編輯導(dǎo)語：產(chǎn)品經(jīng)理的成長有幾個階段？在各個階段應(yīng)該具備什么樣的能力？這篇文章列出了一條產(chǎn)品經(jīng)理的成長路徑，講述了在五個階段產(chǎn)品經(jīng)理所需要具備的不同的能力，和一些解決問題的方法。一起來看看吧！

問題思考:

工作這幾年，我時常思考作為B端產(chǎn)品經(jīng)理自己應(yīng)該具備什么樣的能力？我現(xiàn)在在哪個階段，目前的成長瓶頸明確嗎？下個階段成長到哪里？目標有沒有明確清楚？我要從哪里來走到哪里去？

雖然工作依舊在有條不絮的進行，但時常會陷入到對知識或者能力的焦慮當中。特別是工作三年處于產(chǎn)品經(jīng)理進階門檻的時候。

雖然產(chǎn)品經(jīng)理的能力是經(jīng)驗的產(chǎn)物，但是依舊要學(xué)習各種技能，了解不同的行業(yè)、技術(shù)，被業(yè)務(wù)拖著走。

界定產(chǎn)品經(jīng)理的能力雖說不僅僅是其掌握的技能，但是如果不具備某些能力，產(chǎn)品經(jīng)理是很難進階的。

每個階段上面都需要有持續(xù)的能力要求、有輸出，有實際經(jīng)歷過的項目，做過一些事才有可能再往下面走。不是說今天公司要讓你去做一件事，所以你才會在這個層面，而是要去想你的能力能不能支撐你到這里。

針對這些問題，我們來看一個可以參考的成長升級的路線，了解可持續(xù)的成長路徑，在不同階段提升核心能力。

一、產(chǎn)品策劃執(zhí)行

首先，可能大家一開始做產(chǎn)品經(jīng)理時，就是一個產(chǎn)品的策劃執(zhí)行。以單純的寫產(chǎn)品PRD為主，這部分的核心是你怎么把原型圖畫清楚，然后把PRD里面一些關(guān)鍵的信息描述清楚，這是一個產(chǎn)品經(jīng)理最基礎(chǔ)的能力。

但是在這之前還有很多你沒有看到的東西，你就可能已經(jīng)被明確了一個任務(wù)，比如業(yè)務(wù)解讀和判斷業(yè)務(wù)的核心價值這些更深層次的東西。

由于你在這個階段沒有那么強的執(zhí)行跟把控力，所以最主要的是在任務(wù)已經(jīng)明確的情況下，怎么把這個任務(wù)逐步拆除、梳理清楚，變成系統(tǒng)可以實現(xiàn)的東西。這個時候重點考量的是產(chǎn)品的邏輯性，用戶體驗層面的方法論，和怎么把關(guān)鍵的信息描述清楚，這部分叫做產(chǎn)品的策劃執(zhí)行。

二、思辨執(zhí)行者

再往下面走的話，你應(yīng)該是一個思辨的執(zhí)行者，需要具備業(yè)務(wù)的解讀能力，能夠設(shè)計出產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，同時能夠協(xié)調(diào)各方甚至領(lǐng)導(dǎo)各方，具有一定的管理能力。比如說，你要去影響你的運營、業(yè)務(wù)，然后去影響你的研發(fā)，影響你相關(guān)的合作伙伴。

你作為一個B端產(chǎn)品項目的負責人，你能不能去撬動c端的相關(guān)方跟你一起來做這件事情。當你翹動他們的時候，你一定不是拿PRD來撬動他們的，一定是你基于對這個業(yè)務(wù)的理解，和你的產(chǎn)品架構(gòu)。

這個時候你要有一個前提條件，就是剛剛說的基于對業(yè)務(wù)的理解和洞察，再輸出你的相對來講具有一定的擴展性、具有比較好的兼容性的產(chǎn)品框架和產(chǎn)品的方案，然后再做協(xié)調(diào)和管理，驅(qū)動大家一起完成業(yè)務(wù)，所以這叫做思辨的執(zhí)行者。

三、領(lǐng)域建設(shè)者

下一個階段，就是一個領(lǐng)域的設(shè)計者、建設(shè)者。這個時候要開始考慮從最終結(jié)果出發(fā)、以終為始。

有一個關(guān)鍵詞是不設(shè)邊界，理解經(jīng)營。什么意思呢？就是你這時要考慮的不是業(yè)務(wù)不靠譜怎么辦？業(yè)務(wù)不靠譜的時候，你要去搞定他呀，因為你要為最終的結(jié)果負責。比如說今天研發(fā)不行怎么辦？你就要考慮，要么去影響研發(fā)，要么是我怎么去找到新的資源。

記住一定不是你自己一個人去搞定，而是你要想一種辦法去驅(qū)動其他人和你一起去搞定這件事，因為你要為最終的結(jié)果負責，所以這叫不設(shè)邊界。

尤其是很多時候，腳一定要往運營、業(yè)務(wù)那面去邁，不是說邁出一步直接把別人的事情做了，因為你還要跟大家合作。但至少你要邁出半步，當業(yè)務(wù)不行的時候，你要站在業(yè)務(wù)的角度幫他去思考。

很多時候有人說業(yè)務(wù)不愿意跟你合作，是因為我們只提出了問題，向他人提出了挑戰(zhàn)，但并沒有幫他去思考解決方案，所以別人會覺得你的合作性很差。

我今天是來幫業(yè)務(wù)一起來搞定業(yè)務(wù)的，而不是說我就是來挑戰(zhàn)你的，這個度一定要把控好。

很多時候，你要看你今天的能力足不足夠去挑戰(zhàn)，不足以挑戰(zhàn)的時候，其實你是來向他學(xué)習的，是幫他一起來做思考。當你足夠有挑戰(zhàn)力的時候，其實你可以考慮怎么驅(qū)動他，你驅(qū)動業(yè)務(wù)讓業(yè)務(wù)變得更靠譜，其實也是一種管理力的體現(xiàn)。

這個時候一定是以結(jié)果為導(dǎo)向的，要不僅僅只了解你產(chǎn)品的系統(tǒng)，還要去了解你所負責這個產(chǎn)品的業(yè)務(wù)是什么樣子。從而去推動業(yè)務(wù)最終的閉環(huán)落地，以及持續(xù)地做工作化的成長，這就是一個領(lǐng)域的建設(shè)者。

四、體系建設(shè)者

再往下面就是體系的建設(shè)者。這個時候可能就不僅僅是建設(shè)一個領(lǐng)域，而是多個領(lǐng)域。

舉個例子，我負責一個商戶的訂單模塊，圍繞整個訂單模塊我要如何如何，到體系建設(shè)者層面上的話，可能整個商戶的體系都會在你這里，這就叫做體系的建設(shè)者，

其次是商戶的各種運營能力，不管是訂單還是基于商戶的一些營銷運營的能力、商戶的商品管理能力、商戶經(jīng)營相關(guān)的一些能力等等，可能在這個體系當中都有存在。

相對來講的話，它是一個更完整的領(lǐng)域。產(chǎn)品經(jīng)理在這個過程中是需要去支撐復(fù)雜的業(yè)務(wù)模式的，可能這個復(fù)雜會體現(xiàn)在橫向或者縱向上。

橫向復(fù)雜是你的能力可以不僅僅復(fù)用于某一個業(yè)務(wù)類型，還可以復(fù)用于多個業(yè)務(wù)類型。

• 比如說我們在做銷售crm的時候，我們不僅僅做銷售crm一套里面縱向能力的所有閉環(huán)，還要橫向支撐。
• 比如說餐飲的外賣和新零售的商超便利的這些品類，同樣在業(yè)務(wù)體系當中，該如何去滿足他的需求？這里就有更復(fù)雜的業(yè)務(wù)能力的抽象。

從領(lǐng)域建設(shè)到體系建設(shè)逐步演進的過程當中，你會抽象出一部分中臺的能力。如果是基于領(lǐng)域的建設(shè)者，你可能是逐步演進抽象出的，比如說剛剛講的訂單，可能會有一個所謂的訂單中臺的能力出現(xiàn)，但是這要看業(yè)務(wù)發(fā)展的訴求。

比如說多個業(yè)務(wù)的模式在復(fù)雜的場景下可能是需要抽象一個中臺，如果相對而言比較簡單就不一定再抽象中臺。體系當中的話，你可能會抽象出一個幾塊中臺的能力，合成一個相當來講比較大的一個大的中臺。

它有可能是這樣的一個演進過程，角色升級和能力升級。

五、業(yè)務(wù)引領(lǐng)者

到最后，一個體系的建設(shè)者最終是可以去引領(lǐng)業(yè)務(wù)的。這個時候會遇到產(chǎn)品經(jīng)理所謂的天花板，你真正到一個體系的建設(shè)者時，你一定要對業(yè)務(wù)有生動的理解。

不管是大的公司還是創(chuàng)業(yè)階段的公司，會發(fā)現(xiàn)有一種趨勢是很多產(chǎn)品總監(jiān)及以上的角色也開始逐步去帶業(yè)務(wù)了。他們帶業(yè)務(wù)包括直接去管運營，或者直接負責一個銷售的業(yè)務(wù)線。

在這個業(yè)務(wù)線里面，完整的閉環(huán)可能都需要這個產(chǎn)品總監(jiān)來去負責。這種演進一方面包括他可能堅持做雙線，既做產(chǎn)品，又去負責業(yè)務(wù)、運營。另一方面也有可能是直接轉(zhuǎn)型，本來做產(chǎn)品，然后直接就去做了業(yè)務(wù)。

這是一個成長路徑，我覺得整個搭建的過程當中，其實需要大家持續(xù)地成長。在這個過程里，其實會遇到很多的問題，能力也逐步升級。

在這個能力逐步升級的過程中，不管是在現(xiàn)在的公司還是未來，你可能會面臨一些新的機會，那我們應(yīng)該怎么做取舍？

你有沒有可能在原有的一些產(chǎn)品能力基礎(chǔ)之上持續(xù)往下去走，持續(xù)去做能力的提升，而不是說我從這里忽然蹦到了哪里。你要去考慮你在蹦的過程當中，有哪些能力是可以直接往上去做疊加的，而不僅僅是說我就換了一份工作，換了一個新的挑戰(zhàn)，但是我原來的東西沒有辦法去復(fù)用。沒有辦法去復(fù)用的時候一定要考慮，是不是那些東西沒有真的沉淀下來。

所以這一定是一個持續(xù)升級的過程，越往后面，有些能力是開始通用的，不管是運營，產(chǎn)品還是業(yè)務(wù)的角色。

能力抽象除這個之外，行業(yè)層面上的東西也是通用的，不管是現(xiàn)在，還是未來。你不在這行業(yè)當中，但是你會發(fā)現(xiàn)適應(yīng)新的公司、新的業(yè)務(wù)是非?？斓模晕矣X得你一定要持續(xù)把你的能力去做抽象、沉淀。沉淀完之后，有很多東西其實是融會貫通的，

在一些創(chuàng)業(yè)公司，對產(chǎn)品經(jīng)理不管級別高低，對大家要求其實相對來講都是比較全面。我們叫做麻雀雖小，五臟俱全。

產(chǎn)品經(jīng)理要承擔很多領(lǐng)域的職責，所以一定要去考慮不僅僅是你現(xiàn)在做的這個行業(yè)當中的事情。你的思辨執(zhí)行和領(lǐng)域建設(shè)不僅僅只做有經(jīng)驗的，而是你要在你已有的經(jīng)驗?zāi)芰ι先プ龀恋?，要去考慮怎么把這些能力逐步去做得更扎實更穩(wěn)重，基于這個扎實的基礎(chǔ)層面上，一定要抽象出來一些通用能力。

因為你不可能一直在這個公司待一輩子，你還是未來有機會出去的，你要考慮現(xiàn)在做的一些領(lǐng)域建設(shè)體系建設(shè)、做業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者；你要考慮你有哪些能力，未來在別的公司也可以通用，這件事很關(guān)鍵。

有一些產(chǎn)品人跑的會比較快，我覺得其實這是件非常好的事，也是一種鍛煉的機會。但是在跑的過程當中，一定不要忘了后面能力升級的事。因為這是一個沒有辦法跳過去的東西，一定是穩(wěn)扎穩(wěn)打一步一步往下面走的，持續(xù)地做能力沉淀的，所以大家一定要檢查一下這部分。

我們來基于上面的成長路徑舉幾個簡單例子，如果是我去做的話，我會怎么來做。

如果現(xiàn)在是在負責不動產(chǎn)資產(chǎn)管理系統(tǒng)，我會先去做對內(nèi)了解。

• 第一是不動產(chǎn)的資產(chǎn)管理系統(tǒng)，對于資產(chǎn)管理的層面上，除了不動產(chǎn)之外的話，還會涉及資產(chǎn)管理的能力嗎？這些能力是不是也會有一定的通用性？
• 第二是去考慮不動產(chǎn)資產(chǎn)管理在資產(chǎn)管理哪些行業(yè)和領(lǐng)域會具有一定的通用性，那你可以基于這個行業(yè)去看，有沒有可能去做能力升級，或者說有沒有可能會橫向跨到不同的領(lǐng)域當中去。

如果是醫(yī)療行業(yè)，我自己有一些朋友和同事現(xiàn)在在醫(yī)療的行業(yè)當中，我覺得醫(yī)療的行業(yè)空間還是非常大的，因為這個行業(yè)本身很重，業(yè)務(wù)也非常復(fù)雜，有非常多不管是b端的角色還是C端的角色。比如說醫(yī)院、醫(yī)療整個行業(yè)當中的各個供應(yīng)商、經(jīng)銷商等各個角色，還有作為一個消費者也就是患者的角色，醫(yī)療行業(yè)的角色跟普通市面上的B端角色有非常大的差異性。

第二個是這個行業(yè)本身，基于原來的傳統(tǒng)的運營模式上，應(yīng)該還是有比較多的提升空間的，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化這個能力上，整個滲透率還是比較低的，而且有可能做了一些新的突破之后，有很多新的場景會延伸出來。

所以我覺得醫(yī)療行業(yè)還是有空間的，但是它同樣也會遇到一個問題，就是傳統(tǒng)的行業(yè)體系當中的蛋糕比較難動，就看你如何來去撬動。因為這個東西屬于你現(xiàn)在已經(jīng)有的了，你如何做一個新模式能夠撬動它，這個困難點其實是非常大的，所以只能一邊尊重他、思考他，一邊去考慮從哪一點切入，然后逐步去找一些機會。

如果你是從C端轉(zhuǎn)B端，我覺得只是大家的出發(fā)點不同。因為c端產(chǎn)品對用戶的洞察會有非常深的思考，包括全局上的理解，只是說大家的出發(fā)點不一樣，而且C端產(chǎn)品到最后也是要走B端的。到產(chǎn)品總監(jiān)這個領(lǐng)域當中，一定會有這個領(lǐng)域本身的深度和他的專業(yè)門檻在。

如果你現(xiàn)在在創(chuàng)業(yè)公司里面摸著石頭過河的話，一定要去考慮做更多能力的拓展和沉淀，而不只是考慮執(zhí)行。

因為大家都在講所謂的B端不太好換行業(yè)。不太好換行業(yè)的話，

• 一方面要考慮一下自己所處的這個行業(yè)，本身的市場寬不寬，你的市場大不大和你所做的產(chǎn)品使用的場景和能力匹配的場景多不多？
• 另一方面是你在考慮的過程里，一定要看有哪些能力是通用的，你要去考慮有哪些通用的能力。如果通用能力不抽象出來的話，就會成為記流水賬的產(chǎn)品經(jīng)理。

我見過市面上很多產(chǎn)品經(jīng)理，大家講的是流水賬，就只講我做這件事情是這么做的。

第一個講不出來做這件事情為什么？講不出來這個業(yè)務(wù)本身的價值，講不出來能力，市面上有沒有競爭對手，市場上有哪些可以參考的通用能力是可以互相借鑒的。如果給他一個新的命題、新的業(yè)務(wù)，他能不能很快基于原有的能力去做一些解讀。

如果這些都沒有的話，確實走不出來。走不出來是因為你現(xiàn)有的經(jīng)驗，你是拿經(jīng)驗來直接去復(fù)用的，而不是直接把經(jīng)驗當中沉淀出來的能力去復(fù)用的，這其實是你給自己框住了，倒不一定是你自己做的B端產(chǎn)品本身沒有市場。

看看客戶端中期規(guī)劃產(chǎn)品運營這部分，一定要去考慮跟客戶相關(guān)的管理能力。其實你們要去考慮一下自己的定位，先不看系統(tǒng)能力，先去看這個模塊在整個公司當中的定位是什么？

一般情況下，我們可能先考慮就是管理的規(guī)范性，合規(guī)性，然后是關(guān)鍵信息的透明度、數(shù)字化的能力，再去考慮做一些運營的增長，做運營增長可能也要去跟著業(yè)務(wù)的目標去走，在某個階段對這部分能力要求也會不太一樣。

最后來總結(jié)一下，每個階段都要去過不同的關(guān)，你一定要去考慮自己現(xiàn)在是什么樣的狀態(tài)，在哪個階段，下個階段你要過什么樣的關(guān)，你一定要去不斷地提醒自己。

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