編輯導(dǎo)語：優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司，其管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力也是需要極其突出的，那么該如何提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，從哪幾點可以快速下手呢？本文總結(jié)了優(yōu)秀管理者的七個特質(zhì)，不敢你是否是管理者，都值得一讀。

「管理」是一個古老又宏大的問題，而且多數(shù)人都有管理其他人的掌控欲，所以各種管理書籍很多，各種角度的理念也很多。

比如彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》、杰克·韋爾奇的《贏》、彼得?圣吉的《第五項修煉》等，都是大師和經(jīng)典神作。

但這些書不可能適用于所有場景。

首先，書中的管理理念源于歐美，不一定適合中國文化；其次，科技在發(fā)展，人類在進(jìn)化，現(xiàn)在遇到的問題和書里幾十年前的情況，未必一樣；最后，管理大師的理念很抽象，對實操指導(dǎo)功效不大。

更重要的是，管理不只是企業(yè)家的專屬能力，也是每個職場人需要了解和掌握的技能。

所以，互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者需要一些從實際場景出發(fā)的、直接可實操的管理建議。

為了滿足這個需求，我把本文的討論設(shè)定一個范疇：只針對互聯(lián)網(wǎng)公司，且是百人規(guī)模以內(nèi)的團(tuán)隊。

也就是說，受眾主要是互聯(lián)網(wǎng)公司的一線和中層管理者。如果你是一個大廠GM或者VP，管理著上千人的團(tuán)隊，那可能就是另外一個問題了。

因為我一直是在互聯(lián)網(wǎng)公司工作，也做了多年的管理者，團(tuán)隊規(guī)模在百人以內(nèi)，所以本文是我在管理實戰(zhàn)中的經(jīng)驗提煉。我把這些經(jīng)驗，梳理成「優(yōu)秀管理者的七個特質(zhì)」，有點像「高效能人士的七個習(xí)慣」。

在講之前，先說一下互聯(lián)網(wǎng)公司一線和中層管理者的現(xiàn)狀。

我就發(fā)現(xiàn)，挺多互聯(lián)網(wǎng)公司的一線管理者或者中層管理者，可能業(yè)務(wù)能力是牛逼的，但管理能力都很欠缺，基本上沒有知識體系，完全靠直覺來管理。

然后呢，互聯(lián)網(wǎng)公司的人員又很年輕，所以這些管理者也很年輕。有朝氣有活力，但缺少社會閱歷和自我認(rèn)知，也就是說自己還沒有那么成熟的時候就開始做管理了。

那么再受到一些壓力或者生活不愉快的事，很可能人的各方面就都畸形了，肯定會釋放和傳染到團(tuán)隊，造成大規(guī)模傷害。

為啥公司不招成熟的管理者？

互聯(lián)網(wǎng)公司在過去十幾年里一直是前沿行業(yè)，所以從業(yè)者都年輕，成熟又能勝任的人選是極少的。

為啥最近業(yè)內(nèi)35歲的話題很熱，而以前沒有？那是因為從業(yè)者年齡結(jié)構(gòu)的變化導(dǎo)致，那批畢業(yè)后就投身到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的朋友們，到了35歲了。算了算，互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展了十幾年，差不多能對上。

也就是說，比較早進(jìn)入這個行業(yè)的人也就40歲，所以絕大部分人都很年輕，找到具備成熟管理經(jīng)驗的人很難，畢竟這是需要時間打磨的?；鶖?shù)都很小，怎么從中選出領(lǐng)導(dǎo)者呢。

為啥公司不做好管理者的培訓(xùn)體系？

各種管理方面的書里，都會提到通用電氣的培養(yǎng)和提升領(lǐng)導(dǎo)力的人才發(fā)展計劃，為啥互聯(lián)網(wǎng)公司在這方面很少有作為呢？很簡單，公司不重視，老板更不重視。

從上到下的不重視，會讓所有人都覺得，任何管理方面的培訓(xùn)或者相關(guān)流程，都是影響干活。比如公司從外面花錢請了專家來培訓(xùn)，員工會覺得HR吃飽了撐的，整這些沒用的，影響自己干活。

這些在管理者崗位、拿著管理者薪水的員工，可能沒有意識到自己在管理上根本沒入門，去學(xué)習(xí)本來就是自己應(yīng)該做的。

為啥意識不到？除了無知者無畏之外，就是沒有后果。

比如業(yè)務(wù)目標(biāo)沒有達(dá)成，這個管理者會有嚴(yán)重的后果，影響個人發(fā)展和經(jīng)濟(jì)收入。如果管理沒做好，短期是看不到后果的。畢竟是管理者，有啥事也可以壓一壓，人更容易被眼前收益所引誘。

話說回來，有預(yù)算去外面請人做培訓(xùn)的公司已經(jīng)沒那么多了，能做到這點就很不錯了，說明也是有點實力的。很多公司也是沒預(yù)算做這事，HR也是巧婦難為無米之炊。

除此之外，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展快，要求公司發(fā)展也得快，所以管理能力提升這件事都會往后放。王興曾經(jīng)也引用過在硅谷流傳的那句那句名言：Keep growing, fuck everything else。

所以管理者的能力培養(yǎng)，在很多公司就是「everything else」。沒準(zhǔn)過兩年公司就死了，或者公司沒死員工也早跳槽了，所以做這事的必要性就更低了。

管理方面一團(tuán)糟，但業(yè)務(wù)發(fā)展的還行，掩蓋了問題。這可能就是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，在過去這么多年了里的共性特征。

但之后進(jìn)入到發(fā)展穩(wěn)定期，投身這個行業(yè)的優(yōu)秀新人會更少，因為行業(yè)光環(huán)和造富神話沒了，所以平均年齡就會提高，也會相對更穩(wěn)定，公司在管理上的投入勢必就要逐漸增加了。

那么該如何提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，從哪幾點可以快速下手呢？我總結(jié)了優(yōu)秀管理者的七個特質(zhì)。

一、輸出并激發(fā)共同信念和愿景

也就是說，首先對自己的業(yè)務(wù)，要有信念和愿景。這樣才能持續(xù)的輸出給團(tuán)隊，激發(fā)共同意志。

雖然聽起來有點虛，但這是團(tuán)隊長期且有戰(zhàn)斗力的前提。

具象化描述一下。作為團(tuán)隊的leader、業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，在清晰理解公司整體戰(zhàn)略方向的基礎(chǔ)上，也要給出自己這個業(yè)務(wù)的價值、愿景和使命，而且必須足夠合理和系統(tǒng)化。

要給團(tuán)隊不斷去傳達(dá)和輸出，諸如這樣的問題：

• 這個業(yè)務(wù)的價值是什么？該如何去量化？
• 極致理想化程度是什么樣的？一年以后會是什么樣？
• 對于用戶、對公司、對于社會有什么樣的價值？

團(tuán)隊同學(xué)對業(yè)務(wù)，需要一個理想化的描述。這么做不是為了畫餅，而是讓每個人都知道，這個業(yè)務(wù)的方向和價值。

人的大腦有想象的能力，而且想象會反過來激勵人的行為。這里的業(yè)務(wù)理念和愿景，就好像指給大家：看到那個城堡了嗎，就是我們要去的地方，一定會特別好玩。

換位思考一下團(tuán)隊的同學(xué)們，他們每天做的都是非常具體的事情，勤勤懇懇的扮演者螺絲釘?shù)慕巧活櫟皖^做事，無暇抬頭看天。

時間久了，未免就有些困惑和迷茫：我為什么要做這件事，這件事真的有價值嗎，我想不通。

員工如果想不通業(yè)務(wù)和自己的價值，就會影響情緒和工作的動力，從而影響團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力。而且這種問題如果出現(xiàn)了，就不會是個別現(xiàn)象，群體現(xiàn)象會對業(yè)務(wù)有更大的危害。

我之前工作的時候會做這樣的事情：每隔一段時間就會組織團(tuán)隊全員的會議，由我來分享這段時間業(yè)務(wù)的進(jìn)展，以及我有哪些新的認(rèn)知，另外也會同步公司層面新的信息。

就像是給我老板匯報一樣，我也會給團(tuán)隊匯報，所以講的都是比較偏底層的東西，解決的就是業(yè)務(wù)價值和團(tuán)隊信心的問題。大家都很辛苦，還是要經(jīng)常鼓鼓勁的。

要想做好這件事，要求團(tuán)隊管理者自己要有足夠系統(tǒng)和深刻的業(yè)務(wù)認(rèn)知，而且要相信只要努力，這件事真的會發(fā)生。

舉個例子，不一定準(zhǔn)確。

我會告訴大家，如果我們把內(nèi)容供給的豐富度坐上去了，助力他們在生態(tài)里運(yùn)轉(zhuǎn)起來，理應(yīng)就可以獲得正常的分發(fā)。那么就會帶來螺旋式上升，讓內(nèi)容生態(tài)更豐富、更有生命力。

那么這個供給側(cè)的優(yōu)化，就應(yīng)該是創(chuàng)作者運(yùn)營需要做的事。對于這個產(chǎn)品，甚至整個公司都會有自己的貢獻(xiàn)。

如果我們做到了，就會發(fā)現(xiàn)之前的短板品類，可以運(yùn)轉(zhuǎn)的更好，那些有對應(yīng)內(nèi)容消費(fèi)需求的用戶，就會更多的來使用這個產(chǎn)品了，很有可能會帶來用戶時長、使用頻次甚至DAU的提升，這就間接夠到了產(chǎn)品的核心指標(biāo)。

當(dāng)然這個想法非常不嚴(yán)謹(jǐn)，也沒有得到過客觀和科學(xué)的驗證。但在運(yùn)營側(cè)，首先要依賴自己的觀察和專業(yè)度提出假設(shè)，先行一步，才有可能看到成功的出現(xiàn)。

在這里，這個更重要的是我對業(yè)務(wù)的信念和愿景。我希望團(tuán)隊能認(rèn)可和踐行，激發(fā)共同的戰(zhàn)斗力。

如果你會質(zhì)疑這點的重要性，可以試著觀察有/無愿景的兩個團(tuán)隊，分別是什么狀態(tài)。

我相信，有愿景的團(tuán)隊，員工在工作中還是會遇到很多困難，也會有不開心的時候。但會更容易戰(zhàn)勝這些困難，保持相對正向的斗志。

反之無愿景的團(tuán)隊，一旦遇到困難，很容易就會倒下一片。作為團(tuán)隊管理者也很難扭轉(zhuǎn)，無力回天。

二、做一個正能量的「源」

這個源，是說要持續(xù)散發(fā)正能量，去給團(tuán)隊補(bǔ)給，去帶來正向影響。

怎么理解「正能量」？我拆成這幾個詞：正向、積極、樂觀、勇敢和穩(wěn)定。

可以試想這樣的場景：作為一個團(tuán)隊管理者，你的情緒和狀態(tài)會直接影響團(tuán)隊。當(dāng)你走在工區(qū)的時候，大家會看你今天開不開心，是精神飽滿紅光滿面，還是像沒氣的氣球一樣。

之前就總會有同事私下問我：敘哥，你看起來最近有點憔悴啊。一方面是關(guān)心，另一方面也是關(guān)注我的狀態(tài)。

大家可能會擔(dān)心，如果我被老板罵，會不會承受不住這個壓力，就會一股腦的釋放給大家？給團(tuán)隊布置很多奇奇怪怪的任務(wù)。

如果我是一個積極向上的正能量源，那么也會給團(tuán)隊正向的影響。即使工作本身是惡心的，但團(tuán)隊氛圍積極向上，大家工作起來也是開心的。

如果我是一個很沉悶憂郁、煩躁易怒的人，那整個團(tuán)隊都會變得小心翼翼，不敢公開聲張，只能私下吐槽，在這種氛圍下工作也不會開心。

在拆解正能量這個詞的時候，還提到了「穩(wěn)定」。這和其他幾個詞是不一樣的方向，也非常重要。

作為一個團(tuán)隊管理者，不管遇到什么事，承受著什么樣的壓力，都應(yīng)該保持穩(wěn)定的狀態(tài)。

最理想的狀態(tài)可能是這樣：在和共事的兩年里，你始終是同一個狀態(tài)，沒有過度的情緒起伏，非常穩(wěn)定。

一個經(jīng)常有強(qiáng)烈情緒波動的管理者，會給團(tuán)隊極大的不安全感，肯定會不由自主的把情緒發(fā)泄給員工。

我就聽到過員工這樣吐槽自己上級：不知道因為什么被老板罵了，回來就在群里噴我們。我們又沒做錯什么，自己能力不行被老板罵，拿我們出氣。

在我最近經(jīng)歷的幾任上級里，這方面做的都特別好，非常讓人敬佩。事后才知道，上級承擔(dān)了很大的壓力，甚至可能面臨著嚴(yán)重后果，但在開會和溝通中，完全感受不到任何波動。

三、學(xué)會共贏

這里說的「共贏」更狹義一些，就是主動留出屬于協(xié)作方的蛋糕。

不要在意眼前利益多少，或者誰來出這個風(fēng)頭，誰來刷這個存在感。長期穩(wěn)定的雙贏合作，有利于在公司把工作做好，也給團(tuán)隊拿到了更多資源。

有點像電影里那種社團(tuán)分現(xiàn)金，大家都歪七扭八的坐在桌子前，老大把一沓沓現(xiàn)金甩給每個人，小時候我就特別喜歡這個場景，覺得很江湖。

與誰共贏呢？不只是協(xié)作團(tuán)隊，也包括下屬員工。

在團(tuán)隊員工產(chǎn)出勞動成果之后，要學(xué)會把這個員工推出去，讓老板和同事知道，讓這個員工獲得表揚(yáng)和獎勵，而自己要學(xué)會往后退。

管理者去占有員工的勞動成果，是非常容易的事，因為自己有話語權(quán)的優(yōu)勢。正是因為這樣，向后退才是更明智的選擇。

首先，因為你團(tuán)隊員工的成績，實際上也就是你的成績。而且你不僅拿到了業(yè)務(wù)成績，還有管理上的進(jìn)展，比如培養(yǎng)出了這名出色的員工。這本就是包含關(guān)系，不需要搶。

其次，你的行為是有導(dǎo)向性作用的，員工都在看。如果你對大家好，就會贏得更多的信任，團(tuán)隊也會越來越團(tuán)結(jié)，也更有戰(zhàn)斗力。

要學(xué)會在做事之前，就把蛋糕分清楚，先說清楚。相當(dāng)于提前就把這塊蛋糕預(yù)支給協(xié)作方或員工，讓對方有一個非常明確的預(yù)期，這樣不會模模糊糊的做事，不知道是該堅決的投入，還是「意思意思」。

先預(yù)支，在兌現(xiàn)。幾次這樣的合作之后，你身邊信任你的合作伙伴就會越來越多，這就是寶貴的財富。

四、具備更強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力

這個道理很簡單，作為團(tuán)隊管理者，首先是一個業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。那么業(yè)務(wù)能力就應(yīng)該更強(qiáng)，否則怎么指導(dǎo)和監(jiān)督別人的工作呢。

我們經(jīng)常會遇到的問題是，把自己認(rèn)為的常識當(dāng)作共識。但實際上每個人心中的常識是有差異的，這就需要有理性分析和拆解問題的能力。

打個比方，即使你有很高的學(xué)歷，但是要去教小學(xué)三年級的數(shù)學(xué)，還是有很大難度的。

因為你不能把自己認(rèn)為的常識，當(dāng)做大家都理解的共識。而且必須要站在小學(xué)生的視角，以他們的知識儲備為前提。這就是巨大的考驗，沒有專門的學(xué)習(xí)和研究是做不好的。

作為管理者也是一樣。你不但要知道這件事做得不好，更重要的是知道哪里不好，應(yīng)該怎么做，為什么這樣是對的。

這個指出問題的過程，就是指導(dǎo)和賦能員工的過程，也是一個管理者的職責(zé)。

但我見過很多的管理者，在開會的時候就發(fā)脾氣了：你這樣做本來就不對啊，為什么還不理解呢，應(yīng)該趕快去改啊，別再浪費(fèi)時間了！

員工就很委屈：我不知道自己做的哪里有問題，我就是不理解才問你的，你是我老板就應(yīng)該告訴我。應(yīng)該講道理，而不是拼嗓門。

這樣的行為，會讓員工對管理者失去信心，會被私下評價為專業(yè)能力不行，沒辦法指導(dǎo)團(tuán)隊，就知道用職級壓人。

這樣會導(dǎo)致團(tuán)隊的執(zhí)行力變差，因為大家不相信管理者，認(rèn)為決策可能是錯的。

描述一個場景。

管理者在與員工溝通績效，表達(dá)了員工沒有達(dá)到崗位預(yù)期，所以績效是C。

但員工毫無思想準(zhǔn)備，就問：

• 為什么我是C？和標(biāo)準(zhǔn)比，我是哪里做得不好？
• 如果做到A應(yīng)該是什么樣的？能舉個例子嗎？
• 既然你認(rèn)為我做得不好，為什么從來沒有告訴過我，指出過我的問題？

一個合格的管理者，都應(yīng)該有能力回答這一系列問題才對。但實際情況，應(yīng)該大部分是回答不好的，甚至對這個反饋毫無準(zhǔn)備。

很多工作要做在前面，更重要的是真的知道員工差距在哪里，一條一條的講出來。而且不能甩鍋給自己上級，也不能逃避問題，這就必須具備更好的業(yè)務(wù)能力。

管理者自己要有一桶水，才能輕易的接出一杯水給員工。如果自己也只有一杯水，那么憑什么去管理別人呢？

再描述一個場景。

團(tuán)隊開會在討論：要不要做活動預(yù)熱，以及推廣資源應(yīng)該怎么利用？全部放在同一天投放？還是分布在幾天？

之前解決這樣的問題，主要依靠常識和經(jīng)驗，經(jīng)不起推敲。那么如果有分歧，就很難解決。

這時候作為管理者，就應(yīng)該給出決策依據(jù)，秒殺全場，快速解決戰(zhàn)斗。

見上圖，橫軸是活動上線的天數(shù)，縱軸是活動效果，那么橫軸??縱軸就是活動的整體效果，從圖中看就是色塊的面積：

• 活動一的累計效果，就是灰色色塊的面積
• 活動二的累計效果，就是灰色色塊的面積+紅色色塊的面積

所以很直觀的可以得出，活動二的效果更好。

是什么因素決定了活動二的效果更好？就是活動第一天的效果。因為幾乎所有的活動都是隨著時間推移，效果遞減的。那么起點的高度，就決定了色塊的面積。

所以通過這張圖，很容易就能得出結(jié)論：做活動，要預(yù)熱。而且要把所有資源在第一天釋放，沖得越高，整體效果越好。

舉這個例子，是想把場景描述的更具體。當(dāng)團(tuán)隊員工不理解或有意見分歧的時候，管理者要具備更強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，來指導(dǎo)員工，來用實力「碾壓」，而不是靠職級。

五、與其他團(tuán)隊建立持續(xù)合作的關(guān)系

可能有人說，這就是拉關(guān)系搞派系嗎？看起來這個動作很像，只是目的和出發(fā)點不一樣。

首先要明白，既然選擇在公司打工，實際上就是組織中的一塊磚、一顆螺絲釘。所以，就要與其他的磚和釘產(chǎn)生聯(lián)系，也要知道自己在組織中的位置和作用。

用這樣的系統(tǒng)性整體視角去看分工，就很容易理解協(xié)作的重要性。

Paul Graham在《黑客與畫家》中提到，公司是組織，意味著你所做的工作是與很多人一起合作完成的，你只是其中一分子，對于公司的貢獻(xiàn)很可能不是直接性的，而且必須要滿足公司的運(yùn)行方式。

公司對你的訴求，是在公司的價值觀體系之下，與同事更好的協(xié)作，做好公司分配給你的工作。

與協(xié)作方同事多一些溝通，一起喝杯咖啡或者吃頓飯，目的是讓對方了解你，也熟悉你所在的業(yè)務(wù)。

試想一下，如果協(xié)作方對你、對你的業(yè)務(wù)不熟悉，甚至不認(rèn)識你，沒有任何交情。那么在某些可以幫你，也可以踩你的場景下，至少是沒什么理由幫你的。如果真的踩你，也無話可說。

所以，要把協(xié)作方作為自己的資源，要知道這件事不只是代表你自己，也是為團(tuán)隊在爭取資源。

因為你個人的努力，在公司內(nèi)部積累了很多人脈和資源，當(dāng)團(tuán)隊員工去協(xié)作執(zhí)行的時候，也會非常順利。這也是你作為團(tuán)隊管理者，給員工提供的賦能。

反過來說，如果你四處樹敵，那么員工在工作的時候肯定會有很大的阻礙。甚至都不知道是什么原因，就被算計了。

在這件事上，我的認(rèn)知有一些變化。在二十多歲的時候，我特別崇尚業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人，認(rèn)為只要把事情做好，把結(jié)果擺在那里，多一句廢話都不用說。什么拉關(guān)系搞派系的事，我是非常鄙視的。

但后來認(rèn)知就變了，除了上面提到的要系統(tǒng)性看問題之外，也有很多具體的感受和見聞。

因為協(xié)作方不了解我們的業(yè)務(wù)，不但沒有協(xié)作，還拉扯了我們業(yè)務(wù)的后腿。關(guān)鍵是在我意識到這個問題的時候，損失已經(jīng)產(chǎn)生了，即使花很多時間，也無法彌補(bǔ)。

如果我日常就注意這些，做好協(xié)作方的溝通，恐怕就不會有這些問題。甚至還能得到給力的助推，這對于我、對團(tuán)隊、對業(yè)務(wù)都有好處。

六、敢拍板，勇于承擔(dān)責(zé)任

對于管理者來說，拍板是職責(zé)，也是自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。因為當(dāng)你做了這個決策，意味著接下了這個接力棒，要承擔(dān)責(zé)任。

無能的管理者，逃避責(zé)任的方法很簡單，就是不拍板。

之前在一些會議和溝通中，我就發(fā)現(xiàn)有一線或中層的管理者，要么說「你來定」，要么在該說話的時候不說。在我看來，這就是逃避責(zé)任。

公司給你這個管理者的位置，就有相應(yīng)的責(zé)任。只有你履行了職責(zé)，公司的業(yè)務(wù)才能運(yùn)轉(zhuǎn)起來。否則你就變成瓶頸，每次流轉(zhuǎn)到你這里的時候，就卡住不動了。

我也發(fā)現(xiàn)，不拍板這個現(xiàn)象，往往和甩鍋發(fā)生在同一個人身上。這就是責(zé)任感的問題，當(dāng)然背后也可能是能力的問題。

所以，建議管理者勇于給出具體、明確的指導(dǎo)建議，這樣才能推進(jìn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展。哪怕不行，也要明確說清楚態(tài)度和原因。

管理者的模糊表態(tài)，有時就是公司效率低下的罪魁禍?zhǔn)住?/strong>