編輯導(dǎo)語：說到“項(xiàng)目管理”我們會(huì)想到信息管理，建筑項(xiàng)目等，其實(shí)一切皆為項(xiàng)目，我們的人生也是一個(gè)大的項(xiàng)目，在這個(gè)大的項(xiàng)目中，擁有多個(gè)小的項(xiàng)目，多個(gè)階段，構(gòu)建了一個(gè)完整的人生。本篇文章談?wù)勅绾巫龊庙?xiàng)目管理，怎樣把項(xiàng)目管理落實(shí)到工作的細(xì)節(jié)。

最近看到一段話，于我心有戚戚焉。這個(gè)世界我們看到的人和事，都有表層世界和底層世界。比如你看到一個(gè)人穿著、打扮、接人待物侃侃而談，謙謙君子之風(fēng)；或者你看到一個(gè)城市井井有條，馬路上看不到一絲雜物，候車區(qū)大家秩序井然的排隊(duì)等候出租車；或者你看到一場(chǎng)精彩無比的足球賽，雙方球員激烈廝殺，貢獻(xiàn)了一個(gè)個(gè)球場(chǎng)的高潮，讓你興奮不已。

這是我們所看到的表層世界，用手、眼、耳可及的東西。但是在這樣的表層世界，一定隱藏了一個(gè)底層世界，侃侃而談，游刃有余的朋友，他后面的教育、支撐他的資源；井井有條的城市，背后規(guī)劃布局、執(zhí)行安排的工作人員；

足球賽場(chǎng)上，教練和球員的排兵布陣，這些是你看不到的，也是隱藏在這個(gè)表層世界下面的底層世界。決定一個(gè)人是否成功，人生巔峰的恰恰是他的底層世界，而項(xiàng)目管理能力，就是一個(gè)人工作最基本的底層能力。

說到項(xiàng)目管理，我們會(huì)想到建筑項(xiàng)目，信息管理系統(tǒng)等，但其實(shí)一切皆項(xiàng)目，我們的人生也是一個(gè)大的項(xiàng)目，在這個(gè)大的項(xiàng)目中，擁有多個(gè)小的項(xiàng)目，多個(gè)階段，構(gòu)建了一個(gè)完整的人生，林林種種的活動(dòng)，小的項(xiàng)目構(gòu)建成不同大的項(xiàng)目。

當(dāng)然今天的話題并不是談如何構(gòu)架這個(gè)大的人生項(xiàng)目的，而僅僅從項(xiàng)目管理的角度談?wù)?，做好?xiàng)目管理，怎樣把項(xiàng)目管理落實(shí)到工作的細(xì)節(jié)。

2020年，有幸為公司貢獻(xiàn)了兩款從0-1的軟件產(chǎn)品，并且擔(dān)任這2個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。兩個(gè)項(xiàng)目均涉及到跨多項(xiàng)目組協(xié)作與資源協(xié)調(diào)，但最終2個(gè)項(xiàng)目都按期交付，沒有延期1天，所產(chǎn)生的bug，兩個(gè)項(xiàng)目均在350個(gè)以上，bug的修改率為99%。

其中1個(gè)項(xiàng)目被評(píng)為公司的創(chuàng)新項(xiàng)目獎(jiǎng)，也算是為2020年畫上了一個(gè)還算圓滿的句號(hào)。在這里，結(jié)合2020年，我負(fù)責(zé)的1個(gè)項(xiàng)目，與大家分享一下項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，與君共勉。

一、全盤規(guī)劃

在2020年，我所帶的第1個(gè)項(xiàng)目，是個(gè)數(shù)據(jù)分析類的產(chǎn)品，并且針對(duì)的是特殊的垂直行業(yè)，而我個(gè)人在這個(gè)行業(yè)里沒有任何相關(guān)的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。忘了說，我本身是產(chǎn)品經(jīng)理，兼任項(xiàng)目經(jīng)理。按照敏捷項(xiàng)目管理里的專業(yè)知識(shí)來說，PO這個(gè)崗位是不適合兼任PM這個(gè)崗位，然而在國內(nèi)的IT公司和互聯(lián)網(wǎng)公司，PO和PM是同一個(gè)人的情況非常常見，我恰恰也是如此。

被分到這個(gè)項(xiàng)目，我是一頭霧水的，第一個(gè)難處就是，要明確做什么，方向性的問題，但也需要全盤考慮，如何把這個(gè)項(xiàng)目做成。于是在整體上我列了1個(gè)簡單的項(xiàng)目計(jì)劃和階段安排。

首先，分析了下當(dāng)前公司的現(xiàn)狀，以及我所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品是0-1.這個(gè)產(chǎn)品還要拿出去銷售，所以在2020年的10月前，希望能完成交付工作，這樣趕在年前還有2個(gè)月的市場(chǎng)預(yù)熱期。

最終的時(shí)間期限確定了，于是我倒推了各個(gè)階段的大概時(shí)間點(diǎn)，大致分為了以下幾個(gè)階段：

1. 需求調(diào)研階段；
2. 項(xiàng)目立項(xiàng)階段；
3. 產(chǎn)品功能設(shè)計(jì)階段；
4. 產(chǎn)品開發(fā)階段；
5. 測(cè)試與驗(yàn)收交付階段；
6. 交付后階段。

這幾個(gè)階段并沒有按照我們項(xiàng)目管理的知識(shí)來做嚴(yán)格的劃分，而更向是1個(gè)瀑布式的開發(fā)方式。但是這樣是有好處的，就是方便建立清晰的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)路徑，即經(jīng)過哪幾個(gè)階段我們能完成這件事，當(dāng)前所進(jìn)行工作可以歸屬到哪個(gè)階段。

但是在實(shí)際的項(xiàng)目開發(fā)過程中我們采取的是瀑布式和敏捷相結(jié)合的方式來進(jìn)行的。比如需求調(diào)研階段是一個(gè)完整而獨(dú)立的階段，我們做了市場(chǎng)分析、用戶需求分析、競(jìng)品分析，為了確保研發(fā)對(duì)產(chǎn)品的理解以及關(guān)鍵技術(shù)的應(yīng)用，在做競(jìng)品分析的過程中，我們要求開發(fā)經(jīng)理與我們一起來調(diào)研競(jìng)品所采用的技術(shù)方案。

目的不僅僅是用于技術(shù)選型，而是讓開發(fā)的主要人員能了解我們?cè)谧鍪裁?，目的是什么，有什么樣的技術(shù)可以選擇，在他們的大腦中形成一個(gè)初步的印象，減少在立項(xiàng)階段和開發(fā)階段的溝通成本。

在需求調(diào)研階段我們輸出了需求調(diào)研報(bào)告、競(jìng)品調(diào)研報(bào)告、可研性分析報(bào)告，并對(duì)公司已有的系統(tǒng)的數(shù)據(jù)底層做了相關(guān)數(shù)據(jù)梳理，這部分工作由另外一名產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)完成。

需求調(diào)研階段的輸出物，本質(zhì)是為了為下一階段立項(xiàng)階段提供依據(jù)，當(dāng)然需求調(diào)研也用到了項(xiàng)目管理中的專家訪談法、調(diào)查問卷、頭腦風(fēng)暴等各種方法，來搜集信息和獲得結(jié)論。項(xiàng)目立項(xiàng)階段，就是各方高層和項(xiàng)目相關(guān)者進(jìn)行評(píng)審，即確定方向是否正確，做什么，不做什么，大概的產(chǎn)品框架范圍和任命項(xiàng)目經(jīng)理，很榮幸我被任命為項(xiàng)目經(jīng)理。

在立項(xiàng)階段我們輸出了產(chǎn)品范圍說明書，最基礎(chǔ)的產(chǎn)品功能說明書，作為產(chǎn)品功能設(shè)計(jì)階段的輸入。產(chǎn)品開發(fā)階段，我們采取了持續(xù)迭代的方式，把軟件產(chǎn)品中涉及到的功能模塊拆分為6個(gè)大模塊，54個(gè)小模塊，初步開發(fā)和迭代驗(yàn)證，即開發(fā)完一個(gè)模塊，馬上進(jìn)行測(cè)試驗(yàn)證。整個(gè)驗(yàn)證過程也是由大到小，比如先保證主流程是通暢的，然后驗(yàn)證子模塊的流程，最后驗(yàn)證功能使用體驗(yàn)以及UI交互界面。

在開發(fā)階段，一開始我采取了項(xiàng)目排期是非常細(xì)致的排期計(jì)劃，但是在工作大概一兩周后，我發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)性非常高，配合效果很好，果斷放棄了詳細(xì)的項(xiàng)目監(jiān)控方式。

甚至連最基本的早會(huì)和周例會(huì)也取消了，因?yàn)檠邪l(fā)人員希望更加全勤的投入到開發(fā)工作，不希望太多會(huì)議占用他們時(shí)間。于是我們采取了線上工作進(jìn)度同步的方式，開發(fā)人員對(duì)自己開發(fā)的模塊進(jìn)行截止時(shí)間上報(bào)，完成進(jìn)度上報(bào)，預(yù)計(jì)的完成時(shí)間也標(biāo)上，方便上下游開發(fā)人員及時(shí)了解各方進(jìn)度，合理安排自己的工作。

產(chǎn)品驗(yàn)收階段和驗(yàn)收后階段，就是測(cè)試及交付部門的各種驗(yàn)證，我們安排研發(fā)人員提交了各類文檔來支撐交付部門做整體的驗(yàn)證，如數(shù)據(jù)庫的遷移，部署到演示環(huán)境，整體的操作步驟，數(shù)據(jù)庫表結(jié)構(gòu)等移交，這個(gè)過程不再贅述。

整體而言，整個(gè)開發(fā)流程是按照事先劃分的6個(gè)階段進(jìn)行演進(jìn)的，大部分工作都在每個(gè)階段的規(guī)定時(shí)間前完成了，在水平線之上，整個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)居然提前15天完成開發(fā)工作。

二、逐步細(xì)化

上面的全盤規(guī)劃章節(jié)，有說到6個(gè)階段，但是這6個(gè)階段的具體規(guī)劃并不是一開始就非常詳細(xì)了，它是一個(gè)漸進(jìn)明細(xì)的過程，當(dāng)下正在進(jìn)行的階段一定是最詳細(xì)的，而沒有經(jīng)歷或者未來的階段則是比較粗略的。

比如當(dāng)下進(jìn)行的需求調(diào)研階段，我把需求調(diào)研階段所涉及到的工作進(jìn)行逐級(jí)的拆分，比如標(biāo)書的梳理工作、內(nèi)部系統(tǒng)的數(shù)據(jù)梳理工作、專家訪談工作等，那標(biāo)書的梳理工作其實(shí)又會(huì)向下進(jìn)行拆分，如從哪些渠道獲取標(biāo)書，數(shù)量期望是多少，招標(biāo)的客戶規(guī)模多大，標(biāo)書與當(dāng)前產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性是怎樣的……（目標(biāo)是具體的，可執(zhí)行的，可衡量的，有關(guān)聯(lián)性的）？

每個(gè)階段的工作都是逐步去細(xì)化向下進(jìn)行拆分，如果某一項(xiàng)工作覺得無法開展，那問題就是拆的不夠細(xì)，太過粗略的工作會(huì)增加工作的難度，項(xiàng)目組的成員就無法去執(zhí)行，并且執(zhí)行的結(jié)果也無法預(yù)期。

因此，在逐步細(xì)化的基礎(chǔ)上，把握的原則是，請(qǐng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)和要做這件事的人來進(jìn)行評(píng)估，是否做的下去。你可以讓他跟你說，面對(duì)你安排的這項(xiàng)任務(wù)，他打算怎么干，如果他能很明確的講出他該如何干的話，那說明這項(xiàng)任務(wù)的安排此人是可以勝任的。

當(dāng)然每個(gè)階段的細(xì)化并不是越細(xì)，拆的越充分越好，因?yàn)檫@會(huì)浪費(fèi)很大的經(jīng)歷，首先拆的越細(xì)，作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，代表你整個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行事項(xiàng)會(huì)越多，控制點(diǎn)也越多，因此你所付出的經(jīng)歷也會(huì)多。我們都不喜歡事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)是嗎？因?yàn)檫@代表你留給下屬的發(fā)揮空間并不多。

同樣的，項(xiàng)目組成員也不希望自己變成一個(gè)完全執(zhí)行的機(jī)器，因此怎么細(xì)化，拆的有多細(xì)，完全取決于你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員，能力強(qiáng)的人，拆的粗一點(diǎn)，讓他有發(fā)揮的空間。執(zhí)行能力差的人，能力弱的人，拆的更細(xì)一點(diǎn)，建立更多的控制點(diǎn)和考核點(diǎn)，把一項(xiàng)大的任務(wù)變成小的任務(wù)，降低執(zhí)行的難度。

敏捷里面有個(gè)原則，合適就好，無需過度包裝，因此逐步細(xì)化這個(gè)度，需要各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理自己去把握。需要充分考慮項(xiàng)目的整體時(shí)間節(jié)點(diǎn)、團(tuán)隊(duì)資源的情況、團(tuán)隊(duì)合作的默契等等因素。

如果說跟團(tuán)隊(duì)成員是初次合作的話，可以對(duì)某些拆分的方式以及如何做，來做討論，達(dá)成一致性，而非強(qiáng)求的執(zhí)行。能夠吸納團(tuán)隊(duì)思想的執(zhí)行方案一定是更佳的方案，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員參與了思考，對(duì)這件事有了更多的認(rèn)知，對(duì)于該如何做也會(huì)有清晰的方向與感知。

三、及時(shí)解決問題

前面說了很多，似乎這個(gè)項(xiàng)目是一帆風(fēng)順的，但是如開篇所說的，順利是表層，然而底層是，每天都會(huì)有各種層出不窮的問題。比如某個(gè)之前討論好的邏輯在做的過程中發(fā)現(xiàn)走不通，要調(diào)整，得有方案，是大改還是小改，要去評(píng)估調(diào)整的代價(jià)與價(jià)值。

比如某個(gè)干得好好的研發(fā)人員，突然由于資源緊張，被調(diào)走了，然后你發(fā)現(xiàn)他被調(diào)走可能都沒跟你商量。再比如，做的某個(gè)功能，都快做完了，結(jié)果幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不滿意，不行，必須改，于是推翻重做，修改設(shè)計(jì)稿十幾次。

每天都會(huì)遇到各種各種的問題，簡直是被問題包圍，每個(gè)人都會(huì)過來告訴你有什么什么問題，這樣或者那樣的問題，然后問你該怎么辦？我相信這是每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都會(huì)經(jīng)歷的事情，那么到底該怎么辦呢？

記得咱們學(xué)過的PMP里，似乎有一個(gè)關(guān)聯(lián)的文件叫問題日志，當(dāng)然你不會(huì)把問題一個(gè)個(gè)按照問題日志記下來的，那太多了，也不符合實(shí)際的情況。但是我們需要對(duì)問題做分析和定性，比如這個(gè)問題會(huì)影響什么，項(xiàng)目管理的三個(gè)基線，進(jìn)度、成本、質(zhì)量，是定性的基本條件。比如這個(gè)問題當(dāng)下必須解決嗎？不解決會(huì)影響什么，是進(jìn)度還是成本還是質(zhì)量？影響的程度大概多大？

這時(shí)候，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)就起了很大的作用。因?yàn)橛行﹩栴}表面上看可能是小問題，但是如果不解決，不作為，可能會(huì)引發(fā)更大的問題。

比如一個(gè)小的邏輯的修改會(huì)牽一發(fā)而動(dòng)全身，改了可能解決當(dāng)前的問題，但會(huì)引發(fā)后續(xù)更多的改動(dòng)和變更成本。這就需要項(xiàng)目經(jīng)理去平衡，如果說這個(gè)問題對(duì)當(dāng)前的質(zhì)量或者說客戶以及用戶體驗(yàn)的感知沒有很大，但是修改了會(huì)產(chǎn)生牽一發(fā)動(dòng)全身的影響，那么結(jié)果可能就是不改。

而有些問題，則是非改不可，比如我此前提到的，某個(gè)功能我們確實(shí)已經(jīng)完成了，但是，干系人不滿意呀，你不改，干系人回頭驗(yàn)收就不簽字，那沒辦法你得硬著頭皮頭皮改，并且要在改之前充分與干系人溝通，他們想要什么樣的，你能給出不同的方案和讓干系人做選擇題非常的重要，記得前面所說的，充分溝通永遠(yuǎn)是不錯(cuò)的。

說到及時(shí)解決問題，又要說另外一個(gè)話題了，問題的解決是否越快越好呢，答案必然是否。記得敏捷管理里，學(xué)過一個(gè)知識(shí)點(diǎn)，在必須決策的時(shí)候進(jìn)行決策，決策的時(shí)間越晚越好。因?yàn)橐粋€(gè)問題暴露出來，她底層的原因分析，是困難的，你能獲取的信息和原因隨著時(shí)間會(huì)越來越清晰。

這就是一個(gè)初級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理和高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理的區(qū)別，嘗試充分定義問題是什么，產(chǎn)生的原因是什么，如何解決是否有多套方案，每個(gè)不同方案的付出的成本代價(jià)是多少，帶來的價(jià)值是多少，基于這個(gè)方案該怎么做？何時(shí)做是比較恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。解決問題的節(jié)奏的把控是項(xiàng)目經(jīng)理非常重要的一項(xiàng)能力。

四、Carry 全場(chǎng)

項(xiàng)目經(jīng)理需要carry全場(chǎng)的能力，文寫的了文檔，排的了計(jì)劃，武能跟開發(fā)討論計(jì)劃，撕的了X。然后總結(jié)下來，carry全場(chǎng)需要橫向與縱向拉通的能力。從縱向來看，你如何讓公司的領(lǐng)導(dǎo)高層能夠相信你，這個(gè)項(xiàng)目按照你的管理方式和計(jì)劃執(zhí)行是可以成功的。

你需要擺事實(shí)講道理，專業(yè)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)都是加分的條件。從橫向來看，如何協(xié)調(diào)與拉通資源，把一件千頭萬緒，看起來不可執(zhí)行的事情，抽絲剝繭，嘗試破局找到切入點(diǎn)開始干起來，并且能交出結(jié)果。

在疫情這個(gè)背景下，越來越多的公司會(huì)更趨向于短期回報(bào)，不管是資金的回收周期，利潤獲取周期，還是項(xiàng)目的運(yùn)轉(zhuǎn)周期，時(shí)間都在逐步壓縮，成本也是逐步壓縮的。投資回報(bào)率變成衡量一個(gè)項(xiàng)目的重要指標(biāo)之一了。

所以一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理更加需要為你的項(xiàng)目計(jì)算成本和收益，確切的說就是，你要明白你的項(xiàng)目付出多少成本，而多久能回收。這是你說服高層愿意做你這個(gè)項(xiàng)目的非常重要的原因。

所以補(bǔ)充項(xiàng)目管理的框架知識(shí)，并且把這些知識(shí)應(yīng)用到你的項(xiàng)目當(dāng)中去實(shí)踐，不一定是全部，因?yàn)椴煌捻?xiàng)目有不同的特點(diǎn)。但是項(xiàng)目管理本質(zhì)是在做一件科學(xué)管理的事情，工欲善其事，必先利其器。所以在項(xiàng)目管理的過程中結(jié)合項(xiàng)目管理框架知識(shí)，形成自己獨(dú)特的方法論是你能carry全場(chǎng)的利器。

該篇文章寫的比較倉促，希望能對(duì)大家的項(xiàng)目經(jīng)理管理工作有所幫助。當(dāng)然我所說的這個(gè)項(xiàng)目，并不是都說優(yōu)點(diǎn)，沒有缺點(diǎn)。比如我們預(yù)估的工期不準(zhǔn)，導(dǎo)致提前開發(fā)完成，這也并非好事，說明項(xiàng)目資源沒有得到合理的分配。

產(chǎn)品的范圍和難度估計(jì)不足。沒有100%完美的項(xiàng)目管理與項(xiàng)目，但是每次都能在以前的基礎(chǔ)上精進(jìn)那么一點(diǎn)，才會(huì)變得越來越美好，混亂會(huì)少一些，你的底層世界也會(huì)越來越清晰，與諸君共勉。

本文由 @弗瑞利 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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