十月份將至，意味著我們即將進(jìn)入Q4階段。到了這個(gè)階段，我們可以感受到各種會(huì)議會(huì)多起來(lái)，戰(zhàn)略會(huì)、預(yù)算會(huì)，每年都會(huì)開(kāi)。在如此高頻次的會(huì)議中，該如何高效開(kāi)好這些會(huì)議？本文總結(jié)了六點(diǎn)，希望對(duì)你有所啟發(fā)。

進(jìn)入第四季度，企業(yè)內(nèi)的各種會(huì)議明顯多了起來(lái)，且都是關(guān)乎明年的戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算等比較重要的會(huì)議。會(huì)議年年開(kāi)，但如何保證開(kāi)得更高效、更落地呢？我們分布來(lái)說(shuō)。

01 戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)

通常每年的9月份之前，“戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)”先行，確定了方向后，企業(yè)會(huì)確定一個(gè)大的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，比如營(yíng)收、利潤(rùn)、市值等。這種大的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)該變成各種具體的目標(biāo)，讓組織的每個(gè)模塊（戰(zhàn)略領(lǐng)域）都向著同一個(gè)方向行動(dòng)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理是個(gè)整體系統(tǒng)，所以，要達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，絕對(duì)不能僅僅是拆分大的經(jīng)營(yíng)數(shù)字，用做加減法的方式來(lái)壓指標(biāo)（這是很多初創(chuàng)企業(yè)的做法）。經(jīng)營(yíng)數(shù)字只是一個(gè)結(jié)果，真正要關(guān)注的是達(dá)成結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素（Drivers）。某種程度上，利潤(rùn)中心之外的成本中心和費(fèi)用中心承接什么指標(biāo)才是最關(guān)鍵的。

02 戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)（戰(zhàn)略解碼會(huì)）

為了實(shí)現(xiàn)對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的準(zhǔn)確拆分，企業(yè)應(yīng)該開(kāi)好“戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)”（戰(zhàn)略解碼會(huì)）。但此會(huì)一開(kāi)，必然掉進(jìn)兩個(gè)誤區(qū)：

一是高層單向壓指標(biāo)。指標(biāo)一般是由高層自上而下發(fā)起的，但請(qǐng)注意，必須經(jīng)過(guò)自下而上的反饋驗(yàn)證，否則就成了一廂情愿。所以，指標(biāo)的共識(shí)一定是上下級(jí)充分互動(dòng)的結(jié)果。

二是各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人自說(shuō)自話。大家都站在自己的立場(chǎng)上談目標(biāo)，拒絕輕易形成共識(shí)，更不關(guān)注是否能支持公司要達(dá)成的大目標(biāo)。某種程度上，“戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)”并不是技術(shù)的戰(zhàn)場(chǎng)，而是人心的戰(zhàn)場(chǎng)。

鑒于目標(biāo)分解的復(fù)雜性，可能要通過(guò)幾次會(huì)議才能達(dá)成共識(shí)，通常在11月前后才能完成。

03 部門工作計(jì)劃會(huì)

在策略確定的情況下，應(yīng)該拿出具體的行動(dòng)計(jì)劃，包括在“每個(gè)階段”的“每個(gè)方面”做到“什么程度（具體目標(biāo)）”。

討論范圍就是在各部門內(nèi)部，有時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)也可能不用會(huì)議的方式來(lái)規(guī)劃路徑，而采用一對(duì)一輔導(dǎo)的方式。形式并不重要，關(guān)鍵是上下級(jí)要有共識(shí)，否則容易出現(xiàn)“團(tuán)伙式作戰(zhàn)”，一擁而上，而非各司其職。

“部門工作計(jì)劃會(huì)”通常在12月前完成。

04 雙預(yù)算會(huì)

開(kāi)完上面這些會(huì)，路徑就打通了，就可以給資源了，即預(yù)算。企業(yè)的預(yù)算有兩塊，一是財(cái)務(wù)預(yù)算（可再拆分為成本預(yù)算和資金預(yù)算），二是人力預(yù)算。按理說(shuō)，預(yù)算是在有了路徑（行動(dòng)計(jì)劃）之后才最為準(zhǔn)確，但現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)不可能等到所有部門都做好行動(dòng)計(jì)劃之后才批預(yù)算，這樣必然延誤戰(zhàn)機(jī)。

事實(shí)上，預(yù)算只是一種基于投產(chǎn)比邏輯的資源劃包。所謂投產(chǎn)比，即效能（Efficiency），具體分為財(cái)務(wù)效能（財(cái)效）和人力資源效能（人效）。一般的邏輯是，基于一定的目標(biāo)產(chǎn)出，按照一個(gè)可以接受的效能標(biāo)準(zhǔn)，劃撥一個(gè)投入的資源包。正因?yàn)轭w粒度是基于各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的投產(chǎn)比，預(yù)算的確定應(yīng)該在組織構(gòu)架的調(diào)整和關(guān)鍵人員的任免之后進(jìn)行。所以，“雙預(yù)算會(huì)”具體完成時(shí)間大概是12月之前。

但很多企業(yè)在開(kāi)預(yù)算會(huì)時(shí)，目標(biāo)和責(zé)任人沒(méi)有固化，即沒(méi)有明確承諾的“投產(chǎn)比”，這樣的預(yù)算就沒(méi)有太大的嚴(yán)肅性。即使年末考核預(yù)算達(dá)成率，也沒(méi)有任何意義。

05 業(yè)務(wù)激勵(lì)方案會(huì)

談好了資源后，還應(yīng)該關(guān)心激勵(lì)機(jī)制。好的激勵(lì)機(jī)制要確保往前走有好處，不動(dòng)或往后退有壞處。如此一來(lái)，就解決了業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的動(dòng)機(jī)問(wèn)題。如果目標(biāo)準(zhǔn)確、團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀、策略清晰、路徑可靠、資源充分、動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈，一個(gè)事情是不可能沒(méi)有好的結(jié)果的。

但需要強(qiáng)調(diào)的是，激勵(lì)問(wèn)題不應(yīng)該是一個(gè)常規(guī)的討論事項(xiàng)，分錢的規(guī)則應(yīng)該在經(jīng)營(yíng)周期開(kāi)啟之前就談好，而且應(yīng)該是盡量常態(tài)化的。否則，無(wú)論你怎么調(diào)整，依然會(huì)有人覺(jué)得“低于預(yù)期”，所以，標(biāo)準(zhǔn)一定要“提前建好”。

但現(xiàn)實(shí)中，常規(guī)事項(xiàng)可以通過(guò)常規(guī)機(jī)制來(lái)激勵(lì)，但例外事項(xiàng)則需要通過(guò)例外的機(jī)制來(lái)激勵(lì)。在一個(gè)頻繁拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)，尤其要在每年時(shí)檢核新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的激勵(lì)是否合理。如果發(fā)現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制不夠合理，就需要重新評(píng)估業(yè)務(wù)的難度和前景，給出”特區(qū)式”的激勵(lì)，讓業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人能夠真真正正有熱情跑起來(lái)。

這種“業(yè)務(wù)激勵(lì)方案會(huì)”應(yīng)該在12月前完成，否則，等到新的一年開(kāi)始業(yè)務(wù)了，激勵(lì)還沒(méi)有到位，效果就可能大打折扣。

06 應(yīng)用邏輯

一個(gè)成熟的企業(yè)，在年末的戰(zhàn)略會(huì)和預(yù)算會(huì)里，都應(yīng)該把上述的“目標(biāo)-策略-路徑-資源”講清楚，即一件事情可以“用多少錢”“用誰(shuí)”“分幾步”“發(fā)多少錢”來(lái)實(shí)現(xiàn)。高管們也應(yīng)該習(xí)慣用這種邏輯來(lái)議事，確保達(dá)成共識(shí)，并基于確定的目標(biāo)去構(gòu)思策略，去計(jì)劃路徑，去爭(zhēng)取資源。否則，企業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略會(huì)和預(yù)算會(huì)開(kāi)得再多、耗時(shí)再長(zhǎng)，也意義不大。