編輯導(dǎo)語：在職場中，我們總會遇到各種各樣的“坑”，但遇到“坑”不可怕，可怕的是你一次又一次地踩進同樣的“坑”里。作者借著一些案例，總結(jié)了B端產(chǎn)品運營的源頭需求分析中的各種“事故”以及應(yīng)對的方法，希望對你有所幫助。

本文開始就一些實際案例展開討論，這次講的是是B端產(chǎn)品運營的源頭需求分析。筆者的行業(yè)是電商，崗位是項目經(jīng)理，主要分享的是電商大廠內(nèi)部的流程管理。

一、需求調(diào)研路上的一些“事故“

景1：對接人眾多，及其導(dǎo)致的需求變更

剛?cè)肼毿鹿镜牡谝粋€項目，是要調(diào)整供應(yīng)商的操作流程。供應(yīng)商使用人多達8000+人。當(dāng)時入職一個月左右，組織結(jié)構(gòu)還不熟悉，內(nèi)部業(yè)務(wù)對接人沒有完全確定，要對接8個以上的部門。

調(diào)研起來困難重重障礙，各部門流程又可能不統(tǒng)一。此外，因為對接部門太多，排期緊張，為了擠需求給產(chǎn)研，PRD出完后居然沒有和業(yè)務(wù)正式確認(rèn)過，自己決定了，導(dǎo)致中間發(fā)生多次需求變更。

景2：對接人變更頻繁導(dǎo)致的需求變更

對接的某個業(yè)務(wù)部門，半年人對接人變動4次。上線的需求換了個對接人，完全不知道之前的背景，上線了之后就說要改，不斷地重新和業(yè)務(wù)復(fù)核流程。

景3：對接方式不恰當(dāng)導(dǎo)致的優(yōu)先級變動

因為對接的系統(tǒng)A和部門1~7比較相關(guān)，部門1~7人員又占中心的大頭，所以大部分精力在排系統(tǒng)A的需求。當(dāng)時部門8的需求一直叫的比較低調(diào)，也從未經(jīng)過主管經(jīng)理級反饋，大部分時候還是需求對接人在溝通。

可是，某一天，部門8總監(jiān)直接過來懟排期太慢，讓我們當(dāng)月排完所有需求。簡直GG。

景4：干系人范圍未明確導(dǎo)致的調(diào)研不充分

某功能功能需求調(diào)研、PRD、評審都結(jié)束了，準(zhǔn)備進入開發(fā)，發(fā)現(xiàn)部門2和部門8前期沒有調(diào)研到。導(dǎo)致整個PRD和評審都要從頭來過。當(dāng)時已經(jīng)快過年了，各系統(tǒng)逐步在封版。

二、問題分析

1. 組織結(jié)構(gòu)不清晰、不熟悉

在場景1中，每個業(yè)務(wù)部門的對接人都是不同職能，有的是項目經(jīng)理、有的是文員、有的是業(yè)務(wù)人員本身、有的是行政人員。最大的難點是，有些對接人不具備完全把握流程和統(tǒng)籌意見的能力，只是作為消息中介，這種情況下很可能導(dǎo)致需求確認(rèn)不清晰。

2. 對于公司的業(yè)務(wù)重點和人員結(jié)構(gòu)變化未快速了解

在場景2里，該部門負(fù)責(zé)人前期并未將對接人作為核心崗位，前期只是找了業(yè)務(wù)人員兼職業(yè)務(wù)對接人。甚至還出現(xiàn)了某一段時間里，對接人和部門負(fù)責(zé)人并不是完全上下級的關(guān)系。這種情況的風(fēng)險，是確認(rèn)后的業(yè)務(wù)流程，不符合部門實際需求，不符合部門長遠述求。

在場景3里，部門8的業(yè)務(wù)線是公司當(dāng)年最核心的關(guān)注點之一。在梳理需求時，應(yīng)當(dāng)為該業(yè)務(wù)單獨留出主動跟蹤需求的時間，而不是單向接受需求。這樣至少和業(yè)務(wù)是良好溝通，而不至于后面因為反饋無力的直接升級。

3. 業(yè)務(wù)操作理解不深入不透徹

需求調(diào)研人最大的難點是不懂業(yè)務(wù)。尤其場景1剛?cè)肼毜臅r候，業(yè)務(wù)部門又眾多，此時如果公司又在大力推動項目，對調(diào)研人是最艱難的時刻。后期熟悉崗位大致操作后，以為自己理解了業(yè)務(wù)，不再跟業(yè)務(wù)保持密切溝通，導(dǎo)致需求理解和業(yè)務(wù)不符。持續(xù)的底層跟蹤，對調(diào)研人是最難堅持和最難做好的。

4. 業(yè)務(wù)調(diào)研結(jié)論拍腦袋決定

景4中，因為臨近過年，希望需求趕著過年前上線，前期只調(diào)研了部門1的2個業(yè)務(wù)人員，細節(jié)還沒有確定完，就提交給產(chǎn)品出PRD。PRD和業(yè)務(wù)細節(jié)并行的階段，發(fā)現(xiàn)細節(jié)不符合業(yè)務(wù)需求、遺漏其它部門對接人。我們常常會因為時間限制，急著推動需求確認(rèn)。

三、應(yīng)對方式

1. 理解組織結(jié)構(gòu)，知道誰是老板、誰是干活人，尤其是剛?cè)肼殨r

我進入新公司的第一件事，就是翻公司的組織架構(gòu)。但跟上一家公司不同的事，這家公司的職能和部門并不清晰，眾多層級并行的業(yè)務(wù)部門，且每個部門的對接人職能、崗位、能力都不一項目。需要一一落實該對接人是否有確認(rèn)流程的職能以及能力。當(dāng)部門對接人模糊不清時，需要更部門負(fù)責(zé)人溝通落實，明確能做決策的人。

2. 別讓你的關(guān)鍵干系人成為“地雷”

首先要了解對接人在部門內(nèi)的職能、對他所屬上級的作用、是否有一定統(tǒng)籌權(quán)。當(dāng)對接人的職能里，需求匯總并不是他的主要工作時，調(diào)研結(jié)果可能只是小范圍需要，此時可能需要再下沉業(yè)務(wù)人員再做調(diào)研。

當(dāng)判斷對接人的在崗狀態(tài)不穩(wěn)定時（比如只是上級臨時安插），此時對于對接人提出的需求，優(yōu)先級可做適當(dāng)程度降低。當(dāng)對接人無法達到對接要求時（不溝通、執(zhí)行不到位），需要尋找合適時機和部門負(fù)責(zé)人對話，明確該職能人員的責(zé)任。

3. 公司并不是對所有業(yè)務(wù)都“一視同仁”

有時候組織并不會明確說明哪個業(yè)務(wù)線是最重要的，而是要通過部門內(nèi)部會議、業(yè)務(wù)的溝通重點，來判斷公司當(dāng)前重點的業(yè)務(wù)。在做需求評估時，要預(yù)留時間和資源關(guān)注該業(yè)務(wù)。而不是通過業(yè)務(wù)提的需求量和業(yè)務(wù)表現(xiàn)的緊急程度來判斷，有時候底層執(zhí)行人員反而沒有上層那么著急。避免出現(xiàn)上層因為需求推不動而直接干涉的情況。

4. 業(yè)務(wù)說的都是真的嗎？

業(yè)務(wù)說的當(dāng)然是真的，但是會基于他的崗位性質(zhì)、他的理解、他的認(rèn)知范圍。有的時候你的對接人并不真正理解業(yè)務(wù)，可能因為他來的時間不久、他沒有過業(yè)務(wù)經(jīng)驗、他只了解少部分人、又或者他的能力不行。作為對接人需要了解對接部門的架構(gòu)，從多個組的、各個環(huán)節(jié)都跟對接人溝通清楚，以此判斷他的可信度。

5. 怎么知道自己是真的理解業(yè)務(wù)了？

能不看筆記就說出組織的架構(gòu)、對接部門的職能分工、每個業(yè)務(wù)線的對接人、每個業(yè)務(wù)線的各流程環(huán)節(jié)、每個環(huán)節(jié)的典型用戶（經(jīng)常咨詢問題的人）。當(dāng)需要調(diào)研或者確認(rèn)問題的時候，可以很快地知道誰是操作者、誰是信息統(tǒng)籌人、誰是決策人。

而對于業(yè)務(wù)操作的每個細節(jié)、每個邏輯，因為業(yè)務(wù)在不斷變動，所以是很難記清楚的，此時你需要筆記記錄，在你想不起邏輯時，要去翻閱對應(yīng)的需求文檔。常用的邏輯還需要收藏起來，便于快速翻看。

四、結(jié)語

需求調(diào)研的第一道戰(zhàn)線，是找對公司重點，可以從公司的大大小小的正式會議中獲得信息，另外還需要定期跟上級明確重點。第二道線，是找對人，尤其是要分清操作人、對接人、決策人，操作人幫助你了解實際場景、對接人輔助你了解信息和協(xié)同矛盾、決策人確認(rèn)最終結(jié)果。

愿你成為一個既能著眼大局、也能明晰細節(jié)的調(diào)研人。

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