一件事能不能做成，怎么分析、怎么做只是一方面，更重要的是誰來做。方法誰都能學(xué)會，但能否把方法及時、堅定、徹底地執(zhí)行到位，甚至提出新的、更有效辦法，就只能靠人去完成了。所以，把一件事做好，選對人是關(guān)鍵。因此，組建和迭代團隊，這是我在新公司兩個月以來，持續(xù)和重點做的事。有一些感受和收獲，通過這篇文章和大家交流一下。

想問一下，大家認(rèn)為優(yōu)秀的團隊具備什么特征？團結(jié)、互補、有愛、執(zhí)行力強，是這些嗎？雖然這些都是優(yōu)秀團隊所具備的標(biāo)簽，但也是最基本的。我認(rèn)為，一個優(yōu)秀團隊要具備「接力棒精神」和「PK文化」。

1. 接力棒精神

打個比方，我們在參加接力跑比賽，每個人都需要竭盡全力跑完自己的那一棒，并把接力棒安全的交給下一個隊友，整個團隊才有可能取勝。

也可以引用《海賊王》的詮釋方式：

可是團隊精神到底是什么啊？互相幫助、互相袒護就算是么？有人這么認(rèn)為吧，我認(rèn)為那根本只是唬人。應(yīng)該是每個人抱著必死的決心做自己的事情，我做好自己的部分了，接下來輪到你了，做不好的話我就揍扁你！要有這種精神才算是起碼的團隊精神吧。

我喜歡上面這個熱血十足的表達(dá)方式，這才是一個團隊?wèi)?yīng)有的勁頭。這里面包含了兩層意思：

首先，拿著接力棒的隊員，代表的不是自己，而是整個團隊的利益，所以必須拼死到底的跑完這一棒，通過完全發(fā)揮自身的價值，來為團隊做貢獻(xiàn)。

這里強調(diào)的是責(zé)任心和壓力，每個人做的事，對于團隊來說都是不可替代的一環(huán)，不要認(rèn)為自己的職位低，負(fù)責(zé)的范圍小，就對自己要求過低。

其次，隊員把接力棒交出時，實際上是責(zé)任和壓力的傳遞。就好像告訴對方：我已經(jīng)玩命跑完了，接下來該你了，你也必須像我一樣玩命，我在看著你！

這里強調(diào)的是團隊內(nèi)部的互逼關(guān)系，這種成員之間的相互作用力是最有效的，也保證了個體成員的積極狀態(tài)，比由上而下的推進(jìn)要好很多。

說個真事，之前我們策劃了一個「校園行」的活動，去推廣產(chǎn)品。由于是線下活動，涉及的環(huán)節(jié)很多，包括產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計需求、推廣資源和線下對接等，更重要的是還在外地。

即使我們投入了不少人力，提前了不短的時間去準(zhǔn)備，但還是出現(xiàn)了一個問題。

當(dāng)時我們已經(jīng)到了西安去準(zhǔn)備第二天的活動，接到PM的電話，說有一個問題之前考慮的不周全，會導(dǎo)致第二天現(xiàn)場抽獎有可能出錯。我當(dāng)時非常生氣，沒想到在這個環(huán)節(jié)會出問題。如果抽獎出錯，不僅會拉低活動效果，還會影響公司的名譽。

幸好，通過溝通及時解決了。當(dāng)晚PM和研發(fā)都連夜加班，非常給力的修復(fù)了這個問題，第二天的活動也很順利。

在這個項目里，運營是一個主導(dǎo)地位，是需求的發(fā)起方，也背負(fù)了很重的責(zé)任。產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)計等角色相當(dāng)于接下了運營的接力棒，必須按照時間點完成需求。如果任何一個環(huán)節(jié)出問題，就是掉鏈子，會影響整個項目。所以，需要參與這件事的成員，不能只想著自己手里的分工，而是要有接力棒精神，要有責(zé)任感，明白自己這個環(huán)節(jié)的重要性。

2. PK文化

對于團隊文化這個問題，大家是怎么理解的？作為80后，從小受到的教育就是「團結(jié)友愛」，當(dāng)然這主要是針對班級而言的。但我們長大后，不免把這樣的團體意識帶到工作中。

同事們團結(jié)友愛肯定是沒錯的，但不適用于所有場景，尤其是工作業(yè)務(wù)上。恰恰相反的是，在日常的工作溝通中，團隊切忌一團和氣！

一團和氣，在這里就意味著對工作的妥協(xié)，對同事的妥協(xié)，甚至對真理的妥協(xié)。這樣的文化是非常危險的，會導(dǎo)致團隊喪失斗志，甚至不再去追求正確的答案。

解決這個問題的辦法，就是發(fā)揚「PK文化」。

先解釋一下PK文化。對于業(yè)務(wù)的問題，團隊中任何一個角色都有權(quán)提出質(zhì)疑，都可以發(fā)起PK，常見于需求的討論。比如，運營提出需求，需要和產(chǎn)品PK，印證需求的合理；產(chǎn)品需要和研發(fā)PK，確定需求的合理和優(yōu)先級。

這樣的PK，有兩個作用：

首先，起到相互約束的作用，比如會出現(xiàn)在以下幾種情況：

1. 如何運營只考慮自己KPI，提出了不合理的產(chǎn)品需求，PM會起到約束的作用；
2. 如果PM意淫的設(shè)計了產(chǎn)品功能，運營和研發(fā)也會起到約束的作用；
3. 如果研發(fā)評估了不合理的工期，PM會起到約束的作用；
4. 這倒不是在懷疑團隊成員的業(yè)務(wù)能力或人品，而是從架構(gòu)和流程上，要有一個約束的機制，才能保證少出問題。

其次，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品需要多個角色協(xié)作，比如產(chǎn)品、運營、研發(fā)和設(shè)計。正是因為大家工種和視角不同，所以分析問題的方式也不一樣，單一角色給出的結(jié)論很可能是片面的。

所以需要引入多個角色的PK文化，在這個過程中得出相對靠譜的觀點，這樣可以盡量減少做出片面或不正確的決策，也是一個追求真理的過程。

這就是為什么絕大部分互聯(lián)網(wǎng)團隊，產(chǎn)品和運營都是分開的。因為這兩個角色的思維方式是不同的，人才類型不同，需要兩者相互PK做約束。

這樣的PK文化，就要求團隊成員要可以接受質(zhì)疑，有承受這個壓力的能力；同時，在PK過程中要關(guān)注業(yè)務(wù)本身，要對事不對人。

當(dāng)然，這樣的多角色PK文化，也有負(fù)面因素。因為公司內(nèi)部不是每個角色的話語權(quán)都是一樣的，所以這個PK過程很可能不是平等的，所以最終的決策可能會有獨斷或妥協(xié)的因素。比如公司創(chuàng)始人是技術(shù)或市場出身，那么這個公司的技術(shù)或市場人員的話語權(quán)就更高，PK起來就更有優(yōu)勢。

團隊文化這事太復(fù)雜，一篇文章肯定沒辦法面面俱到。本文只是提出我的兩個觀點，是我近期比較深刻的感受，也是我正在踐行的，希望對大家有幫助。

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大家好，我是《超級運營術(shù)》作者韓敘。在起點學(xué)院做導(dǎo)師的這些年，經(jīng)常收到運營同學(xué)的反饋：缺少體系化運營知識與方法，沒有人帶，走了很多彎路。

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韓敘，微信公眾號：運營狗工作日記，貓眼電影產(chǎn)品運營專家，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。在從業(yè)的近10年里，專注互聯(lián)網(wǎng)運營領(lǐng)域，包括產(chǎn)品運營、用戶運營、社區(qū)運營和UGC運營。創(chuàng)業(yè)時經(jīng)歷了0到1的艱辛，在百度時規(guī)劃了海量用戶的玩法。

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