編輯導語：有效的團隊管理對于一個企業(yè)來說十分重要。本文作者分析了有關(guān)團隊績效管理的相關(guān)內(nèi)容，介紹了績效管理系統(tǒng)的基本框架和績效考核的主要方法等內(nèi)容，感興趣的一起來學習一下吧。

績效管理是通過在員工與管理者之間達成關(guān)于目標、標準和所需的能力的協(xié)議，在雙方相互理解的基礎(chǔ)上使組織、群體和個人取得較好工作結(jié)果的一種管理過程。

其過程包括：共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織。

績效管理的目的是改善做事能力，進而產(chǎn)生更好的結(jié)果，而不只是看最終的結(jié)果。

要做好績效管理，需要對績效管理系統(tǒng)有一個大致的了解，只有這樣我們才能明白怎么做好績效管理，如何去改善績效管理。

本篇文章將分為幾個部分：

1. 績效管理系統(tǒng)的基本內(nèi)容；
2. 主要的績效考核方法有哪些；
3. 績效管理中存在的常見問題；
4. 不同階段的企業(yè)如何設(shè)計績效管理系統(tǒng)；
5. 如何改善績效管理系統(tǒng)。

因內(nèi)容過多，因此分為上下兩章，上章主要講第一、第二部分。

一、績效管理系統(tǒng)的基本框架

主要包括：績效計劃，績效實施，績效考核，績效反饋，績效結(jié)果反饋。

績效管理系統(tǒng)起于績效計劃，對績效管理的各方面進行設(shè)計、規(guī)劃；然后進行績效實施，將計劃的東西實施下去；之后對企業(yè)的各種經(jīng)營指標進行考核；利用考核的結(jié)果對各部分進行反饋；再將績效結(jié)果應用體現(xiàn)在整個業(yè)務(wù)循環(huán)中，只有將績效結(jié)果進行運用，整個績效管理系統(tǒng)才完整。

1. 績效計劃

績效計劃是整個績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟，員工和部門的績效計劃根植于企業(yè)的價值理念和戰(zhàn)略目標，企業(yè)首先必須根據(jù)自己的經(jīng)營發(fā)展情況確定自己的市場定位，進而確定未來的發(fā)展目標和年度經(jīng)營目標。企業(yè)的經(jīng)營計劃為各部門指明方向，也為員工建立績效目標提供依據(jù)。

2. 績效實施

績效實施過程主要包括兩方面內(nèi)容：

1. 進行持續(xù)的績效溝通，促進員工工作，修正與調(diào)整實際工作與績效目標之間的偏差；
2. 收集并記錄有關(guān)員工工作績效的數(shù)據(jù)資料，為績效考核提供相應的信息。

3. 績效考核

績效考核是一項系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內(nèi)容，其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質(zhì)是要做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。

績效考核就是對企業(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評；是收集、匯總、分析、傳遞有關(guān)個人的在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。

4. 績效反饋

1. 與被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進?？冃Х答伒哪康氖菫榱俗寙T工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達到所定的目標，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達成對評估結(jié)果一致的看法；
2. 雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃，同時，管理者要向員工傳達組織的期望，雙方對績效周期的目標進行探討達成新的目標。

5. 績效應用

如果績效管理的結(jié)果不加以應用的話，那么，績效管理的所有前面的措施都沒有任何意義，應有就是在幫助員工提高能力，幫助企業(yè)改善流程，調(diào)整目標，提高團隊能力，更加的適應市場。

二、績效考核主要方法

企業(yè)要根據(jù)自身的特點、企業(yè)經(jīng)營目標以及員工崗位差異等，在構(gòu)建績效管理系統(tǒng)時要注意績效考核方法的適應性及不同績效考核方法的差異，目前企業(yè)常用的績效考核方法主要有:目標管理法（MBO）、關(guān)鍵績效指標法（KPI）、OKR、平衡計分卡、360度績效考核等。

1. 目標管理法（MBO）

1）概述

目標管理，主要內(nèi)容為：組織的最高領(lǐng)導層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時候內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制定的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成的情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。目標管理法體系內(nèi)部關(guān)系如圖所示。

目標管理就是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標。在確定目標的過程中，首先確定總目標，然后對總目標進行分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出各部門甚至單個員工的目標。上下級的目標之間通常是一種“目標——手段”的關(guān)系，

2）優(yōu)點

1. 對于在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責任、任務(wù)明確，目標責任制績效管理常常會起到立竿見影的效果。
2. 目標管理有助于改進組織結(jié)構(gòu)的職責分工。目標管理注重企業(yè)目標的分解實施，將目標進行細化，細分到部門，員工，這樣就有助于組織結(jié)構(gòu)的職責分工。
3. 目標管理啟發(fā)了自覺性，調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了員工士氣。
4. 目標管理促使了過程管理的權(quán)力下放，能充分調(diào)動基層管理者的積極性和主動性。
5. 目標管理促進了員工間的意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。

3）缺點

1. 目標難于制定。組織內(nèi)的諸多目標難于定量化，具體化，諸多團隊工作在技術(shù)上不可分解。
2. 目標績效管理沒有為管理人員提供在員工之間進行相互比較的依據(jù)。
3. 當市場環(huán)境在目標設(shè)定后發(fā)生意外的變動，將影響到員工目標的完成情況。
4. 目標商定可能增加管理成本。目標商定要上下溝通、達成共識和統(tǒng)一思想，這是一項很費時的工作
5. 有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標績效管理的效果。

目標管理注重共同參與，過程權(quán)力的下放、自我控制、結(jié)果導向型，適用于初創(chuàng)企業(yè)。初創(chuàng)企業(yè)，由于是初創(chuàng)時期，企業(yè)變數(shù)很大，需要下面員工有著比較大的自由度，而為了企業(yè)的生存，也是以結(jié)果為導向的。

2. 關(guān)鍵績效指標法（KPI）

1）概述

關(guān)鍵績效指標法，就是以KPI為基礎(chǔ)的績效考核方法。關(guān)鍵績效指標法符合一個重要的管理原理一“二八原理”。

即在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，20%的骨干員工創(chuàng)造企業(yè)80%的價值;而對于每一位員工“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住績效考核的重心。

關(guān)鍵績效指標法如圖所示：

2）關(guān)鍵績效指標的優(yōu)點

1. 將企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層分解，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以精確的、非常有層級的落實到企業(yè)的各個層面，有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
2. 有利于管理人員時刻關(guān)注影響員工績效的重要因素，及時發(fā)現(xiàn)問題并預先采取應對措施。
3. 有利于組織利益與個人利益達成一致，在企業(yè)內(nèi)部形成為共同目標努力的聚合局面。

3）關(guān)鍵績效指標的缺點

1. 關(guān)鍵績效指標法更多地傾向定量化的指標，過分地依賴這些指標，不考慮彈性因素，在對員工進行績效考核的過程中會產(chǎn)生不必要的爭端和異議。
2. KPI采用重點指標法，對企業(yè)中的重點指標進行考評，而且重點指標實行可量化的考評。KPI業(yè)務(wù)拓展類型的公司及崗位，或者是非創(chuàng)意類型的公司及崗位，這些業(yè)務(wù)能夠明確的用數(shù)據(jù)指標表征，專注的指標很集中。

3. OKR

1）概述

OKR是對MBO方法的升級，基于Y理論（Y理論假設(shè)人性本善、都是積極主動的，需要采取民主式的管理風格）。所以O(shè)KR本身就是一種目標管理方法，不過MBO更在意的是結(jié)果，也就是做到什么樣子。而OKR是需要關(guān)注為什么做，做什么，以及怎么做。

OKR—— O是Object目標，KR是Key Result關(guān)鍵結(jié)果。先溝通樹立目標，這個目標基本是定性的，比如改善客戶服務(wù)，減少客戶投訴。

然后根據(jù)這個目標擬定kr，也就是關(guān)鍵結(jié)果，比如：

• 將客戶投訴降低3%，
• 將客戶電話接通時間縮減3s，
• 培訓服務(wù)團隊，使得用戶好評率上升3%。

整個公司的OKRs是一幅巨大的藍圖，代表整個公司的戰(zhàn)略目標；團隊的OKRs 定義了團隊工作的優(yōu)先級，不是所有人的個人OKR的簡單集合；個人的OKRs 定義了個人目前的工作；O和KR的不同：O要有挑戰(zhàn)性的；KRs是支持O的完成，是要明顯可量化的，便于評分的。

2）優(yōu)點

1. 公開透明——公開可衡量的目標，可促進跨部門協(xié)同；
2. 聚焦——OKR確保每位員工都清晰理解什么才是最重要的。
3. 更好的主動性——提升了員工的支持度和使用率，可以充分發(fā)揮員工潛力，實現(xiàn)“上下同欲”；
4. 前瞻性思考——OKR能充分激發(fā)我們?nèi)プ雒嫦蛭磥淼乃伎迹?/li>
5. 敏捷——更頻繁的周期讓行動更敏捷，更能適應快速變化的市場和客戶。

3）缺點

1. 對企業(yè)中員工有一定要求，如果員工沒有主動性，沒有自驅(qū)力，那實施起來就很難操作；
2. 需要各方對目標達成一致，需要的溝通時間會更多；
3. 需要隨時進行反饋，復盤，對于公司的管理能力也提出了新的挑戰(zhàn)；
4. 需要公開討論公司的戰(zhàn)略，對公司的開放性等有較高的要求，一般公司難以做到；
5. 對于非創(chuàng)意類業(yè)務(wù)，非知識性工作，帶來的收益增幅有限。

4）Okr與kpi比較

KPI考核“要我做的事”，OKR考核“我要做的事”，KPI只能讓員工朝前走，而OKR用于保證人們朝正確的方向走。主要區(qū)別如下：

1. KPI是自上而下分配分解指標，績效薪酬與指標完成情況掛鉤；OKR的目標由全員共同參與制定，關(guān)鍵結(jié)果不一定指標化，并且OKR得分不與績效薪酬直接相關(guān)；
2. KPI只看結(jié)果，不看過程；OKR緊盯目標的同時，強調(diào)過程管理，強調(diào)員工溝通；
3. KPI指標設(shè)置可能不合理（自上而下設(shè)置），并且由于和績效薪酬相關(guān)，員工可能采取短視手段來完成目標，導致無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標；OKR強調(diào)高度的責任心、更勤勉的管理者，并且各個層級的目標始終保持對齊和一致，能確保公司的發(fā)展朝戰(zhàn)略目標推進。

4. 平衡計分卡（BSC）

1）概述

平衡記分卡是一個集長期指標和短期指標、財務(wù)指標與非財務(wù)指標、內(nèi)部指標外部指標為一體的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

平衡記分卡法的核心思想是從財務(wù)、客戶經(jīng)營過程、學習和成長四個視角審查企業(yè)，并就這四方面內(nèi)容的關(guān)鍵因素建立目標和指標，這些目標和指標間又通過因果關(guān)系、財務(wù)結(jié)果、業(yè)績驅(qū)動等緊密合一起，指引企業(yè)全體部門、員工共同朝著企業(yè)未來競爭優(yōu)勢的方向努力。具體內(nèi)容如圖

2）優(yōu)點

1. 平衡記分卡實現(xiàn)了財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡。在平衡計分卡中，既包括營業(yè)收入、利潤、投資回報率等財務(wù)指標，也包括客戶保留率、產(chǎn)品合格率、員工滿意度等非財務(wù)指標，體現(xiàn)了財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡。
2. 平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一切因果關(guān)系，發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。闡明戰(zhàn)略并在整個組織中傳播以達成共識，把部門目標、個人目標與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標相聯(lián)系
3. 平衡記分卡借鑒了目標管理的思想，對目標進行分解、對目標實施過程進行控制、對目標的實現(xiàn)結(jié)果進行考核和反饋，有效的克服了傳統(tǒng)績效考核的主觀性、片面性。

3）缺點

1. 實施平衡記分卡的難度大；
2. 實施平衡記分卡的工作量極大；
3. 平衡記分卡的實施周期較長。

平衡計分卡適用于具有快速發(fā)展型企業(yè)，因為已經(jīng)有著一定的規(guī)模，也不僅僅只是關(guān)注銷售指標，財務(wù)指標，也需要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的問題。企業(yè)需要關(guān)注自身的學習成長，外部顧客的滿意度這些問題，戰(zhàn)略的問題，只有綜合考慮這些問題，并設(shè)置指標來對它們進行考核，企業(yè)才能持續(xù)的發(fā)展。

5. 360度績效考核

1）概述

360考核法，也稱為全方位考核法或多源考核法。360度績效是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更順利。

360度績效考核法如下圖：

2）360度績效考核的優(yōu)點

1. 打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”
2. ?一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準確。
3. 可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。
4. 防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標）。
5. 較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。

3）360度績效考核的缺點

1. 被考核者的各類考評人主要由本人提名，有失公正；個別人考核的考核人選取缺少廣泛性、代表性，不排除有提名與自己關(guān)系好的人作為考評人的現(xiàn)象。
2. 各維度的評價標準不夠明確，考核人在評價是不太好掌握，應進一步明確考核標準，使考核人更易在評價時掌握。
3. 考核結(jié)果匯總時，統(tǒng)計分數(shù)上還可更科學一些，如去掉最高分和最低分。
4. 由于360度側(cè)重于被考核者各方面的綜合考核，屬于定性考核，缺少定量的績效考核。
5. 理解從不同渠道來的評分信息有時也不容易，因為這些渠道并非是一致的。
6. 60度反饋法收集和處理數(shù)據(jù)的成本很高。

360度績效考核是現(xiàn)在考核法中考核面最全的，360度考核法需要有堅實的管理基礎(chǔ)，企業(yè)規(guī)模等因素。它適用于穩(wěn)定成長期的企業(yè)，因為在這一個時期的企業(yè)有著比較大的規(guī)模，經(jīng)過前期的經(jīng)營，企業(yè)本身的管理和經(jīng)營水平也得到了很大的提高，有了一個堅實的基礎(chǔ)，而且不能再以短期的利潤作為公司的考核，要是企業(yè)健康而持續(xù)的發(fā)展。

#專欄作家#

Markzou，8年產(chǎn)品經(jīng)驗，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。主要專注于本地生活、O2O、到家服務(wù)、新零售領(lǐng)域；曾任職于多家本地生活垂直領(lǐng)域頭部公司，具有豐富的本地生活行業(yè)經(jīng)驗。

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