編輯導(dǎo)語：復(fù)盤在我們工作中是非常重要也很容易被忽視的一項(xiàng)，但是復(fù)盤帶來的好處很多，可以幫助你進(jìn)步，避免下次出現(xiàn)同類錯誤。本篇文章中作者將從一個出海創(chuàng)業(yè)公司的操盤手視角，從業(yè)務(wù)維度、團(tuán)隊(duì)維度和成長維度對過去半年時(shí)間的復(fù)盤與總結(jié)進(jìn)行一些梳理。

半年前有一個很不錯的職業(yè)機(jī)會找到了我，是希望我在杭州組建一家公司做出海業(yè)務(wù)。但與對方幾番溝通下來，最終我給到的回復(fù)是：時(shí)機(jī)不成熟。

但真實(shí)的原因是：我慫了。

因?yàn)榇蛞环莨ず妥鲆患夜具€真的是兩個概念：前者只需要協(xié)調(diào)公司資源，完成既定的KPI或OKR即可。而操盤一家創(chuàng)業(yè)公司則要對所有的結(jié)果進(jìn)行負(fù)責(zé)，需要我兼顧到方向、策略、資源和人員等方方面面的事情。

雖然當(dāng)時(shí)拒絕了這次機(jī)會，但后來我還是加入到了一家公司的出海創(chuàng)業(yè)業(yè)務(wù)下。

從加入公司的第一天起，我給自己的定義就是：盡可能的以一個公司操盤手的視角來運(yùn)作這項(xiàng)業(yè)務(wù)。

現(xiàn)在半年時(shí)間過去了，我發(fā)現(xiàn)自己在認(rèn)知、思維方式和能力方面都發(fā)生了肉眼可見的變化。所以這篇文章可以當(dāng)作是我對過去半年時(shí)間的復(fù)盤與總結(jié)。

以下我將從一個出海創(chuàng)業(yè)公司的操盤手視角，從業(yè)務(wù)維度、團(tuán)隊(duì)維度和成長維度進(jìn)行一些梳理。

一、業(yè)務(wù)維度

1. 永遠(yuǎn)著眼于最重要的事情

如果不是在戰(zhàn)場上進(jìn)行實(shí)踐，我們很容易“理想化”的理解創(chuàng)業(yè)。認(rèn)為創(chuàng)業(yè)就是一群有能力的精英看到了某個極具前景的項(xiàng)目后，拿著投資人的錢去干一番轟轟烈烈的事業(yè)。

而實(shí)際的情況是：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是難有精英的。

更多時(shí)候我們所帶領(lǐng)的是一群能力參差不齊的人，在資源極為有限的情況下，去做出一個結(jié)果。

所以創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)常面臨的情況就是：時(shí)間和資源都是有限的，但事情和需求卻是無窮的。

在這種情況下，如何抓住業(yè)務(wù)的核心問題、解決業(yè)務(wù)的核心問題，就成了操盤手每天最需要反復(fù)思考的事情。

操盤出海業(yè)務(wù)后，我每天反復(fù)在思考的問題就是：

• 如何達(dá)成我所設(shè)定的業(yè)務(wù)目標(biāo)？
• 如何打開現(xiàn)在的業(yè)務(wù)局面？
• 打開這個局面涉及的核心點(diǎn)和關(guān)鍵人是什么？
• 優(yōu)先級到底要怎么排序？
• 不做一些事情會影響到業(yè)務(wù)結(jié)果嗎？
• ……

這一點(diǎn)講起來很容易，但做起來卻很難。

2. 分清楚業(yè)務(wù)的階段問題

業(yè)務(wù)的發(fā)展在操盤手里一定是有一張Roadmap的，整個業(yè)務(wù)大致分為幾個階段？當(dāng)前處于什么階段？當(dāng)前階段的策略和著重點(diǎn)是什么？

——其他人可以迷糊，但操盤手一定要有清晰的認(rèn)知。這是業(yè)務(wù)里所有事情決策的一個基礎(chǔ)依據(jù)。

以我現(xiàn)在做的電商平臺為例：在產(chǎn)品的初期階段，最核心的事情就是找到對應(yīng)的人群和商品，把整個產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程給跑通，達(dá)到既定的ROI目標(biāo)。除此之外的事情，都可以不做或少做。

這個過程中我們會受到很多的干擾，最常見的是不同角色的人對業(yè)務(wù)都會有自己的理解，其中也不乏好的創(chuàng)意和想法。

但這些見解很多時(shí)候并不是不對，而是不適用于業(yè)務(wù)的當(dāng)前階段。很多同學(xué)看問題的時(shí)候往往會覺得什么什么好，容易帶有一種局部思維，而忽略了整個業(yè)務(wù)的發(fā)展階段和自身實(shí)際。

所以操盤手心中有一個業(yè)務(wù)的Roadmap是非常重要的，避免傻兮兮的做一些跨越階段的事情，一頓操作下來發(fā)現(xiàn)自己搞錯了狀況。

3. 分清楚產(chǎn)品的打法問題

分清楚產(chǎn)品的階段后，還需要進(jìn)一步分清楚產(chǎn)品的打法問題。

做了幾年出海業(yè)務(wù)后，我大概會有這樣的印象：國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)在電商方面做的很厲害，與之衍生的在線支付、在線點(diǎn)餐、在線打車等幾乎都是世界領(lǐng)先的；而美國互聯(lián)網(wǎng)則以社交、工具和游戲類產(chǎn)品而知名，電商類的業(yè)務(wù)發(fā)展反而滯后于中國。

細(xì)想一下會發(fā)現(xiàn)中美兩國的互聯(lián)網(wǎng)理念也是有差異的：國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)非常強(qiáng)調(diào)用戶需求，認(rèn)為用戶沒有需求也要創(chuàng)造需求，大多數(shù)時(shí)候只有用戶想不到，沒有產(chǎn)品做不到。

放眼全球也是如此，中國出海的產(chǎn)品大多功能豐富，本地化適配也特別好。

而美國的產(chǎn)品則非常強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和特點(diǎn)，很多產(chǎn)品都非常堅(jiān)持自己的風(fēng)格和原則，比較特立獨(dú)行。

以上兩點(diǎn)大概也解釋了為何中美互聯(lián)網(wǎng)會呈現(xiàn)出較大的差異性——在電商領(lǐng)域是效率優(yōu)先的，最大限度、最高效率的滿足用戶各種差異化的需求是核心。

而社交和工具領(lǐng)域則更強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和克制，如果強(qiáng)行把各種功能堆加給用戶，反而帶來壓力和困擾。

舉上面這個例子是為了說明大多時(shí)候我們很難拿單一的標(biāo)準(zhǔn)去衡量產(chǎn)品，比如“克制”在微信上是非常強(qiáng)調(diào)的，但如果做的是電商產(chǎn)品就不一定適用。

所以作為業(yè)務(wù)操盤手，我們在思考產(chǎn)品打法的時(shí)候，需要借鑒自己的經(jīng)驗(yàn)，但同時(shí)需要意識到自己先前經(jīng)驗(yàn)的局限性。更多時(shí)候需要的是放空自己，在打破固有的思維后重新思考和研究。

4. 路永遠(yuǎn)是自己走出來的

國內(nèi)大量公司做產(chǎn)品的習(xí)慣是喜歡站在巨人的肩膀上，講直接點(diǎn)就是：喜歡抄。

我做業(yè)務(wù)的時(shí)候從來不會反對抄，很多時(shí)候向競爭對手進(jìn)行學(xué)習(xí)和借鑒就是做產(chǎn)品最快速的方式之一。

比如做支付流程時(shí)，我一定不會重新去設(shè)計(jì)，而是廣泛的研究ebay、亞馬遜、Shein、Zazzle和Wish這些產(chǎn)品是如何設(shè)計(jì)的，在它們的基礎(chǔ)上取各家之優(yōu)點(diǎn)融入到我所設(shè)計(jì)的支付流程中。

但這僅限于像支付流程這樣非常確定性的設(shè)計(jì)，除此之外的大多數(shù)時(shí)候，當(dāng)我們抄襲別人做法時(shí)，一定要慎重、慎重再慎重。

為什么？因?yàn)槲覀兒苋菀卓吹綄Ψ綐I(yè)務(wù)的外殼，而不清楚其內(nèi)核。

不清楚對方的業(yè)務(wù)環(huán)境，不清楚對方的背后邏輯，不清楚對方的能力與擅長……

在這種情況下，盲目的學(xué)、盲目的抄，往往是東施效顰、坑了自己。

所以在學(xué)習(xí)和借鑒競品時(shí)，需要反復(fù)的問自己：

• 對方處于什么發(fā)展階段？
• 對方所面臨的環(huán)境和實(shí)際情況是怎樣的？
• 對方的用戶群體跟我們是相似的嗎？
• 對方業(yè)務(wù)背后邏輯和思考是怎樣的？
• 對方的優(yōu)勢資源是什么？
• 對方團(tuán)隊(duì)的核心能力是什么？
• ……

如果不能把其中的內(nèi)在邏輯梳理的非常清楚，只是盲目的抄襲，我們所抄過來的東西很容易變得水土不服。

為什么我會講這一點(diǎn)？因?yàn)檫@一錯誤幾年前我曾自己犯過一次，而近半年又看著老板犯過一次，每次都是付出了血淋淋的代價(jià)。

這個時(shí)候有人問，既然我犯過，為什么老板再犯的時(shí)候我不攔著？問題是攔不住呀。

5. 別把假設(shè)當(dāng)結(jié)論

我覺得無論是做業(yè)務(wù)還是做產(chǎn)品，都應(yīng)該讀一讀大前研一的《思考的技術(shù)》，這本書的核心思想歸為一句話就是：實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

尤其是在我做幾年產(chǎn)品后，我發(fā)現(xiàn)自己的底層價(jià)值觀也在隨之發(fā)生變化。

比如剛做產(chǎn)品的時(shí)候，我自認(rèn)為特聰明，經(jīng)常想到一些好點(diǎn)子，認(rèn)為自己的想法總是異于常人。但幾年時(shí)間下來，當(dāng)我腦海中浮現(xiàn)一個新想法的時(shí)候，我的第一反應(yīng)是：這是假設(shè)還是結(jié)論？

絕大多數(shù)時(shí)候，腦海中未經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)的想法只能是“假設(shè)”。

——認(rèn)識到這一點(diǎn)是至關(guān)重要的，因?yàn)榧热皇羌僭O(shè)，那么就有可能對，也有可能錯。我們需要做的是通過實(shí)踐的檢驗(yàn)來進(jìn)行驗(yàn)證。

同樣，當(dāng)意識到所有的想法在未經(jīng)檢驗(yàn)前都是假設(shè)的時(shí)候，我們對于觀點(diǎn)的包容度度會相對提升，當(dāng)別人否定我們的時(shí)候，我們就知道對方否定的只是我們的假設(shè)。

同樣會減少盲目崇拜，因?yàn)楫?dāng)對方提出觀點(diǎn)的時(shí)候，如果是未經(jīng)檢驗(yàn)的，我們同樣可以認(rèn)為這也只是假設(shè)。

而就算是檢驗(yàn)過的結(jié)論，我們也需要分清楚這個結(jié)論成立的前提，是在什么樣的環(huán)境和背景下成立的。外部環(huán)境如果發(fā)生了變化后，當(dāng)時(shí)成立的結(jié)論，也許就會成為新的假設(shè)，需要重新進(jìn)行驗(yàn)證。

所以做產(chǎn)品幾年后，我發(fā)現(xiàn)自己一方面更加自信了，另一方面也更加開放了，這種開放性就來源于我是在持續(xù)的否定自己和更新自己。

6. 答案永遠(yuǎn)在用戶中

答案永遠(yuǎn)在用戶中，幾乎成了我做產(chǎn)品的基本方法論之一。

答案永遠(yuǎn)在用戶中，也并非那么簡單。

實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)告訴我，用戶往往不會直接告訴我們答案，更多時(shí)候是以零散的“線索”方式存在的。而我們要做的就是善于發(fā)現(xiàn)線索和找到線索。

尤其做海外業(yè)務(wù)，文化和環(huán)境距離用戶是非常遙遠(yuǎn)的，這個時(shí)候就需要我們反復(fù)的看、大量的看，才可能找到線索。

以我現(xiàn)在做的用戶“傳圖定制業(yè)務(wù)”為例，有次我建議組內(nèi)的一個同學(xué)去查看一些用戶的傳圖來尋找線索和規(guī)律。

而這位同學(xué)直接質(zhì)疑到：這樣是不是太浪費(fèi)時(shí)間？

真的是浪費(fèi)時(shí)間嗎？——我對這個問題的理解是“看的方式問題”，如果我們只是走馬觀花式的查看一些用戶上傳的圖片，我們可能得到的只是一個模糊的印象。

而我的做法是：

• 定期的看
• 大量的看
• 仔細(xì)的看
• 歸納式的看

比如我自己就仔細(xì)的看過幾千張用戶的傳圖，我會將這些圖片進(jìn)行分類，并去研究每一類圖片的特點(diǎn)，去反復(fù)思考用戶傳圖時(shí)的心情、所在的環(huán)境、希望達(dá)到的效果等等。從而去不斷的揣摩用戶的年齡、偏好、行為、動機(jī)等等。

等我看的足夠多、思考的足夠多的時(shí)候，用戶的形象在我們的腦海中就活了起來，而且這個過程中我也會發(fā)現(xiàn)很多線索，會帶給新的業(yè)務(wù)思考。

二、團(tuán)隊(duì)維度

1. 聚焦于業(yè)務(wù)而非聚焦于人

換言之，就是在業(yè)務(wù)發(fā)展中的過程中去解決人的問題。

近兩年我越來越喜歡琢磨歷史，我會發(fā)現(xiàn)一個業(yè)務(wù)在解決問題時(shí)與一個國家在解決問題時(shí)有著高度的內(nèi)在一致性。

比如咱們國家就曾經(jīng)提出以“經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心”，潛在含義就是不要專注窩里斗，而是要想辦法把經(jīng)濟(jì)發(fā)展起來，在這個過程中去解決內(nèi)部問題。

從哲學(xué)的觀點(diǎn)上講：就叫抓住主要矛盾，用發(fā)展的眼光看待問題。

所以聚焦于業(yè)務(wù)而非聚焦于人是我在初期團(tuán)隊(duì)建設(shè)上的一個主要思路，把大量的精力都投入到業(yè)務(wù)問題的解決上，讓人去適應(yīng)到業(yè)務(wù)的發(fā)展。如果人適應(yīng)不了業(yè)務(wù)的發(fā)展，我再花費(fèi)一部分精力去解決人的問題。

我背后的理解是：公司是一個盈利組織，它最核心的目的就是賺錢。我們在一起的目的并非搞個性格修煉課堂，或什么價(jià)值觀培訓(xùn)學(xué)校，而是為了達(dá)成一個共同的目標(biāo)，在這個過程中去借事修人。

2. 尋找合適戰(zhàn)友而非完美員工

近半年我的一個變化是：我會更加關(guān)注到人的基本面，比如職場價(jià)值觀、職業(yè)追求等等。在不同人的個人性格、行為偏好等方面，我反而接受度越來越廣。

而我先前的觀點(diǎn)一直是比較狹隘的，我認(rèn)為優(yōu)秀的人應(yīng)當(dāng)和我有著大致相仿的特質(zhì)和行為。如果按照這個標(biāo)準(zhǔn)是看人和招人的話，其實(shí)會非常局限。

后來經(jīng)過反思，則會更多從職場基本價(jià)值觀和能力匹配度的維度進(jìn)行看待。

所謂的“職場價(jià)值觀”就是一群人在一起共事時(shí)所通行的一些基本準(zhǔn)則，比如做事正派、主動積極、目光高遠(yuǎn)等等。能力匹配度則是這個人和要做的事情之間的吻合程度。

而在個人價(jià)值觀方面，我則越來越認(rèn)同“君子和而不同”的觀點(diǎn)。

——比如我最近在研究的“唐僧四人西天取經(jīng)”的案例，里面的四個人代表著截然不同的特質(zhì)、能力和思維方式，但卻組成了一個強(qiáng)悍的團(tuán)隊(duì)達(dá)成了目標(biāo)。

3. 無邊界工作當(dāng)是團(tuán)隊(duì)初期的共識

到底是“無邊界工作”還是說“我們各自在自己的邊界內(nèi)把事情做到最好”？——這個問題在我看來是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的，只是說在創(chuàng)業(yè)的初期階段，我更贊同的是無邊界工作。

背后的幾點(diǎn)思考：

1. 一是在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里想要把邊界給界定清楚，的確是太難了，中間有大量的灰色地帶需要有人補(bǔ)位。如果缺少補(bǔ)位意識，有過于嚴(yán)重的邊界思維，其實(shí)是不利于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的。
2. 二是創(chuàng)業(yè)其實(shí)是在不斷的做突破、做增長的事情。我們沒辦法保證這個崗位上的這個人就一定能把事情做到最好，所以相互補(bǔ)位是很正常的現(xiàn)象，這個中間也就需要大家把邊界感降低。

我之所以會單獨(dú)講這一點(diǎn)，是因?yàn)槌死习逋?，團(tuán)隊(duì)里的大多數(shù)人在很多時(shí)候還是會有計(jì)較自己得失的心態(tài)，不是講錢的方面，而是在做事情的時(shí)候很容易去區(qū)分這是自己的、那不是自己的，容易給自己劃個一畝三分地，從局部的、孤立的視角看待業(yè)務(wù)和個人的發(fā)展。

當(dāng)然無邊界工作并非是去強(qiáng)調(diào)大家都一鍋粥的一起做事情，而更多的限于業(yè)務(wù)的初期階段需要有相互補(bǔ)位的意識，等著業(yè)務(wù)逐步的發(fā)展起來后，就需要有配套的機(jī)制和持續(xù)變革的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。

4. 不要試圖去改變C類人才

《十年創(chuàng)業(yè)者，萬字長文分享我是怎么招人的》一文中，作者分享過自己對于人才的定義。其將人才分為了S級、A級、B級和C級（S級為最高）。

而C級人才的定義就是：

• 經(jīng)常自己獨(dú)立搞不定，需要別人盯很緊和協(xié)助，絕不做份外工作；
• 發(fā)現(xiàn)問題就抱怨leader能力不夠，抱怨公司不重視，吐槽流程吐槽管理，自己就是不去推動；
• 發(fā)到眼前的學(xué)習(xí)材料也都懶得點(diǎn)開看，封閉/躺平心態(tài)；
• 通常招進(jìn)來比自己更差的人。

我只想說，這個定義太TM準(zhǔn)確了！

大的公司本身招人門檻比較高，也有著相對完善的機(jī)制去推動人的前進(jìn)。在創(chuàng)業(yè)公司里遇到C類人才真的是非常頭疼。

我曾經(jīng)一度高估自己的感化和教育能力，用心、用時(shí)間、用精力去改變C類人才，但到最后會發(fā)現(xiàn)幾乎是毫無作用，反而給我?guī)砗軓?qiáng)的挫敗感，因?yàn)橥獠康牧α亢茈y影響到人的內(nèi)在思維方式。

內(nèi)因始終是事物發(fā)展的根本原因，有的人真的是天生不適合做某些事情。而把同樣的時(shí)間花費(fèi)在A類或B類人才上，業(yè)務(wù)的結(jié)果輸出要高很多。

我其實(shí)很反感把人給等級化或打標(biāo)簽，但后來也不得不采用這種方式快速的作出判斷、節(jié)省管理成本。

三、成長維度

1. 心中有星辰大海

我們常說：屁股決定腦袋?！@句話現(xiàn)在看來并不精準(zhǔn)，更多時(shí)候是：眼界決定腦袋。

當(dāng)我們眼界比較狹隘的時(shí)候，很容易就只看到自己的“一畝三分地”，在做事情的過程中往往會從個人的利益得失出發(fā)。

而只有心中有星辰大海，把眼界放的足夠高、足夠遠(yuǎn)，才能在征途中不畏一時(shí)困難、勇往直前。

上面的話說的比較理想主義，但近半年我的確也在踐行這一點(diǎn)。

因?yàn)閯?chuàng)業(yè)過程中的各種問題實(shí)在是太多，逐步累加起來很容易引起我的精神焦慮，而這種蔓延性的焦慮感則會讓我經(jīng)常半夜驚醒，甚至徹夜失眠。

所以我時(shí)常在心中提醒自己：要眼界放的遠(yuǎn)一點(diǎn)、再遠(yuǎn)一點(diǎn)。

——似乎是要給自己洗腦一樣，但也的確只有這樣我才能夠從當(dāng)下的一地雞毛中解脫出來，去思考業(yè)務(wù)的方向、需要突破的重點(diǎn)。

2. 善于建立反饋機(jī)制

在我的認(rèn)知里，影響一個個體快速發(fā)展的兩個核心能力：一是學(xué)習(xí)能力，二是修復(fù)能力。

學(xué)習(xí)能力很好理解，就是向先進(jìn)學(xué)習(xí)，向成功案例學(xué)習(xí)，向書本學(xué)習(xí)。我自認(rèn)為自己的學(xué)習(xí)能力一直是不錯的，但修復(fù)能力不太好。

究其原因是“自我修復(fù)”是一個很痛苦的過程，需要對自己的某些部分進(jìn)行否定和摒棄，需要艱難的再生，是一個自我進(jìn)化的過程。肉體上的舍棄尚會痛苦，而精神上的轉(zhuǎn)變則往往加倍。

為了提升自我修復(fù)能力，近半年我一直在試圖構(gòu)建反饋機(jī)制，反饋機(jī)制的作用在于讓自己知道哪部分是需要進(jìn)行修復(fù)的。

目前我所構(gòu)建的反饋機(jī)制有兩種：

1. 一是復(fù)盤，就是通過看結(jié)果來復(fù)盤過程，快速的反思自己到底哪些地方做錯了；
2. 二是找專家請教，這里的專家就是專指的老板，去了解老板在更高的維度上對待一些我的看法。

當(dāng)然老板的很多看法也可能是錯的，我們也時(shí)常爭論。但我想講的重點(diǎn)是，需要盡可能的去了解比我們層次高的人的看法，而非平級的或低層級的人的看法。

因?yàn)椤霸u價(jià)他人”這件事可是每個人都很擅長的了，很多人對他人的評價(jià)本身就是主觀的、個人的、而且可能是狹隘的。這些評價(jià)不聽也罷，聽太多反而會自我懷疑。

而層次高的人則會從更高的維度和視角看待問題，帶給我們不一樣的理解和思考。

所以最好的反饋機(jī)制就是自我復(fù)盤，其次是比自己層次高的人的反饋。

3. 留一分余地給自己

2019年9月19日，畢業(yè)于浙江大學(xué)的華裔工程師陳勤從Facebook總部的“MPK27”大樓四樓一躍而下，結(jié)束了自己的一生，后媒體廣泛的解讀為職場壓力過大導(dǎo)致。

當(dāng)時(shí)看到這個新聞時(shí)我是很難去理解的，因?yàn)樵谖铱磥砭退闶锹殘鰤毫υ俅?，以他的學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)，仍然有大量的人生選擇。但近半年來我逐漸有了一些共情。

當(dāng)我們處于某一個特定的環(huán)境里，我們往往很容易把自己給框定住，會在極端的壓力下把自己逼到死角。這時(shí)如果再出現(xiàn)了思想上的偏激，就可能會產(chǎn)生極端行為。

而如果我們跳出這種環(huán)境，回顧自己的經(jīng)歷和成長，會發(fā)現(xiàn)人生依然是很寬闊的。創(chuàng)業(yè)道路上的成也好、敗也罷，在人生的長路上只是短暫的旅程。

回顧自己剛畢業(yè)來到杭州時(shí)還欠了一萬塊錢的信用卡，經(jīng)過幾年的發(fā)展我和對象在杭州已經(jīng)買了兩套房子了。從這個維度上看，我似乎已經(jīng)被大多數(shù)人要更加幸運(yùn)、并且獲得了努力而來的回報(bào)。

所以留一分給人生，是告訴我們除了創(chuàng)業(yè)之外，還有家人、朋友以及人生漫長的路途。我們在每個階段都需拼盡全力，但在每個階段也不必困住自己……

最后這段話，大概是說給我自己聽的吧。

以上。

#專欄作家#

旺仔九號，微信公眾號：產(chǎn)品深網(wǎng)，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，2018年年度作者。心理學(xué)碩士，目前從事出?；ヂ?lián)網(wǎng)工作。一名奮斗中的產(chǎn)品汪，致力于將心理學(xué)與互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行深度整合。

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題圖來自Unsplash，基于 CC0 協(xié)議。