編輯導(dǎo)語：OKR引入國內(nèi)至今，已經(jīng)從最初的風(fēng)卷殘云，回歸到現(xiàn)在的波瀾不驚。甚至，OKR還一度被互聯(lián)網(wǎng)大廠員工吐槽為“內(nèi)卷神器”，為什么會有這種情況產(chǎn)生呢？OKR存在著什么問題？一起來看一下吧。

2022年7月25日，羅永浩在社交平臺上發(fā)布一則視頻稱，要把新公司開在飛書上，引發(fā)眾多網(wǎng)友關(guān)注。視頻中對“公司之道”展開了討論，也讓廣大網(wǎng)友對飛書產(chǎn)生了極大興趣。飛書是字節(jié)跳動2016年自研的一站式協(xié)作平臺， OKR幾乎可以看作是其底層邏輯。

回溯過往，OKR引入國內(nèi)至今，已經(jīng)從最初的風(fēng)卷殘云，回歸到現(xiàn)在的波瀾不驚。通俗點說，大家都關(guān)注過一輪OKR，也都嘗試過實踐，但其效果并沒有宣傳中那么無往不利，相反，還讓人陷入了若干的新問題。甚至，OKR一度被互聯(lián)網(wǎng)大廠員工吐槽為“內(nèi)卷神器”。

01 OKR的管理邏輯

OKR（Objectives and Key Results）即目標與關(guān)鍵成果法，于1999年由約翰·杜爾引入谷歌，被譽為這家頂級互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“十倍增長”的秘訣。而在國內(nèi)，字節(jié)跳動于2013年率先將其引入。

至今，這家被戲稱為“宇宙廠”的超級巨頭已經(jīng)擁有員工11萬人，并獨霸國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)世界的信息流賽道，旗下最著名的“超級APP”抖音更聚集了6億日活用戶。

隨著中外兩家超級巨頭企業(yè)的飛速發(fā)展，外界很自然地將其組織上的成功歸因于OKR。從各種渠道透露的公開信息，我們幾乎可以還原出兩個大廠實施OKR的模式：

• 準備階段：周期開始前需要進行預(yù)熱，收集同步各類關(guān)鍵信息，為后續(xù)的計劃制定做準備。
• 制定階段：第一周需要制定任務(wù)計劃，這一步很大程度決定了OKR的成敗。這個過程本質(zhì)上還是“自上而下”的，只不過在每個層級里，上級獲得了任務(wù)后，下級會提出自己的任務(wù)（而非被分配），有點“自下而上”的意思了。當(dāng)然，這一過程中，OKR還強調(diào)對齊、拉平等環(huán)節(jié)，力圖讓執(zhí)行者在信息對稱的情況下開展工作，這顯然增加了協(xié)同性。
• 跟進階段：第二周至倒數(shù)第二周需要持續(xù)復(fù)盤，輔導(dǎo)執(zhí)行難點，并更新OKR。即通過每周例會、月度例會、季度例會不斷跟進OKR進度，以復(fù)盤總結(jié)得失，以評分晾曬激活團隊。
• 總結(jié)打分階段：最后一周需要閉環(huán)這一循環(huán)周期，為OKR執(zhí)行情況打出分數(shù)。具體的方法是，員工自評完成率，而后360環(huán)評，最后由上級基于前兩步?jīng)Q定最終評分。

嚴格意義上說，OKR是一種主動式、粗顆粒、循環(huán)式的目標管理法（Management by Objective，MBO）。這一模式的管理邏輯似乎與數(shù)字化時代企業(yè)的需求幾乎天然契合。但實際上，在實施OKR的樣本里，這一號稱尊重員工創(chuàng)造性、不以考核為目的的模式卻遭遇了諸多挑戰(zhàn)。

一位新加入字節(jié)跳動的員工反饋，相對自己以前經(jīng)歷的職場里的KPI考核，OKR僅僅是在形式上增加了“花活”，但考核還是換湯不換藥。甚至，有人干脆將其戲稱為“中華田園KPI”。

02 OKR存在的問題

穆勝咨詢在多個社交平臺進行了隨機抽樣，并結(jié)合線下信源進行了整理，發(fā)現(xiàn)，各大企業(yè)在推行OKR的過程中，暴露了諸多共同問題：

1. 準備&制定階段

1）窩里斗，員工內(nèi)卷無止盡

OKR的設(shè)定要求整個團隊的目標要協(xié)同、對齊，“卷王”的OKR永遠像小作文一樣長，組內(nèi)人就要向卷王看齊，把自己的OKR加長再加長。

2）KR泛濫，淪為任務(wù)清單

如果卷起來是為了創(chuàng)造價值，倒可以理解，但問題是，卷出來的KR本身可能就沒有價值。絕大多數(shù)實施OKR的企業(yè)，員工沒有仔細對O進行分析，直接把能想到的KR都寫進去，而沒有推敲它是否為“關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）”。道理很簡單——多寫好看，少寫尷尬。

這導(dǎo)致上下級集體“降智”，KR淪為日常任務(wù)清單，也導(dǎo)致了資源分散。某個實施OKR的企業(yè)，員工甚至在自己的KR中列入了“閱讀一本世界名著”。最嚴重的情況是，若干個KR都完成，但O卻未達成。

2. 跟進階段

1）增加額外工作

周期內(nèi)會有每周例會、月度例會等對OKR進行復(fù)盤、對齊，每層匯報關(guān)系的會議都會要底層員工整理分析數(shù)據(jù)、更新報告，浪費了大量的時間。

2）引發(fā)了績效表演

除了浪費時間，頻繁的回顧更會誘導(dǎo)大家表演“過程績效”，產(chǎn)生類似研發(fā)“重復(fù)造輪子”的問題。說白了，為了應(yīng)付階段性匯報，就必須要有階段性成果，于是導(dǎo)致了將別人或自己的成果“換皮再推出”。

3）導(dǎo)致目標失焦

大量的階段性回顧，都是認認真真走過場。即使遇到不能完成的目標，也并沒有針對目標進行研討，確定修改方案。于是，之前一周不能完成的，之后一周仍然不能完成。最后，就以客觀原因為由，干脆高高掛起了。

3. 總結(jié)打分階段

1）制定出現(xiàn)偏差，變相雙重考核

由于OKR經(jīng)常跑偏，還得采用KPI來守住底線。于是，對于這類既有KPI制度又有OKR公司的員工來說，一年要打6次分，半年一次績效，這簡直是分分鐘吊打打工人。

2）利用游戲規(guī)則，隨意修改目標

實施OKR的企業(yè)一般組織結(jié)構(gòu)比較扁平化，中層承受巨大壓力。因此，為了保住自己的位置，中層會在周期開始時，為自己的團隊制定高不可攀的目標，以便“壓榨”團隊成員的業(yè)績。但周期結(jié)束復(fù)盤時，如果他們發(fā)現(xiàn)離目標的差距太大，又會利用OKR可以糾偏、調(diào)優(yōu)的機制，私自修改目標，保證完成率。這樣隨意“玩弄”目標，中層的下級和上級都不會滿意。

3）形式大于目的，評估全靠手感

某大廠程序員表示，同樣都是OKR系統(tǒng)，外企向著“目的”去，開發(fā)需求固定、排期可變，整個系統(tǒng)是靈活的；國內(nèi)大廠沖著“形式”來，除了排期，啥都在變。而研發(fā)周期長于考核周期又是常態(tài)，于是，只有靠Leader的手感打分，這就必然導(dǎo)致不公平。有人甚至說，過程中的復(fù)盤是靠表演，周期結(jié)束時的打分就是靠人脈了。

說到這里，大家應(yīng)該很清楚OKR是怎樣一步步被玩壞的：

問題始于準備&制定階段。OKR的設(shè)定并沒有和公司經(jīng)營聯(lián)動，而更多是“自說自話”的任務(wù)項。更因為OKR有“晾曬”的邏輯，導(dǎo)致了形式主義，要么是任務(wù)越寫越多以至于“內(nèi)卷”，要么是越寫越偏以至于“走偏”。

這種邏輯bug延續(xù)到了跟進階段。由于目標設(shè)置的不合理，所以不可避免地要占用大量時間來進行溝通、對齊、拉平，這無疑增加了管理成本。于是，這類會議的效率就成為了關(guān)鍵。但這類會議的效率有多高，懂的都懂。

這種問題又像擊鼓傳花一樣傳到了總結(jié)打分階段。由于目標設(shè)定的偏差和對過程評價的過度重視，評估結(jié)果自然扭曲。

穆勝咨詢研究了BATM的研發(fā)人員考核，這幾家大廠大多都選擇了用OKR來考核研發(fā)人員，結(jié)果就是研發(fā)人員“造輪子”的現(xiàn)象明顯。

03 應(yīng)該如何理解OKR？

字節(jié)的“APP工廠模式”和谷歌“十倍增長”的成功，足以刺激國內(nèi)各大企業(yè)紛紛入局。這些企業(yè)中，有的確實是在多次試錯后希望找到管理靈藥，有的則是被兩個巨頭企業(yè)彪炳的業(yè)績晃暈了，屬實跟風(fēng)。

可以肯定的是，當(dāng)他們將OKR進行落地時，上面的問題都會出現(xiàn)。于是，曾經(jīng)被捧上神壇的OKR，又會被吐槽為“內(nèi)卷神器”。冰火兩重天的境遇，不禁讓人唏噓。

我認為，關(guān)鍵的問題在于，大多數(shù)企業(yè)并沒有弄清楚OKR的定位，以致于產(chǎn)生了兩種誤解：

1）將OKR認為是塑造組織的神器

不改組織結(jié)構(gòu)，不改激勵機制，只是提倡員工發(fā)揮創(chuàng)意，自我突破，組織一段時間可能會有點“運動式”的變化，但終歸會回歸原始狀態(tài)。

所以，你會看到溝通、對齊、拉平還在進行，但大家好像沒那么真誠了；你會看到個人的KR設(shè)定依然填滿表格，但含金量好像降低了……說到底，員工持續(xù)穩(wěn)定的行為模式，還是靠組織設(shè)定的責(zé)、權(quán)、利來塑造，沒有這些只談“自我驅(qū)動，為愛發(fā)電”，肯定不靠譜。

2）將OKR認為是績效考核的神器

OKR提倡簡化、聚焦任務(wù)，每個責(zé)任主體會有3-5個O，每個O下2-5個KR，考核的是每個KR的完成情況。對于KR的考核看似“粗顆?！?，但并不見得就是“低成本”，由于不夠精細的考核造成的管理成本必然如影隨形。另外，這種“粗顆?！币馕吨茈y真正量化員工的價值創(chuàng)造。

道理很簡單，如果字節(jié)跳動的OKR真的能夠量化員工的貢獻，他們就不會以大小周給加班費的方式，去變相計量員工的工時了。

說到底，OKR只是一個目標管理工具，更大的意義在于激發(fā)一種群策群力實現(xiàn)目標的氛圍。而一個管理工具如果沒有放到合適的制度環(huán)境里，是不可能成功的。所以，因為做不好KPI而選擇OKR的企業(yè)，最終還是做不好OKR。也許，不是KPI或OKR的問題，而是企業(yè)自己的問題。

這個工具有沒有意義？絕對有。對于當(dāng)下的數(shù)字化時代里管理基礎(chǔ)薄弱的中國企業(yè)，尤其如此。但這個工具真的應(yīng)該被神化嗎？谷歌和字節(jié)跳動其實已經(jīng)給出了答案。

日前，谷歌甚至傳出CEO桑達爾·皮查伊炮轟人效低下，他在談到今年第二季度財報時表示，公司整體上的生產(chǎn)率并沒有達到與現(xiàn)有員工數(shù)相匹配的情況。谷歌將通過內(nèi)部調(diào)查的方式，詢問員工真實的想法，并徹底改革績效評估方式，希望能從中找出提高工作效率和專注度的方法。

據(jù)我們的信源顯示，字節(jié)也并沒有跳出部門墻、隔熱層、流程桶等大企業(yè)病的困擾，正在積極地進行組織創(chuàng)新?？雌饋?，張一鳴在“Context，not control”理念下關(guān)于精英協(xié)作團隊的設(shè)想，有點過于浪漫了。而之前字節(jié)因為大小周加班引起的社會爭議，也還歷歷在目。

也許，巨頭企業(yè)的成功是因為戰(zhàn)略選擇而非OKR。

#專欄作家#

穆勝，微信公眾號：穆勝事務(wù)所（ID：hrm-yun），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。《平臺型組織：釋放個體與組織的潛能》作者，知名管理學(xué)者，北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后，管理學(xué)博士，穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和組織轉(zhuǎn)型研究專家。

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