編輯導語：傳統(tǒng)的toC互聯(lián)網(wǎng)公司，產(chǎn)品往往是連接公司與用戶之間的情感橋梁。本篇文章中作者將更多以產(chǎn)品視角梳理SaaS知識體系以及對SaaS產(chǎn)品做一些感悟，感興趣的小伙伴們快來一起看看吧。

做SaaS產(chǎn)品我們會發(fā)現(xiàn)一個普遍現(xiàn)象，很多SaaS產(chǎn)品經(jīng)理都會基于商戶業(yè)務場景、業(yè)務痛點、線上化&數(shù)字化價值、產(chǎn)品行業(yè)特征，通過解決方案產(chǎn)品化完成每個業(yè)務模塊的商業(yè)價值。

當然，這沒有問題，但若深耕SaaS，這將僅會停留在只見樹木不見森林的視角。

最近閱讀了一些SaaS相關書籍，對SaaS的產(chǎn)業(yè)背景、行業(yè)內(nèi)容、商業(yè)演化、產(chǎn)品構建、營銷推廣、組織發(fā)展及團隊激勵等都有了體系化的解讀。

本篇文章將更多以產(chǎn)品視角梳理SaaS知識體系和做SaaS產(chǎn)品的些許感悟。

一、SaaS產(chǎn)品的分類

做SaaS，主要圍繞“向管理要效率”、“深耕業(yè)務做服務”兩個核心打造產(chǎn)品。

圍繞管理與業(yè)務，按以下兩個維度給SaaS分個類：

（1）行業(yè)SaaS和通用SaaS

行業(yè)SaaS主要聚焦一個行業(yè)內(nèi)的多個業(yè)務，如北森的HR產(chǎn)品、紛享銷客的CRM；而通用SaaS則是聚焦某個業(yè)務單客戶群體跨行業(yè)，如奧琦瑋的餐飲企業(yè)SaaS、聚水潭的電商SaaS。

（2）工具SaaS和商業(yè)SaaS

工具SaaS通過提高效率幫助客戶省錢；而商業(yè)SaaS幫客戶多賺錢，相比較，商業(yè)SaaS更容易快速實現(xiàn)客戶價值和自身價值。

近期看了部分SaaS公司的年度財報，通過財報數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，僅靠收取SaaS訂閱方案費用其實很難養(yǎng)活一家公司。

SaaS公司往往需要在確定商業(yè)模式時就要確定商業(yè)化方向，常見有：

（1）引客流

SaaS產(chǎn)品幫企業(yè)獲得更多新客戶。引流SaaS往往通過微信關系鏈、私域流量等方式運轉，商業(yè)SaaS公司常常會因為企業(yè)自身運營能力或經(jīng)驗不足從而提供代運營增值服務，如微盟、有贊等SaaS服務商。

（2）收取交易流水手續(xù)費

如聚焦支付平臺，客戶企業(yè)按使用聚合支付資金流水的百分比來支付費用。

（3）提供金融服務

為金融機構提供客戶企業(yè)授權信息，獲得金融機構的傭金。

（4）集中采購

如美團占領足夠多餐飲SaaS系統(tǒng)份額后，推出“美團快驢”進貨平臺。

（5）提供決策及運營數(shù)據(jù)

SaaS服務商根據(jù)所服務客戶的行業(yè)、地域、客群等數(shù)據(jù)分析，提供準確的運營方案。

（6）產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

參與某些行業(yè)或領域的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造。

二、不同類型SaaS產(chǎn)品間的轉化路徑

不同類型SaaS發(fā)展到一定階段就會思考進行類型拓展服務企業(yè)更多的價值鏈，如：

（1）通用SaaS的PAAS路徑

讓ISV（獨立軟件開發(fā)商）能夠在及其豐富、強大、便捷架構的PAAS平臺上進行自有行業(yè)/領域產(chǎn)品的開發(fā)。

（2）行業(yè)SaaS從“工具”向“商業(yè)”轉變

這通常是完成了“工具”價值化后，在SaaS功能和“數(shù)據(jù)”的基礎上，有機會幫助客戶企業(yè)獲得更多客戶、增加商業(yè)增長點提供新的產(chǎn)品，甚至介入整個供應鏈和價值鏈的再造過程。

（3）通用SaaS增加“場景”價值

設法找到多個行業(yè)中較常見、能給客戶帶來增值價值的“場景”。

三、SaaS產(chǎn)品市場定位與商業(yè)模式

SaaS產(chǎn)品最適合“橄欖型”（營收占比維度）的目標市場。

就是市場頭部企業(yè)沒有被壟斷，同時又有不少市場份額并不高的尾部“小微企業(yè)”，但是在橄欖球的中部，有大量“中小企業(yè)”占據(jù)著大部分市場份額，提煉這部分商戶的需求來定義產(chǎn)品服務方向和商業(yè)模式，并不斷從這部分商戶中吸取養(yǎng)分打造標準化的產(chǎn)品。

在形成客戶滿意度高的標準化產(chǎn)品后（往往此時的產(chǎn)品能力基本也能覆蓋小微企業(yè)），然后通過口碑和品牌效應來降低獲客成本，給SaaS公司帶來高額回報。

這勢必是國內(nèi)電商、餐飲、教育等行業(yè)SaaS產(chǎn)品最合適的市場打法。

企業(yè)準備進入目標市場前還可通過“波特五力模型”來分析市場競爭力，衡定行業(yè)整體相關利潤率。

關于SaaS公司的商業(yè)模式，提煉到以下圖片中:

四、SaaS公司的護城河在哪里

每個SaaS公司在設計商業(yè)模式時，為了避免進入一個未來紅海市場、防止被巨頭突然入侵，都需要考慮建立自己的護城河，那么SaaS公司的護城河在哪里？

1. 替換成本

對于企業(yè)來說選擇一個SaaS產(chǎn)品，除了購買成本、采購決策成本外，還有學習成本和長期維護成本。

所以在用戶沒有發(fā)現(xiàn)更好的替換產(chǎn)品、不影響用戶體驗或用戶不再擁有使用SaaS產(chǎn)品的需求，企業(yè)一般是不會輕易更換SaaS系統(tǒng)。

2. 品牌價值

如果在一個行業(yè)或領域已形成了品牌優(yōu)勢，占領了大量客戶對該領域產(chǎn)品的認知空間，這是一道護城河。

但是品牌效應只能擋出一些普通競爭者的進攻，卻擋不住更大優(yōu)勢品牌的進攻。

3. 最好的護城河是網(wǎng)絡效應

本書以美國一家電子簽名集電子合同管理公司Docusign這個不分行業(yè)的通用SaaS產(chǎn)品為例：Docusign使用每個人的電子郵箱作為其電子簽名賬號，一個人在簽租房合同時，啟用了Docusign的電子簽名賬號，下次再簽其他電子合同就能用該賬號簽，同時Docusign能夠幫你把每次合同都留存下來便于隨時查簽，如果市場上大部分用戶都在使用同一品牌的電子簽名，那么需要與這些用戶產(chǎn)生簽署關系的企業(yè)也需提供該品牌的電子簽約通道給客戶，自然產(chǎn)品在這個過程中就會形成指數(shù)增長。

4. 更細分的行業(yè)

選擇一個未來市場足夠大的細分垂直行業(yè)，深耕細分領域業(yè)務，做到該細分領域的頭部建立壁壘，當形成某個細分行業(yè)的突破后未來就有足夠優(yōu)勢再復制到下一個行業(yè)。

5. 建立良好客情

服務好目標客戶，是最最最重要的護城河。

五、如何進行SaaS產(chǎn)品的需求調(diào)研

梁寧老師的《產(chǎn)品思維30講》提到，to C產(chǎn)品“打痛點、打爽點或打癢點”都行，但to B產(chǎn)品只能打痛點。

個人理解B端用戶更理性，他需要的是實際解決業(yè)務問題、增長營收、降本增效。

to B產(chǎn)品在做需求調(diào)研時，普遍存在一個問題，企業(yè)客戶因為業(yè)務和組織復雜，需求來源于客戶不同層級的內(nèi)部人員，導致大多數(shù)需求描述不清楚，同比一個笑話：“客戶說要讓馬車更快，實際上需要給他發(fā)明一輛汽車”。

所以需要深挖需求背景和業(yè)務痛點，結合自身產(chǎn)品定位，打造符合更多商戶業(yè)務場景以及具備通用性和拓展性的解決方案。

針對需求差異化，to B較to C，有一個很大的區(qū)別，客戶需求一致性較差，換句話說，即使在同一行業(yè)里，各個企業(yè)間的業(yè)務和組織架構差異很大，找到共性的需求成為很大的難題，如何正確打磨產(chǎn)品：

• 任何行業(yè)的市場都需要被細分，要做廣度抽樣調(diào)研，弄清楚目標客戶有哪些主要屬性，每一類客戶的數(shù)量、需求的緊迫性與購買力。
• 選擇3-4個細分市場的頭部產(chǎn)品，在這個特定范圍進行調(diào)研，找到共性需求。
• 不要想一次性的就把功能做完整，新產(chǎn)品應該勝在“鋒利”而“完整”，這才是“MVP”應有之意。

六、該不該做定制化需求

“產(chǎn)品打磨期”常會遇到一個問題，客戶提的需求超越了初定的需求邊界，那么要不要做定制開發(fā)？應該從以下幾個角度思考這個問題：

（1）明確自己做產(chǎn)品，還是做項目

很多企業(yè)行業(yè)標準化程度低，增長快的組織變革頻繁，因此需求穩(wěn)定性就不高。

（2）可以做定制化需求，但要明確目的

定制化需求是為了賺錢？還是為了積累對行業(yè)的理解再打磨鋒利的產(chǎn)品？但即使做定制化需求，也要做自己邊界內(nèi)的定制。

（3）從項目轉型產(chǎn)品

前期做的定制需求，需考慮如何根據(jù)商戶的共性做成通用型產(chǎn)品能力。

七、SaaS是否需要做PAAS

SaaS做到后期為打造行業(yè)生態(tài)都會面臨一個選擇，是否需要提供PAAS（SaaS提供二次開發(fā)接口）給ISV（獨立軟件開發(fā)商）進行自有行業(yè)/領域產(chǎn)品的定制開發(fā)。

國內(nèi)正在做PAAS開發(fā)的公司大多是做通用工具SaaS產(chǎn)品的公司，他們的客戶需求有統(tǒng)一性，但每個大客戶又有業(yè)務上的獨特性，做PAAS就是為了滿足在70% – 90%的統(tǒng)一需求下，另外10% – 30%的獨特需求。

一個SaaS公司做第三層PAAS需要的幾個前提：

1. 充足的資金
2. 足夠寬闊的市場空間
3. 有精湛的業(yè)務理解能力和技術能力的積累，好PAAS首先來自“殺手級”SaaS
4. 有龐大的客戶基礎。

八、慘烈的競爭狀態(tài)下to B產(chǎn)品能不能免費/低價

產(chǎn)品同質化后，價格競爭無可避免，那么如何面對呢？

從更高維度看待競爭問題，應對競爭的關鍵在于公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品定位、商業(yè)模式在產(chǎn)品初期就做好定位

大客擁有強業(yè)務屬性，深耕行業(yè)客戶業(yè)務，中小客戶，產(chǎn)品越標準化越好

to B業(yè)務有很長的滯后效應，無論是成交周期、團隊執(zhí)行還是市場競爭都會拉長一個行為的反饋周期。

在低準入門檻的市場上，不要想著通過低價“消滅”對手，即使對手崩盤你也漲不了價，因為有利潤后新對手就會進來，產(chǎn)品差異化和服務差異化才是盈利的關鍵。

九、SaaS產(chǎn)品的生命周期

to B產(chǎn)品發(fā)展通常會經(jīng)歷這樣一個生命周期。

（1）3-5年基礎功能完善期

不斷豐富產(chǎn)品業(yè)務能力，解決一部分客戶問題為切入點；穩(wěn)定系統(tǒng)、完善服務，保證產(chǎn)品口碑性體驗。

（2）2-3年行業(yè)產(chǎn)品深入期

深耕行業(yè)業(yè)務能力就需要滿足重點客戶個性化需求（影響購買、續(xù)費、轉介紹）；通過更完善的客戶服務體系，客戶成功案例，通過PR稿、杠桿效應去影響潛在客戶。

（3）5-10年生態(tài)建設期

建立開放平臺提供外部接口，接入集成商提升業(yè)務生態(tài)能力。

（4）10-20年增值業(yè)務的分形復制

收購補給布局行業(yè)生態(tài)不具備的能力。

十、SaaS的本質

SaaS本質是“續(xù)費”，是讓更多訂購者續(xù)訂、升級到更高價值的服務、延長續(xù)訂年限。

續(xù)費的核心是“客戶成功”，這個商業(yè)模式的奧秘就在于時間和復利（一套標準化的SaaS系統(tǒng)打造成功后，后期可賣給無限個與服務匹配的商戶），能夠讓客戶正在且持續(xù)成功的關鍵要素：

• 對客戶、市場、行業(yè)、業(yè)務有深刻的洞察與了解
• 把洞察轉化成實際解決問題的能力，并產(chǎn)品化
• 專業(yè)的團隊

十一、感悟

《SaaS創(chuàng)業(yè)線路圖》一書中說到，至于那些交了錢不用產(chǎn)品的客戶，那不是資產(chǎn)，而是負債，無論從財務角度，還是從市場口碑角度，這都是負資產(chǎn)。

其實對每一位產(chǎn)品人來說，設計出來的功能沒有被客戶發(fā)現(xiàn)其業(yè)務價值導致無使用率，那么對于產(chǎn)品人來說這或許也是同意義上的負資產(chǎn)。

做SaaS產(chǎn)品，產(chǎn)品創(chuàng)意、商業(yè)模式是在產(chǎn)品孵化前需明確的方向標；產(chǎn)品打磨、商業(yè)模式是否成立需在產(chǎn)品早期快速迭代與驗證；銷售打法、驗證銷售團隊的毛利模型需明確使產(chǎn)品迅速推入市場；優(yōu)化擴張期的組織發(fā)展、提升效率；甚至在創(chuàng)業(yè)融資、企業(yè)經(jīng)營思路、底層商業(yè)邏輯等方面都進行拓展和剖析。

是每位SaaS產(chǎn)品人而非項目型產(chǎn)品都應具備的體系知識和專業(yè)素養(yǎng)。

本文由 @陳瑤 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。