在工作中，避免情緒化很重要。我們常常會因為各種觀點與同事產(chǎn)生分歧，遇到不想做或者有其他事情耽擱，不得不拒絕時，應(yīng)對如何優(yōu)雅地拒絕？作者利用產(chǎn)品思維，結(jié)合自身經(jīng)歷，與你談?wù)勗诼殘鲋嘘P(guān)于拒絕這件事。

避免情緒化，是產(chǎn)品經(jīng)理的自我修養(yǎng)。大家都知道，產(chǎn)品經(jīng)理日常工作中需要和各崗位緊密的溝通協(xié)作，達成共識往往是追求的目標，但遇到分歧則是常態(tài)。

在職場中，我觀察到很多剛?cè)腴T的產(chǎn)品經(jīng)理并不懂得優(yōu)雅地拒絕某件事，在需要表明反對某件事的態(tài)度上，要么沒有勇氣站出來，要么就是山崩海嘯般的情緒輸出。

從一個極端走向另一個極端，大概率很難找到正確的答案。

事實上，不懂得有效拒絕，時常會混合工作邊界，對你的工作、職場發(fā)展帶來不可低估的阻礙，而走彎路的可怕之處正在于時間和機會的不可復(fù)來。

上周，和一個西安的多年好友暢聊很久，他作為一個優(yōu)秀的產(chǎn)品總監(jiān)，在遇到需要拒絕的事情上，同樣沒有采用正確的方法，由此可見，拒絕之路任重而道遠。

本文我會結(jié)合兩個小案例，告訴你一個淺顯的道理：優(yōu)雅而有效地拒絕，你需要學(xué)會用“產(chǎn)品思維”。

一、我如何拒絕“出差”

上周五，我們一個項目經(jīng)理突然通知我，說是我需要陪同副總裁去徐州出差，大概三天時間，主要去和國資委談一個合作。

時間比較急，家里的項目還挺多，并且已經(jīng)承諾客戶要上線，負責(zé)這個項目的產(chǎn)品經(jīng)理還請了婚假，本能告訴我，這次出差我得拒絕他。

作為一個資深的產(chǎn)品經(jīng)理，習(xí)慣了用產(chǎn)品思維去考慮問題，本能的將一些關(guān)鍵事項，分類結(jié)構(gòu)化，當做需求去設(shè)計。

①目標用戶是副總裁，我應(yīng)該直接和副總裁溝通，如果通過這個項目經(jīng)理傳遞信息，則有可能產(chǎn)生溝通漏斗效應(yīng)，效率低的同時信息也可能發(fā)生偏差，甚至引起不必要的誤會。

②我需要表述清楚需求現(xiàn)狀，既要描述他的需求，也要描述我的現(xiàn)狀，但一定要客觀陳述事實，不要夾雜任何主觀的情緒判斷。

③我需要向目標用戶表明產(chǎn)品態(tài)度：我堅決支持你的體驗，但結(jié)果和成本需要你承擔(dān)。

于是，我給領(lǐng)導(dǎo)回了幾條信息：

二、一個產(chǎn)品總監(jiān)的苦惱

上周三，一個西安的多年好友打來電話，表達了一個現(xiàn)實苦惱，聊完之后我發(fā)現(xiàn)，他問題的本質(zhì)在于不懂得用“產(chǎn)品思維”去拒絕。

事情是這樣的：

他是一個創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品總監(jiān)，在這家公司做了三四年，從產(chǎn)品經(jīng)理一路成長為產(chǎn)品總監(jiān)，應(yīng)該說感情深厚、成長很多。

上周他提出了離職，離職的原因總結(jié)起來主要三點：內(nèi)部工作不舒心，發(fā)展跟不上節(jié)奏，薪酬也很低。

這三點原因我覺得他總結(jié)的還是非常到位的。

首先，內(nèi)部工作不舒心。

據(jù)這個朋友講述，他在和業(yè)務(wù)總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)溝通事情時，經(jīng)常被他們?nèi)松砉?，這讓他很不爽，這些領(lǐng)導(dǎo)總喜歡脫離問題本身，上升到個人工作方式上。

比如，當他拒絕業(yè)務(wù)或財務(wù)上的某個需求時，業(yè)務(wù)總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)往往會情緒化表達，說他紅燈思維、沒有大局意識、做事固執(zhí)等等，這個朋友將這些情緒化的表達理解成人身攻擊，顯然并不為過。

這也是很多人在溝通時經(jīng)常犯得錯誤，被情緒所左右或吞噬，完全忽略了問題本身，顯然，這不可能有效解決問題，這也是他不舒心的重要原因。

其次，發(fā)展跟不上節(jié)奏。

據(jù)他所表述，公司發(fā)展跟不上自己的節(jié)奏，而且自己并沒有充分的決策權(quán)，比如，公司做業(yè)務(wù)過多依賴客戶關(guān)系，對產(chǎn)品設(shè)計往往淺嘗輒止，不利于系統(tǒng)性地提升產(chǎn)品能力。

在這種情況下，他一直在向團隊賦能，缺乏有效的成長環(huán)境，事實上，公司相關(guān)的業(yè)務(wù)很快被新成立的其他公司所搶走，領(lǐng)導(dǎo)層并未拿出行之有效的解決方案，反而對他的建議視若無睹。

領(lǐng)導(dǎo)層沒有建立科學(xué)的決策機制，說白了，老板和幾個親信一言堂，完全沒有互聯(lián)網(wǎng)公司的現(xiàn)代化管理理念。

因此，他看不到希望，也許很多產(chǎn)品同學(xué)都有這樣的經(jīng)歷。

再者，薪酬跟不上節(jié)奏。

他的薪酬相較于市場化水平的確低了不少，這可能也從側(cè)面驗證一個職場潛規(guī)則：漲薪主要還得依賴跳槽。

你兢兢業(yè)業(yè)在一家公司干很久，漲薪寥寥無幾，以至于新員工薪酬倒掛，有一說一，鏡同學(xué)也實在理解不了很多老板的這種經(jīng)營思維：

一邊口頭高聲喊著，只有一流的人才方能做出一流的事業(yè)；一邊對一流的人才舍不得漲薪，看著人才流失。

正是基于這三點，他直接找老板去談離職。

我覺得，他對自己在公司的定位，總結(jié)的非常到位，他說他是公司的穩(wěn)定器，但公司現(xiàn)在需要的是發(fā)動機，因為他是老員工，又是關(guān)鍵崗位，離職真的可能會使人才本不富裕的公司雪上加霜，甚至引發(fā)雪崩效應(yīng)。

老板的回答也很干脆利落：你要么成長為發(fā)動機，要么找到發(fā)動機；

總之，就是不同意現(xiàn)在離職，而后，又是一頓苦口婆心，我這個朋友其實厭倦了這種環(huán)境下的內(nèi)耗，毫無成長，整體在應(yīng)付這些瑣碎的無意義的小事，根本看不到希望。

但還是有感情的，畢竟這么多年的心血，如果閉上眼一走了之似乎也于心不忍，可又找不到堅持下去的理由。

如何體面有效地拒絕，成了他眼下最大的一個困惑。

聽他講完，我覺得很是可惜，很多小企業(yè)發(fā)展不起來，皆因不懂得運用這些優(yōu)秀的人才。

回到他本身，我建議他做一個發(fā)展方案，通過這個方案結(jié)構(gòu)化的表達清楚：

自己如果成長為發(fā)動機，帶領(lǐng)團隊攻堅克難，那么需要的資源、時間、政策、人才支持，自己的職權(quán)明細共識出來，自己應(yīng)該具備的決策權(quán)等等。

并給這個方案設(shè)定個落地周期，在這個實施周期內(nèi)，如果仍然無法成長為發(fā)動機，則德不配位，應(yīng)該被裁掉；同時，公司也應(yīng)該支持他去落地這個方案，幫助公司改變現(xiàn)狀，如果不支持他成長為發(fā)動機，他更有依據(jù)去離職。

做了這個書面方案，便進可攻、退可守，比你空頭喊口號，被動應(yīng)對強太多，主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)移到了你的手里，并且，這是真正的負責(zé)任的態(tài)度，對自己負責(zé)，對公司負責(zé)。

這個方案不僅是加油機，也可能是冷凝器，讓雙方血脈高漲、無法抑制的情緒重回冷靜，去平靜看待問題本身，也許這才是可落地的出路。

這個方案便是對需求現(xiàn)狀的求解，解題的思路就是用產(chǎn)品思維。

事實上，我們在拒絕某個決策或者事情時，往往忽略了依托產(chǎn)品思維進行系統(tǒng)性思考的威力，總是急于大聲說話，試圖用情緒嚇阻對方。

用情緒對抗情緒，得出的一定是一團糟糕。

冷靜下來，客觀地描述一個需求現(xiàn)狀，對目標用戶做好調(diào)研分析，提煉核心需求點，用結(jié)構(gòu)化思維梳理出來需要建設(shè)的重要功能，必要時刻，可以進行一些場景模擬（原型設(shè)計）。

拒絕，需要的是系統(tǒng)化路徑，絕非情緒上的本能釋放，也不是誰的音量大，誰就說的對，更不要進行精神上的互毆。

所以你看，產(chǎn)品經(jīng)理真的是可以做一輩子的職業(yè)，產(chǎn)品思維往往是解決問題的關(guān)鍵著力點和支撐點。

淺薄經(jīng)驗，希望對你有啟發(fā)。