,你能在執(zhí)行的時候想到愈發(fā)多的場景并進(jìn)行對比分析從而獲得一個較好的結(jié)果產(chǎn)出,就能做到這個層次的執(zhí)行力了。

5)大預(yù)言家

能夠通過一個眼神、一個細(xì)微的動作,甚至憑借經(jīng)驗和直接就能想到領(lǐng)導(dǎo)需要什么。

這一類人一般具有很強的同理心和細(xì)節(jié)觀察能力以及非常深厚的行業(yè)、崗位經(jīng)驗;這是極少數(shù)的一類人,他們總會讓自己處于有利的位置,因為這種執(zhí)行力的存在只有去做事情成果都不會差;一般如果兼具管理能力的話多數(shù)是中層管理,沒有管理能力的話也會是董秘、總監(jiān)助理之類的高端執(zhí)行崗。

而作為應(yīng)屆新人產(chǎn)品來說,在剛剛?cè)肼毜臅r候都會有一段皮癬階段,這段時間的長短全看公司舍不舍得投入資源去引導(dǎo)和培養(yǎng),只靠新人自己的話短時間很難轉(zhuǎn)變。

所以現(xiàn)在很多公司愿意招收有較長實習(xí)經(jīng)歷的畢業(yè)生就是因為實習(xí)過的畢業(yè)生一定程度上已經(jīng)有了學(xué)校到職場的轉(zhuǎn)變,引導(dǎo)培養(yǎng)起來成本低;而真正舍得投入的公司一般來說會給到校招生4-6個月的新人期,甚至是不占部門hc的那種,其中前2個月多以課程培訓(xùn)、團(tuán)隊建設(shè)、企業(yè)文化、融入感、能力發(fā)掘為主。

過早的把應(yīng)屆生作為工具人使用的公司,在新鮮血液的培養(yǎng)上會落后于整個行業(yè),容易出現(xiàn)勸退新人或者直接把新人培養(yǎng)成老油條的情況。

這一類的公司其實對于應(yīng)屆生的友好度比較差,導(dǎo)致應(yīng)屆生離職率偏高、成長速度慢、融入感差、負(fù)能量多等情況——這一些負(fù)反饋會導(dǎo)致新人產(chǎn)出不達(dá)預(yù)期,于是容易被部門誤以為應(yīng)屆新人難帶所以更想要要有經(jīng)驗的短時間能上手并產(chǎn)出的社招成員。

而這樣的部門反饋情況在公司看來或許是新人質(zhì)量較差,從而不斷的提升招聘要求希望能獲得更優(yōu)質(zhì)的應(yīng)屆生源,而這導(dǎo)致的就是與其它公司發(fā)生更多的競爭造成招聘成本和用人成本的持續(xù)飆升;但是得來的生源還很有可能是一些更舍得投入的公司在評估后放棄的生源,說句不好聽的就是美玉的邊角料,可能存在著這樣那樣的隱形瑕疵;但是最根本的問題其實是缺在了對于新人的培養(yǎng)投入上。

對于應(yīng)屆新人產(chǎn)品來說,其實最需要的就是結(jié)合以及落地的實際項目為例子,進(jìn)行系統(tǒng)化高強度的培訓(xùn),讓應(yīng)屆產(chǎn)品活躍的思維、豐富的想象力與前輩的經(jīng)驗和方法論有機的結(jié)合形成自己獨立體系的種子,在有了這個種子之后再去投入到實際的工作土壤中去孵化去生長。

但是如果真的缺少培養(yǎng)環(huán)境的話就只能是靠自己的“計劃”能力來不斷給自己正反饋來刺激自己的持續(xù)學(xué)習(xí)能力,從而慢慢形成足夠強大的自驅(qū)力和抗壓能力,從而在不斷試錯中去汲取知識,在亡羊補牢中去尋求突破。

這種摸石頭過河成長起來的產(chǎn)品在前期成長速度可能會比較慢,但是在后期會有比系統(tǒng)培訓(xùn)體系下出來的產(chǎn)品有更強的能力與人格魅力;但是半路夭折或者提早形成思維定式而長成歪脖子樹的風(fēng)險也很高。

所以,請各位在畢業(yè)選擇第一家公司的時候一定要注意了解它對新人培養(yǎng)投入的時間情況,這直接關(guān)系到你們度過執(zhí)行力的皮癬期的時間和體驗。

而在度過皮癬期后我建議直接進(jìn)入愣頭青期,這個時期的執(zhí)行力其實全靠自己憋一口氣多熬熬就能達(dá)到。

當(dāng)然,在面對不熟悉的業(yè)務(wù)的時候由于自身認(rèn)識范圍的原因可能會滑入死魚期,這個就需要每周復(fù)盤來判斷自己的產(chǎn)出和kpi對比起來到底是個什么程度。

記住,高投入一定要有高產(chǎn)出,愣頭青并不是說一味的去投入去執(zhí)行,而是可以不必太過掩飾自己的缺點甚至主動暴露出自己的缺陷來讓領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)讓同事發(fā)現(xiàn);并且以較長時間的“虛心接受屢教不改”來而起到吸納足夠的改進(jìn)意見,或者在成為“奮斗逼”的過程中預(yù)留出可控的薄弱口來保護(hù)自己。

執(zhí)行力的“水準(zhǔn)”高低不止在于“執(zhí)行”,還在于自我保護(hù);因為你的奮斗其實是在不斷侵犯別人的“基本生存”,特別是對于很多存在強制績效排名的公司來說,所以新人在加強執(zhí)行力的同時保護(hù)號自己非常重要。

至于急人之急這個階段,當(dāng)你作為愣頭青一兩年后突然某天不愣了,就自然而然會達(dá)到;至于大預(yù)言家的話…看天分吧。

總之,執(zhí)行力就說這么多。

二、溝通

溝通可以說是產(chǎn)品經(jīng)理的基礎(chǔ)能力之一,其實在我看來對于應(yīng)屆新人產(chǎn)品來說,特別是對于B端產(chǎn)品來說專業(yè)溝通可以分為:業(yè)務(wù)溝通、開發(fā)溝通、協(xié)調(diào)溝通、匯報溝通。

1. 業(yè)務(wù)溝通

業(yè)務(wù)溝通算是B端產(chǎn)品經(jīng)理非常核心的一項溝通能力,要能夠以業(yè)務(wù)方的思維去帶入業(yè)務(wù)中,思考業(yè)務(wù)流程的合理性,評估流程中可能存在的風(fēng)險。

在和業(yè)務(wù)交流過程中要多聽取業(yè)務(wù)方的意見,但是又要能保持主見,否則會被業(yè)務(wù)方牽著鼻子走,淪為傳話筒。

在業(yè)務(wù)溝通中需要能夠把控好合適的度,把控這個度的前提是你對業(yè)務(wù)的足夠熟悉;至少要了解主要流程當(dāng)初的設(shè)計目的、要解決的問題、流程邏輯,這樣才能夠搭建出大體的業(yè)務(wù)模型框架,才能夠?qū)I(yè)務(wù)上有整體認(rèn)知,才能在溝通中聽懂業(yè)務(wù)方說的是什么;最后才能夠帶入自己的思考與想法,進(jìn)而保持作為產(chǎn)品經(jīng)理最基本的“自私自我”。

2. 開發(fā)溝通

開發(fā)溝通對于有技術(shù)背景的同學(xué)來說初期溝通是比較順利的,能夠以開發(fā)的思維開發(fā)的術(shù)語去和開發(fā)人員進(jìn)行溝通。但是這也有一個弊端,在不斷的溝通中可能會被順理成章的強化開發(fā)屬性,過多的去考慮一項功能用什么方式去做才能最節(jié)省開發(fā)資源,哪些功能做到什么情況的實現(xiàn)就可以用了…這就會導(dǎo)致你慢慢從產(chǎn)品經(jīng)理的角色上脫離,反而更靠向于項目經(jīng)理或開發(fā)助理,變?yōu)榱诵枨蟮那捌谔幚碚?,變?yōu)榱私档烷_發(fā)了解需求成本的工具。而這樣就背離了產(chǎn)品經(jīng)理這個角色“做好產(chǎn)品”的初衷。
對于非技術(shù)科班出生的B端應(yīng)屆產(chǎn)品,前期被開發(fā)人員特別是主管、項目經(jīng)理懟的體無完膚是非常正常的一件事。因為你的眼界具有局限性,技術(shù)性知識范圍與開發(fā)的技術(shù)性知識范圍交集很小,所以容易出現(xiàn)違背原有開發(fā)邏輯、沒有考慮規(guī)避風(fēng)險、寫的需求開發(fā)看不懂、面對面溝通完全不在一個頻道…而這些情況的出現(xiàn)非常正常,你需要保持住自己的本心,學(xué)會調(diào)節(jié)情緒壓力,在被懟時能積極的追問原因或影響,甚至還能反駁出不同的見地。慢慢的積累自己在開發(fā)溝通上的專業(yè)能力,然后做出一次次趨近無異議的需求,漸漸通過自信和積累培養(yǎng)起自己的話語權(quán)后,我相信開發(fā)溝通不會再是問題。

3. 協(xié)調(diào)溝通

協(xié)調(diào)溝通方面主要用于協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾和外部矛盾。

內(nèi)部矛盾多是因為產(chǎn)品之間相互擠占開發(fā)資源而導(dǎo)致的矛盾,如在開發(fā)資源有限的前提下,我有一個A需求周三需要上線,而你有一個B需求突然需要加塞,而這個加塞可能導(dǎo)致我的A需求上線時間被延期;那么我肯定想保證我的需求如期上線,你也想要緊急加塞的需求能夠快速上線,于是矛盾就此產(chǎn)生。

而對內(nèi)的協(xié)調(diào)溝通則能夠讓我提前的告知部門我的需求緊急程度以及其中存在的風(fēng)險,當(dāng)你有需求需要加塞的時候首先會避開我的開發(fā)資源;如果實在沒有辦法需要擠占資源的時候,內(nèi)部協(xié)調(diào)溝通也能夠通過同事的幫助來快速的簡化需求實現(xiàn)復(fù)雜度和明確描述明確度,甚至于在評估你的需求緊急性與必要性后大家?guī)椭銛D出一部分開發(fā)資源或?qū)ふ业酵獠抠Y源。

外部矛盾多是因為與開發(fā)的溝通、領(lǐng)導(dǎo)的溝通、業(yè)務(wù)部門的溝通等造成的。

與開發(fā)的溝通上面說過了,但是有時候產(chǎn)品是需要臨時性充當(dāng)項目經(jīng)理角色的,所以協(xié)調(diào)前、后端、app等開發(fā)任務(wù)和跟進(jìn)開發(fā)進(jìn)度的事情也會落到產(chǎn)品頭上;而這種溝通協(xié)調(diào)除了前期做好需求評估和任務(wù)拆分外,剩下的就只能因地制宜的去熟悉經(jīng)常溝通的開發(fā)組的習(xí)慣,慢慢積累經(jīng)驗。

和領(lǐng)導(dǎo)溝通主要會在接受任務(wù)、索要資源、工作匯報三個方面。

接受任務(wù)前應(yīng)該先同步好背景,減少因為信息差帶來的接受程度差甚至完全聽不懂的情況;接受任務(wù)時記錄好關(guān)鍵的信息節(jié)點(如:時間節(jié)點,完成目標(biāo),達(dá)成目的,相關(guān)方等),然后根據(jù)信息節(jié)點快速粗略推測出整個任務(wù)框架,然后就可以通過框架找出其中的模糊點和殘缺點,及時反問領(lǐng)導(dǎo)獲得信息節(jié)點補充。

索要資源時一定要拿出一套甚至是多套相對完善的執(zhí)行方案,闡述方案預(yù)期效果及時間、需要什么資源能夠達(dá)成預(yù)期、存在的風(fēng)險有哪些、打算如何規(guī)避風(fēng)險、需要哪些額外幫助;而這就需要在對產(chǎn)品和業(yè)務(wù)有一定熟悉度的情況下去盡可能的“窮舉”用戶場景、業(yè)務(wù)場景,通過“腦內(nèi)跑通”來推測出合理性方案和存在的風(fēng)險。

工作匯報可以說是非常重要的一環(huán),公司都是以成果為導(dǎo)向的,很少關(guān)心你在過程中做了什么,更多的是關(guān)心你完成了什么、完成質(zhì)量如何;所以在匯報已完成的任務(wù)時應(yīng)該先說結(jié)果,再說結(jié)果可以帶來什么,再說這個結(jié)果規(guī)避了哪些風(fēng)險,再說如果有什么資源的投入可以帶來超過多少預(yù)期的結(jié)果;匯報未能完成的項目時應(yīng)該先說項目進(jìn)度情況,再說原定進(jìn)度,再說什么原因?qū)е碌?,再說后續(xù)補救措施,最后說如果再來一次會通過什么方式去避開現(xiàn)在未完成的風(fēng)險。

與業(yè)務(wù)溝通其實是最蛋疼的,對業(yè)務(wù)流程非常熟悉的專家其實會非常輕松的給你遞上羅列好的改進(jìn)點和改進(jìn)方案,甚至對一些需要的新功能直接給出成套的解決方案;這就導(dǎo)致產(chǎn)品經(jīng)理會完全被業(yè)務(wù)方牽著鼻子走,最后以業(yè)務(wù)的思維做出了其實并不是太好但是可以適應(yīng)當(dāng)時的產(chǎn)品;但是這樣做出來的產(chǎn)品局限性強適用性差,可能沒兩個月市場發(fā)生一點波動,甚至僅僅只是因為業(yè)務(wù)方換了一個領(lǐng)導(dǎo)或使用者就可能導(dǎo)致產(chǎn)品沒辦法用需要修改或新增功能,最后不斷的修改和增量導(dǎo)致臃腫不堪。

而一部分對自己業(yè)務(wù)邏輯都不清晰的業(yè)務(wù)方則會帶跑偏產(chǎn)品經(jīng)理,導(dǎo)致以偽需求做出可用性極差或者業(yè)務(wù)方其實根本不需要的產(chǎn)品;所以和業(yè)務(wù)部門的溝通最好能夠找到一個歸口,在多次溝通中找到一個業(yè)務(wù)熟悉度高且邏輯清晰但是又不是太強勢的人作為與你對接的中間人。

業(yè)務(wù)方的需求首先對接到他那里,他在分析了真實的業(yè)務(wù)場景和業(yè)務(wù)需要后再與你對接,這樣的對接成本大大降低,做偽需求的可能性也大大降低。

4. 匯報溝通

匯報溝通可以分為對上匯報、對下匯報、交流性匯報等。

對上匯報的話主要就是向領(lǐng)導(dǎo)匯報,上面與領(lǐng)導(dǎo)溝通時的工作匯報已經(jīng)說過了。

對下匯報簡單帶過,主要用于思想傳達(dá)、任務(wù)安排、工作總結(jié),根據(jù)交流對象和實際場景的不同以強硬、專業(yè)、溫柔、中肯等方式來表達(dá)出想要傳遞的核心信息、需要達(dá)成的目的和周期、能給團(tuán)隊個人帶來的利益、需要各位的什么賦能等等。

交流性匯報主要用于團(tuán)隊內(nèi)部信息同步和可行性、方案評審等;信息同步主要是在每日晨會、周例會上,用于同步需求、項目進(jìn)度、同步風(fēng)險、同步需要的支持、分享心得和學(xué)習(xí)他人案例等。

可行性評審一般是在需求初期來對需求進(jìn)行可信性的分析,主要從需求真實性、目的達(dá)成性、與現(xiàn)在業(yè)務(wù)/系統(tǒng)沖突性來做考慮,具體可不可行那就得具體情況具體分析了。

方案評審則是對某一需求已經(jīng)完成了方案,讓產(chǎn)品內(nèi)部或連同開發(fā)、UI、業(yè)務(wù)方等多方一起對該方案進(jìn)行可落地性、資源消耗、達(dá)成預(yù)期、可改進(jìn)點、驗收交付標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行交流評價審核。

獨立的主持一場評審會對應(yīng)屆新人產(chǎn)品的整體能力是一個挑戰(zhàn),前期最好現(xiàn)在內(nèi)部進(jìn)行評審后拉著產(chǎn)品同事或領(lǐng)導(dǎo)在評審會上“站臺”幫助心理放松、思路引導(dǎo)和必要時候的救場。

三、計劃

制定計劃主要是基于兩個目的:秩序化、階段化工作任務(wù);縮短反饋周期。

先說秩序化、階段化工作任務(wù)——對于產(chǎn)品經(jīng)理來說,分析獲得的需求多種多樣,思考成本、規(guī)模大小、緊急程度各不相同;就像我作為泛OA的產(chǎn)品經(jīng)理有時候同一天會被不同的業(yè)務(wù)方給到十多個需求,有些需求甚至是一套全新的系統(tǒng);而像這樣的情況我不可能說一次性把所有需求都整理好,哪怕我能整理好開發(fā)也不可能說一次就全做出來。

那應(yīng)該怎么辦呢?這時候排期計劃就派上用場了——拿到這堆需求后,先進(jìn)行一個大體上的瀏覽,判斷出各個需求分屬于那個業(yè)務(wù)模塊,有沒有需求是影響線上主體流程需要緊急處理的,有沒有壓根就不合理的需求,有沒有很小但是不著急的需求,有沒有很大但是很著急的需求……然后根據(jù)這些判斷做一個粗分類和排序后再去找業(yè)務(wù)方核對具體的方向、邊界、細(xì)節(jié)、周期等等。

如果不能確定的先溝通業(yè)務(wù)方獲得業(yè)務(wù)方給的優(yōu)先級后再做評估;如果涉及很龐大或重構(gòu)或涉及主體流程的需求,我建議轉(zhuǎn)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評估,不要自作主張以避免因為業(yè)務(wù)不熟悉、產(chǎn)品能力欠缺、經(jīng)驗不足等原因而導(dǎo)致后期崩盤甚至影響線上。

而在評估完成的需求想要對它進(jìn)行計劃就比較容易了,又小又急的需求優(yōu)先搞它,根據(jù)緊急程度甚至可以加塞;較大又緊急的需求優(yōu)先排期,根據(jù)開發(fā)量和開發(fā)資源的情況來看可以捎帶上幾個小但是不太著急的需求;又大有急的需求需要仔細(xì)和業(yè)務(wù)方討論并分析出其中真正緊急的關(guān)鍵節(jié)點,然后拆成幾個任務(wù)甚至幾個階段來做;其他不太著急的需求就先壓著,如果真著急的需求業(yè)務(wù)方是一定會多次催促的,如果過了“冷靜期”業(yè)務(wù)方還沒有催促的可能就是當(dāng)時頭腦一熱提的偽需求,需要再去找業(yè)務(wù)方評估是不是真的要做。

當(dāng)你把需求按照上面的方式梳理出一張帶有時間周期的表的時候,你就得到了一張簡單的排期計劃;根據(jù)這個計劃再去詳細(xì)的擴(kuò)充每個需求的細(xì)節(jié),然后評估優(yōu)先級合理性,最后再去用這個計劃去和開發(fā)溝通;而優(yōu)先級對于我來說一般是影響線上業(yè)務(wù)第一位,涉及到錢的第二位,影響業(yè)務(wù)方的功能性需求第三位,不是特別急的數(shù)據(jù)報表第四位,優(yōu)化和其他第五位。

有計劃的處理需求和排期帶來最明顯的好處就是工作進(jìn)度可視化,做的大多數(shù)事情都可以量化出來,以便評估自己的工作飽和度是否合理并就存在的問題與領(lǐng)導(dǎo)及時溝通;在涉及匯報溝通的時候也可以及時和領(lǐng)導(dǎo)同時同步進(jìn)度,對后續(xù)的晉升加薪也有很大好處。

而縮短反饋周期這個對于不同人有不同的階段性計劃;對于我來說專心的做一件事情是一個正反饋,所以我給自己定的反饋周期較長,基本是以月來算的。

但是我也知道周期定的比較短的同事,甚至?xí)詢扇鞛橐粋€周期;但是只要能激勵自己繼續(xù)努力學(xué)習(xí)工作的都是好的周期計劃,不存在絕對的優(yōu)劣;而計劃中的正反饋可以是按計劃完成就去大吃一頓、看場電影、多玩會手機、請?zhí)旒俪鋈チ镞_(dá)溜達(dá)、上班摸摸魚等等,不論是哪種只要能給自己帶來爽感并保持后續(xù)動力的都是好的正反饋。

而以上的這些按計劃工作、目標(biāo)明確、效率增高的方式其實都可以歸納為“定位速效法”,一旦你摸清楚自己的“命門”能夠給自己科學(xué)的制定計劃,你的效率就能有效提高。

但是還有一個關(guān)鍵點要注意,就是自我獎勵時一定要注意避免德西效應(yīng)的出現(xiàn),有時候內(nèi)在報酬與外在報酬兼得的情況下,非但不會增強你的工作動力,反而會降低工作動機。

貪心不足蛇吞象,重賞之下有時也會適得其反。

四、總結(jié)

產(chǎn)品新人最在入職后應(yīng)該做的事情就是融入團(tuán)隊、熟悉業(yè)務(wù),能力夠強的可以以轉(zhuǎn)正時升職加薪為目標(biāo),能力一般的就以安安穩(wěn)穩(wěn)度過試用期為目標(biāo)就好;過高的期望會非常嚴(yán)重的損害自身動力和自身形象。

最后記住三個要素:執(zhí)行、溝通、計劃——做好這三點安穩(wěn)度過試用期不成問題。

 

作者:萌新世紀(jì),一只初入職場的B端產(chǎn)品小萌新。

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