編輯導(dǎo)語：產(chǎn)品的成功，離不開好的策劃，同樣也離不開高效的執(zhí)行，那么產(chǎn)研團隊的匹配就顯得尤為重要。關(guān)于產(chǎn)研團隊的打造涉及到多個方面，本文選取所有環(huán)節(jié)中最為基礎(chǔ)且重要的一環(huán)——組織架構(gòu)與你分享，希望對你有所啟發(fā)。

產(chǎn)品的成功不僅需要良好的規(guī)劃，也需要高效的執(zhí)行，而因為產(chǎn)品相關(guān)任務(wù)的執(zhí)行最終都會落到產(chǎn)研團隊上，所以打造匹配不同發(fā)展階段產(chǎn)品的產(chǎn)研團隊是產(chǎn)品成功的前提條件之一。

產(chǎn)研團隊打造涉及組織架構(gòu)、工作流程、職責(zé)分工、團隊氛圍等多個環(huán)節(jié)，因為文章篇幅有限，難以贅述，所以下文將基于所有環(huán)節(jié)中最基礎(chǔ)且最重要的一環(huán)——組織架構(gòu)的設(shè)置，來跟大家分享不同發(fā)展階段產(chǎn)品所需的產(chǎn)研團隊。

一、背景概述

1. 產(chǎn)品生命周期

每一個產(chǎn)品都有生命周期，產(chǎn)品生命周期是指產(chǎn)品從進入市場到退出市場的周期性變化過程，一般分為探索、成長、成熟、衰退四個階段。

不同發(fā)展階段產(chǎn)品的特點、發(fā)展策略不同，所需的產(chǎn)研團隊也不同。

2. 產(chǎn)品概述

本文所述產(chǎn)品是一款面向高校SAAS模式的數(shù)據(jù)產(chǎn)品，它從發(fā)布至今，已經(jīng)迭代了12個版本，目前已經(jīng)進入了產(chǎn)品生命周期中的成熟期。

我有幸深度參與了這款產(chǎn)品的探索、成長、成熟三個不同階段，也見證了不同發(fā)展階段下產(chǎn)研團隊組織架構(gòu)的變化。

下文將基于我的親身經(jīng)歷，分階段闡述匹配不同發(fā)展階段產(chǎn)品面臨的問題，以及匹配的產(chǎn)研團隊組織架構(gòu)。

二、探索階段

1. 階段概述

探索階段的產(chǎn)品特點為：

• 產(chǎn)品方向還未完全得到市場驗證。
• 一般只具備核心功能，且功能簡單粗糙。
• 用戶數(shù)量少，且增長緩慢。

探索階段的產(chǎn)品適用的產(chǎn)品策略是：

• 只做核心功能，用低成本的方式進行試錯。
• 通過快速迭代來響應(yīng)市場需求，調(diào)整產(chǎn)品方向。

2. 團隊配置

探索階段的產(chǎn)研團隊需要的是裝備輕便的作戰(zhàn)小組，團隊中的職能分工應(yīng)該完整，但負責(zé)每個職能的人不需要太多，且產(chǎn)研團隊?wèi)?yīng)該目標(biāo)明確，緊密協(xié)作。

當(dāng)時對應(yīng)產(chǎn)品的產(chǎn)研團隊規(guī)模約為6人，團隊構(gòu)成包括：產(chǎn)品經(jīng)理、前端開發(fā)工程師、后端開發(fā)工程師、UI設(shè)計師、測試工程師、數(shù)據(jù)運營。

基于探索階段的產(chǎn)品特點和產(chǎn)品策略，為了更高效的實現(xiàn)產(chǎn)品迭代，我們采用了“項目式”組織架構(gòu)。該架構(gòu)能讓團隊成員統(tǒng)一目標(biāo)，實現(xiàn)跨職能的協(xié)作，且整個架構(gòu)的擴展性也很強。

相應(yīng)的組織架構(gòu)示意圖如下：

此時，縱向的“職能團隊”為虛線團隊，橫向的“項目團隊”為實線團隊。產(chǎn)研團隊以實線項目團隊為主，以虛線職能團隊為輔，由項目團隊進行向上匯報。

三、成長階段

1. 階段概述

成長階段的產(chǎn)品特點為：

• 產(chǎn)品方向已得到驗證。
• 產(chǎn)品更新迭代快。
• 產(chǎn)品復(fù)雜性增加，可能會由單一產(chǎn)品變?yōu)楫a(chǎn)品矩陣。

成長階段的產(chǎn)品適用的產(chǎn)品策略是：

• 優(yōu)化核心功能產(chǎn)品體驗。
• 豐富產(chǎn)品應(yīng)用場景，更好地滿足用戶需求。
• 開始考慮產(chǎn)品的穩(wěn)定性、數(shù)據(jù)安全性以及功能可擴展性。

2. 團隊配置

成長階段的產(chǎn)研團隊需要的是能專業(yè)作戰(zhàn)的敏捷小組，團隊中各個職能基本都是一個梯隊合理的小團隊，且各個職能團隊相比上一階段都更具備專業(yè)性，但各職能團隊仍然需要圍繞著明確目標(biāo)進行緊密協(xié)作。

此時產(chǎn)研團隊規(guī)模約為9~14人，團隊構(gòu)成仍包括：產(chǎn)品經(jīng)理、前端開發(fā)工程師、后端開發(fā)工程師、UI設(shè)計師、測試工程師、數(shù)據(jù)運營。

成長階段的目標(biāo)仍然是更高質(zhì)量的落地產(chǎn)品，但由于團隊負責(zé)產(chǎn)品由單一產(chǎn)品演變?yōu)楫a(chǎn)品矩陣，且需要兼顧各個職能專業(yè)性提升與不同項目團隊間的資源協(xié)作等原因，我們最終采用了“矩陣式”組織架構(gòu)。該架構(gòu)能讓團隊在更加專注產(chǎn)品目標(biāo)的前提下，又能在團隊內(nèi)更好地進行資源共享。

相應(yīng)的組織架構(gòu)示意圖如下：

此時，縱向的“職能團隊”仍為虛線團隊，橫向的“項目團隊”為實線團隊。為了避免“雙線匯報”，產(chǎn)研部門仍由項目團隊進行匯報，職能團隊沒有匯報，只有培養(yǎng)。項目團隊為公司目標(biāo)負責(zé)，職能團隊為團隊成長負責(zé)。

但是隨著各個職能團隊人員的擴充，職能團隊的重要性在逐步增加。

四、成熟階段

1. 階段概述

成熟階段的產(chǎn)品特點為：

• 產(chǎn)品核心功能穩(wěn)定。
• 用戶量穩(wěn)定波動。

適用的產(chǎn)品策略是：

• 維持高質(zhì)量且穩(wěn)定的產(chǎn)品和服務(wù)。
• 尋找新的業(yè)務(wù)方向。

2. 一次失敗的嘗試

成熟階段，一方面產(chǎn)研團隊規(guī)模有了顯著增長，產(chǎn)品矩陣也變得更加龐大，在原有組織架構(gòu)下，產(chǎn)研團隊協(xié)作效率下降，另一方面現(xiàn)有產(chǎn)品增長變緩，產(chǎn)研團隊需要同時進行新的業(yè)務(wù)方向探索。

在既需要高質(zhì)量維持現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，又需要進行新的業(yè)務(wù)方向探索的前提下，為了產(chǎn)研團隊能進行高效地協(xié)作，我們嘗試將產(chǎn)研團隊分拆為4個獨立的項目團隊，其中2個項目團隊負責(zé)原有較為穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，另外2個項目團隊負責(zé)新業(yè)務(wù)。

相應(yīng)的組織架構(gòu)示意圖如下：

此時，橫向的“項目團隊”完全獨立運作，即相當(dāng)于將現(xiàn)有的產(chǎn)研團隊分拆為4個獨立的作戰(zhàn)小組。每個項目團隊仍以實線項目團隊為主，以虛線職能團隊為輔，由項目團隊進行向上匯報。

但慘痛的教訓(xùn)證明，這是一次失敗的嘗試。

一方面，我們過早將產(chǎn)研團隊拆分為獨立運作的項目團隊，導(dǎo)致新項目與原有項目資源協(xié)同性很差，另一方面，由于整個產(chǎn)研團隊本身資源不充足，分拆之后每個項目團隊都存在資源不平衡的問題。除此之外，新產(chǎn)品的探索存在一定的失敗幾率，在上述組織架構(gòu)前提下，新產(chǎn)品探索失敗后，我們就要面臨團隊重組的問題。

3. 改進后的團隊配置

基于產(chǎn)研團隊原有組織架構(gòu)存在問題，重新梳理團隊目標(biāo)如下：

• 團隊發(fā)展。為了高質(zhì)量支撐現(xiàn)有產(chǎn)品運營，以及未來的新業(yè)務(wù)運營，需要為現(xiàn)有以及未來團隊培養(yǎng)創(chuàng)造良好的環(huán)境。
• 產(chǎn)品迭代。需要保證現(xiàn)有產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)相關(guān)產(chǎn)品有節(jié)奏、高效的迭代。
• 新業(yè)務(wù)探索。為了避免方向錯誤導(dǎo)致的資源浪費，需要為新業(yè)務(wù)在產(chǎn)品迭代前的探索與論證提供較充足的時間。

考慮到團隊發(fā)展、產(chǎn)品迭代、新業(yè)務(wù)探索這三個團隊目標(biāo)，并且考慮到項目數(shù)量的不固定等原因，最終將產(chǎn)研團隊轉(zhuǎn)變?yōu)椤奥毮軋F隊”為主，“項目團隊”為輔的“矩陣式”組織架構(gòu)，并增設(shè)了專職的項目經(jīng)理崗位，負責(zé)全部項目的統(tǒng)籌與跟進，同時建立了產(chǎn)品規(guī)劃團隊，負責(zé)新產(chǎn)品規(guī)劃。

相應(yīng)的組織架構(gòu)示意圖如下：

五、總結(jié)

產(chǎn)研團隊的組織架構(gòu)時產(chǎn)品管理的基本前提，而不同發(fā)展階段產(chǎn)品的特性、策略不同，面臨的團隊問題也不同，所以要想高效的管理各個發(fā)展階段的產(chǎn)品，必須要打造匹配對應(yīng)發(fā)展階段的研發(fā)團隊。

不同團隊業(yè)務(wù)情況、團隊基礎(chǔ)不同，大家在實際進行團隊組織架構(gòu)調(diào)整時，還是應(yīng)該基于團隊本身情況出發(fā)，本文經(jīng)驗未必能直接借鑒，但我相信團隊組織架構(gòu)調(diào)整的思路是共通的，且希望我們團隊踩過的坑可以作為其他團隊的后車之鑒。

本文由 @產(chǎn)品人的自留地 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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