編輯導(dǎo)語：一個產(chǎn)品決策不論是偏感性還是偏理性，不論是群體決策還是個人拍板，我們需要充分的了解溝通之后再做決定，這樣相對來說比較靠譜。在產(chǎn)品研發(fā)過程中，如何低成本的試錯？當(dāng)犯錯以后如何快速的自我糾正？一起閱讀本文思考學(xué)習(xí)下吧。

產(chǎn)品研發(fā)是一項(xiàng)充滿了不確定性，極具風(fēng)險的企業(yè)活動，很多企業(yè)都想做產(chǎn)品研發(fā)，但卻很少有勇氣進(jìn)行投入，說白了還是缺少對市場方向的自信，以及缺少承擔(dān)風(fēng)險的能力。

筆者在以前的文章中提到了“庫存產(chǎn)品”的概念，庫存產(chǎn)品的出現(xiàn)是我們在產(chǎn)品研發(fā)中，經(jīng)常不停的試錯，黑瞎子掰棒子，掰一個扔一個，沒有被市場所接受就躺在了公司的代碼庫里。

我們也經(jīng)?？吹皆?jīng)風(fēng)靡一時的產(chǎn)品，因?yàn)槭袌霏h(huán)境的變化，或者自己躺在產(chǎn)品的功勞簿上不思進(jìn)取，最后淡出人們的視線，甚至最后銷聲匿跡，讓人唏噓不已。

產(chǎn)品研發(fā)過程中，如何低成本的試錯？當(dāng)犯錯以后如何快速的自我糾正？這的確是我們這些產(chǎn)品人不得不思考的問題。

一、減少犯錯：重視MVP的過程

翻開那些沒被市場接受的庫存產(chǎn)品，我們時長發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品本身的功能非常的豐富，曾經(jīng)經(jīng)歷的過程也比較漫長，為什么在這個過程中我們不能第一時間的發(fā)現(xiàn)問題，而是要做了很多工作以后才抱憾舍棄呢？很大程度上，我們沒有建立或者重視MVP的過程。

MVP（Minimum Viable Product） –最小化可實(shí)行產(chǎn)品。

?MVP是一種產(chǎn)品理論，這個概念聽起來復(fù)雜，不過你可以把它想像成是一部電影的劇情大綱，或是一部漫畫的角色介紹。它的重點(diǎn)就是制作的成本要極低，但是卻能展示最終產(chǎn)品的主要特色。

MVP是每次迭代都要交付一個可用的最小功能集合，這個集合的功能可以滿足用戶的基本需求，雖不完善但至少可用。然后逐次迭代做出滿足客戶預(yù)期的產(chǎn)品，直至最后完全滿足客戶需求。

特別是在產(chǎn)品的立項(xiàng)之前，為了驗(yàn)證模式是否成立，MVP產(chǎn)品甚至不需要真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品功能，而是通過任何一種方式只要能進(jìn)行驗(yàn)證即可。

案例：?如果你發(fā)現(xiàn)既然用戶大多喜歡便宜，那我們把優(yōu)惠券發(fā)給用戶，給商家引流，最后從商家那里拿傭金不就好了么。

聽起來很靠譜，是不是馬上就去開發(fā)一個平臺收集優(yōu)惠券給用戶，然后給商家做個核銷平臺，交易中心，結(jié)算中心…

有家公司是這么做的，他們收集了一些優(yōu)惠券，然后用PDF的方式通過郵件發(fā)給用戶。

卡券的核銷呢、交易呢、結(jié)算呢？人工對賬。

最后從收到的結(jié)果顯示，不論是消費(fèi)者還是商家都愿意為這種模式買單，驗(yàn)證這種模式是成立的，于是一個曾經(jīng)偉大的網(wǎng)站就誕生了，它就是團(tuán)購的鼻祖：Groupon。

在產(chǎn)品沒有上線經(jīng)過用戶驗(yàn)證之前，我們是在閉門造車，一切都只是猜想，只是假設(shè)，甚至猜想本身可能都不成立，如果我們不能快速的去驗(yàn)證而是閉著眼睛瞎跑，產(chǎn)品犯錯或者失敗也就非常正常了。所以當(dāng)一個產(chǎn)品如果很長時間都處在研發(fā)階段，一直不投入市場驗(yàn)證，這個產(chǎn)品失敗的概率往往很大。

二、正視死亡：產(chǎn)品有生命周期

像人的成長一樣，每個產(chǎn)品也有自己的生命周期，它也是經(jīng)歷從誕生到最終消亡的過程，只不過有的產(chǎn)品壽命很長，有的卻英年早逝，甚至還沒長大就夭折了。

站在單個產(chǎn)品的生命周期上來看產(chǎn)品的發(fā)展，我們都希望產(chǎn)品能快速通過導(dǎo)入期進(jìn)入快速成長期，盡量延長成長期的時間，在產(chǎn)品成熟期通過二次創(chuàng)新，通過升級產(chǎn)品甚至替代產(chǎn)品進(jìn)入下一個生命周期。但很多時候都事與愿違，相比于那些死亡的產(chǎn)品，今天能夠成功或者說生存的產(chǎn)品都是九牛一毛。

產(chǎn)品死亡的幾種原因：

1. 被動死。比如去年在義務(wù)教育方面的改革，雙減政策的推出，直接導(dǎo)致K12教育領(lǐng)域的大地震，如好未來股票斷崖下跌70%、高途下跌60%、新東方下跌50%……
2. 自然死。一般而言，產(chǎn)品的壽命周期是受生產(chǎn)力發(fā)展水平、產(chǎn)品代謝速度、市場競爭狀況、消費(fèi)者需求變化等多種因素影響的。筆者認(rèn)為能正常經(jīng)歷一個“導(dǎo)入、成長、成熟、衰退”周期的產(chǎn)品的死亡，就應(yīng)該是符合產(chǎn)品市場壽命周期規(guī)律的自然死。自然死是最光輝的死法，這是舊產(chǎn)品被新產(chǎn)品取代的一個過程，舊產(chǎn)品也在特定的時期內(nèi)完成了自己的企業(yè)使命，伴隨產(chǎn)品使用周期的終結(jié)而結(jié)束自己的市場壽命周期，這應(yīng)該算作壽終正寢。
3. 他殺死。當(dāng)一個產(chǎn)品滿足或開創(chuàng)了一種需求后，很多跟進(jìn)者蜂擁而至，最后導(dǎo)致供過于求，消費(fèi)者產(chǎn)生免疫力，產(chǎn)品死亡，其實(shí)很多因競爭而死去的產(chǎn)品也可以算作自然死亡。非正常死亡往往是產(chǎn)品在生命周期前半段遭遇競爭而退出死亡，比如米聊遭遇了微信的強(qiáng)大競爭而主動的退出。
4. 雖然他殺在一定程度上是一種符合市場運(yùn)行環(huán)境，符合企業(yè)競爭邏輯的行為，不可完全規(guī)避，但我們也可以通過一定的手段，盡量避免。
5. 自殺死。很多產(chǎn)品在發(fā)展的過程中，并不是因?yàn)橥獠吭蚨斐伤劳?，而是因?yàn)樽约旱臎Q策失誤錯失發(fā)展的機(jī)會，比如諾基亞錯過了智能機(jī)，柯達(dá)錯過了數(shù)碼相機(jī)；或者過早多元化，戰(zhàn)線拉的太長，產(chǎn)品發(fā)展的資源被內(nèi)部其他業(yè)務(wù)給抽空導(dǎo)致產(chǎn)品發(fā)展太慢，競爭力不足。
6. 主動死。主動死亡不算是壞事，它更多的是自己在分析了內(nèi)外部環(huán)境后的一種自我調(diào)整的策略。比如產(chǎn)品原有方向錯誤主動轉(zhuǎn)型，比如美菜網(wǎng)在To C領(lǐng)域嘗試后主動轉(zhuǎn)型To B市場，由零售平臺轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈平臺；或者產(chǎn)品無法獲得成功后主動死亡，釋放資源，將資源投入到更有可能成功的產(chǎn)品上，比如騰訊的拍拍網(wǎng)，阿里的來往等。

主動死和自殺死都是自己主觀原因?qū)е碌乃劳?，但主動死是一種自我調(diào)整的積極行為，而自殺死則是空耗資源的不自知的被動行為。

三、認(rèn)清自己：利用波士頓矩陣

隨著公司產(chǎn)品的增多，每個產(chǎn)品的生命周期節(jié)點(diǎn)各不相同，很多時候我們往往在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、資源分配方面會產(chǎn)生各種問題，導(dǎo)致需要發(fā)展的產(chǎn)品得不到資源，消耗資源的產(chǎn)品卻有無法增長，所謂不聚焦導(dǎo)致的問題其實(shí)是資源和發(fā)展錯配的問題，這也是自殺死中最常見的方式。

而波士頓矩陣分析法本質(zhì)上是將業(yè)務(wù)現(xiàn)狀通過市占率和增長率進(jìn)行優(yōu)化組合，評估目前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，最終幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品優(yōu)化和收益平衡。通過“相對市場增長率”和“相對市場占有率”這兩個維度，把公司的所有產(chǎn)品分成四種：明星、現(xiàn)金奶牛、瘦狗和問題產(chǎn)品。

對問題產(chǎn)品應(yīng)采取發(fā)展眼光+選擇性投資戰(zhàn)略。需要重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品的長期計劃，以引導(dǎo)其往“明星產(chǎn)品”放心發(fā)展，不然可能會變?yōu)椤笆莨樊a(chǎn)品“。

對明星產(chǎn)品應(yīng)積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會，加強(qiáng)市場和運(yùn)營人員投入。以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強(qiáng)競爭地位。

成熟期的產(chǎn)品應(yīng)進(jìn)一步對現(xiàn)有市場做細(xì)分，盡量延緩增長率的下降，維持穩(wěn)定的盈利。對于一個企業(yè)來說，盡可能保持多個現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，以應(yīng)對快速的市場環(huán)境變化，避免現(xiàn)金牛成為瘦狗。

對瘦狗產(chǎn)品，建議采用撤退戰(zhàn)略：通過分析市占率和增長率數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)指標(biāo)比較差的產(chǎn)品啟動淘汰退市，其他瘦狗產(chǎn)品依次退市，同時需要尋求新產(chǎn)品和新方向，創(chuàng)造新一輪的“問題產(chǎn)品”，尋找機(jī)會。

如果經(jīng)過一定時間的發(fā)展，很多產(chǎn)品都屬于瘦狗產(chǎn)品，衰退期的產(chǎn)品沒什么可商量的，降低投入或者關(guān)閉，將資源釋放。再分析導(dǎo)入期的瘦狗產(chǎn)品，通過MVP的驗(yàn)證發(fā)現(xiàn)是市場因素導(dǎo)致無法發(fā)展，要敢于放棄，哪怕投入了很多資源。如果因?yàn)橘Y源問題導(dǎo)致導(dǎo)入期的瘦狗產(chǎn)品無法發(fā)展，就要采取聚焦戰(zhàn)略，將資源和精力集中，推動它快速成長。

四、知錯能改：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性調(diào)整

當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理時，就需要對企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。?產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整方式分為兩種，一種是全新性調(diào)整，一種是發(fā)展性調(diào)整。

1. ?全新性調(diào)整。根據(jù)市場需要，拓寬企業(yè)產(chǎn)品路子，使企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移，開發(fā)出新門類和全新型產(chǎn)品，或高技術(shù)產(chǎn)品，以形成新的競爭力。
2. ?發(fā)展性調(diào)整。企業(yè)對深受用戶喜歡的名優(yōu)產(chǎn)品要努力使其成為具有較大競爭力的企業(yè)支柱產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在產(chǎn)品成長期下決心在提高產(chǎn)品水平的前提下擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，使產(chǎn)品處于強(qiáng)有力的競爭地位。

另外，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中，需要注意如下一些問題：

1. 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整是一個全方位的系統(tǒng)工程，它是企業(yè)全體員工的共同任務(wù)。
2. 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整要伴隨著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，即更合理的分配資源。

#專欄作家#

菜根老譚，微信公眾號：CGLT_TAN，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。經(jīng)歷程序員、技術(shù)Leader、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)Leader等多種崗位?，F(xiàn)負(fù)責(zé)某科技公司整體產(chǎn)品研發(fā)，擅長企業(yè)IT架構(gòu)及互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品架構(gòu)。

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