IPD的理論基礎來源于PACE（產(chǎn)品及周期優(yōu)化法），這套理論中包含了業(yè)界不錯的產(chǎn)品開發(fā)模式所包含的各個方面，給企業(yè)帶來的最為典型的收益體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)的生產(chǎn)力提高、浪費減少、投入市場時間縮短和效益大幅增加。下面作者從實踐方面、理解方面以及企業(yè)層面講解了IPD的經(jīng)營模式，一起來看看吧。

蘋果聯(lián)合創(chuàng)辦人史蒂夫喬布斯說過：“并行工程的目標,是為了提高質(zhì)量、降低成本、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期和產(chǎn)品上市時間?！?/p>

并行工程的具體做法是：在產(chǎn)品開發(fā)初期，組織多種職能協(xié)同工作的項目組，使有關人員從一開始就獲得對新產(chǎn)品需求的要求和信息，積極研究涉及本部門的工作業(yè)務，并將需求提供給設計人員，使許多問題在開發(fā)早期就得到解決，從而保證了設計的質(zhì)量，避免了大量的返工浪費。

同時期的華為創(chuàng)始人兼總裁任正非是這么表達的：“只有上帝做的東西才沒問題，當時沒問題，時間長了也有問題：客戶有這樣那樣的需求，產(chǎn)品要不斷地改進升級?！?/p>

以上，我們基本能看出一個領導者在企業(yè)生存發(fā)展的戰(zhàn)略大局，對質(zhì)量、成本、周期、協(xié)作、迭代等問題商的思考和見解。

而這些問題和本文要聊的IPD有著莫大的關系：

• 概念層面的IPD
• 實踐層面的IPD
• 理解層面的IPD
• 與系統(tǒng)集成并無必然關系05與敏捷開發(fā)的關系
• IPD適合小企業(yè)嗎？

一、概念層面的IPD

IPD是英文（Integrated Product Development）的寫，中文翻譯為“集成產(chǎn)品開發(fā)”，它是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。

IPD的理論基礎來源于PACE（產(chǎn)品及周期優(yōu)化法），這套理論中包含了業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)模式所包含的各個方面，給企業(yè)帶來的最為典型的收益體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)的生產(chǎn)力提高、浪費減少、投入市場時間縮短和效益大幅增加。

IPD的整體框架：

IPD整合了客戶需求、市場分析和產(chǎn)品開發(fā)，建立了需求和產(chǎn)品之間的聯(lián)系，開辟了戰(zhàn)略規(guī)劃、市場分析和產(chǎn)品開發(fā)三者之間的渠道。

同時IPD在流程層面也進行了集成，在產(chǎn)品開發(fā)的過程中，整合了各職能部門的角色，以及集成了QFD、工業(yè)設計、項目管理、質(zhì)量管理等。集成式的流程體系加快了產(chǎn)品開發(fā)，確保了產(chǎn)品的質(zhì)量。

二、實踐層面的IPD

在中國，IPD之所以名氣這么大，是因為一直在傳播兩個案例：一個是郭士納上任時，藍色巨人IBM面臨各種危機，是郭士納引入IPD流程，讓IBM起死回生。

另一個案例是IBM嘗到了IPD流程的甜頭，回過頭來把IPD流程輸出給華為，使華為在后面十幾年實現(xiàn)了高速增長，一躍成為通信行業(yè)的霸主。

這兩個例子因為和世界頂級公司IBM和華為相關，因此格外吸引人的眼球。

事情是這樣的，1992年，IBM在激烈的市場競爭下遭遇嚴重的財政困難，公司收入停止增長，利潤急劇下滑。

為了重拾競爭優(yōu)勢，郭士納提出壓縮一半產(chǎn)品上市時間、減少一半研發(fā)費用但不得影響產(chǎn)品質(zhì)量的要求。

IBM在業(yè)界率先應用了IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）的方法，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面來達到縮短產(chǎn)品上市時間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價值的目標。

IBM實施IPD的顯著改進在于:

• 花費在中途廢止項目上的費用明顯減少；
• 產(chǎn)品研發(fā)周期大大縮短；
• 產(chǎn)品成本降低研發(fā)費用占總收入的比例下降；
• 人均產(chǎn)出率顯著提高產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高。

1997年，華為遇到了IBM當初遇到的問題,在戰(zhàn)略管理和項目管理之間矛盾重重。當時的華為技術人員重功能開發(fā)，輕產(chǎn)品可靠性和服務質(zhì)量。在1999年之前，華為已經(jīng)出現(xiàn)了“增產(chǎn)不增收”的效益遞減現(xiàn)象。

為了解決問題,華為自己摸索實施IPD，在遭遇失敗后轉(zhuǎn)向花費巨資請IBM實施IPD咨詢。

為了確保IPD的順利實施，任正非將IPD上升到了華為的生存層面，制定了“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的實施模式，連續(xù)投入大量的人力、物力和財力，最終確保IPD在華為的落地。

華為取得全球矚目的成績，與IPD有著不可分割的關系。

隨后美國波音等公司也相繼實施IPD并取得了較大的成功，IPD已經(jīng)成為世界500強企業(yè)通用的產(chǎn)品開發(fā)流程和管理體系。

三、理解層面的IPD

IPD的理論一套一套的，甚至晦澀。盡管看到成功案例。但是可以做自己的解讀。

1. IPD的三個核心內(nèi)容

其實IPD的核心內(nèi)容是：

• 以市場為導向的產(chǎn)品開發(fā)，關注客戶需求；
• 把產(chǎn)品開發(fā)在公司內(nèi)部也作為一項投資來看待，建立了虛擬的投資決策委員會（IPMT），對產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）的活動在一些關鍵點上進行決策；
• IPD所建立的產(chǎn)品開發(fā)團是跨部門的，可以打破部門之間的溝通壁壘，并給出了跨部門業(yè)務流程指導跨部門團隊運作。

本質(zhì)就是如何把事情做正確：

2. 不是一套最終確定的流程

IPD是一套產(chǎn)品及研發(fā)管理的體系，是從產(chǎn)品投資與開發(fā)的角度來審視產(chǎn)品與研發(fā)管理的思想和架構。通過構建優(yōu)秀的管理體系來達到提升產(chǎn)品管理與研發(fā)績效的目的。

嚴格來講，IPD是一套經(jīng)營管理模式。是一套產(chǎn)品開發(fā)模式、理念和方法，包括許多不錯的實踐。

作為一種模式，其核心理念和思想是普遍適宜的。比如以投資為導向的決策，以市場為導向的創(chuàng)新，跨部門的功能團隊等等。這些理念與企業(yè)規(guī)?？梢哉f完全沒有關系。

它不是一套最終確定的流程，實施IPD咨詢的關鍵在于管理理念的引導，有針對性、完整的方案設計和落地實施。

但目前很多人，甚至包括某些咨詢公司的顧問，將IPD理解為一套流程體系沒有結合企業(yè)自身特點相結合，導致很多企業(yè)陷入“照搬照抄”的誤區(qū)。

四、與系統(tǒng)集成并無必然關系

IPD是英文（Integrated Product Development）縮寫，翻譯為“集成產(chǎn)品開發(fā)”，但它并不是我們在軟件開發(fā)過程中常說的集成。

我們常說的集成，表達的是狹義的將事物集合在一起，以便達到系統(tǒng)化的效果，1+1>2。

比如功能模塊的集成，代碼的集成、不同系統(tǒng)業(yè)務能力集成、數(shù)據(jù)集成等。其實現(xiàn)方式無外乎合并、嵌入、對接接口、封裝嵌套等。

而IPD更是一種工作模式。不具體。

但是二者往往共同包含了一些細節(jié)，比如多組互不干擾地開展工作，再統(tǒng)一在一起統(tǒng)籌的理念。SaaS 定制化與標準化思路+案例

五、與敏捷開發(fā)的關系

國內(nèi)許多產(chǎn)品創(chuàng)新型企業(yè)都采用的是更加流行的開發(fā)模式，就是敏捷。

華為公司早在2009年正式發(fā)文在全公司現(xiàn)在流程IPD、CMMI的基礎上，所有產(chǎn)品線的軟件開發(fā)團隊全面推行敏捷開發(fā)。

敏捷開發(fā)（Agile Development）是一種以人為核心、迭代、循序漸進的開發(fā)方法。

• 首先，我們要理解它不是一門技術，它是一種開發(fā)方法，也就是一種軟件開發(fā)的流程，它會指導我們用規(guī)定的環(huán)節(jié)去一步一步完成項目的開發(fā)，而不是一次性完成項目的交付；
• 其次，這種開發(fā)方式的主要驅(qū)動核心是人；
• 再次，它采用的是迭代式開發(fā)或者可以理解為小步快跑的開發(fā)模式，一次只交付客戶一部分的特性或功能。

敏捷流程如下圖：

二者的區(qū)別在于：

1. 敏捷開發(fā)更加關注在軟件研發(fā)領域，IPD的思想則是產(chǎn)品運營領域，視角不同，著重點就不同，如果把敏捷比喻成導彈，那么IPD就是原子彈，如果把敏捷比喻為戰(zhàn)投機，那么IPD就是航空母艦。
2. IPD更加注重流程，在概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、維護階段設置階段性決策點，通過決策點對產(chǎn)品做出調(diào)整、保證投資收益比。敏捷更加注重溝通，強調(diào)擁抱變化，強調(diào)與客戶的緊密合作。當以市場為目標時，IPD更加實用。當以項目為目標時，敏捷更加實用。
3. 敏捷的交付是持續(xù)的一個過程，軟件更像一個活著的植物，軟件開發(fā)是自底向上逐步有序的生長過程，類似于植物自然生長；敏捷開發(fā)遵循軟件客觀規(guī)律，不斷的進行迭代增量開發(fā)，最終交付符合客戶價值的產(chǎn)品。

因此，IPD的層級最高，既包括了“做正確的事”，又包括了“把事情做正確”，是公司級的運營級流程，敏捷是工程方面的實踐級流程。

六、IPD適合小企業(yè)嗎？

格來講，IPD是一套經(jīng)營管理模式。作為一種模式，其核心理念和思想是普遍適宜的。比如以投資為導向的決策，以市場為導向的創(chuàng)新，跨部門的功能團隊等等。這些理念與企業(yè)規(guī)?？梢哉f完全沒有關系。

但是又不全適合，不少供應商也在搞IPD流程，墻上畫著經(jīng)典的喇叭口流程圖示:”概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期管理”，其實這一套只是產(chǎn)品開發(fā)流程，是確保”把事情做正確”。

然而IPD在各個功能領域都是有相應的視圖的，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、市場、財務、采購、供應鏈管理等，這也是其核心，即由跨部門團隊共同承擔產(chǎn)品的全生命周期管理。

也就是說在產(chǎn)品開發(fā)前已經(jīng)要投入大量人力去調(diào)研分析，做戰(zhàn)略規(guī)劃，去分析市場需求，從而確保”做正確的事情”。

小公司未必能有足夠的資金和人力可以花費到這方面。

IPD流程本質(zhì)上還是瀑布式的，其理念是看準方向一次性把事情做對，盡可能避免報廢項目，降低開發(fā)成本，減少試錯。

而小公司可能更應該發(fā)揮其靈活性，在快速試錯快速糾正中前進。

但目前很多人，甚至包括某些咨詢公司的顧問，將IPD理解為一套流程體系。而且還認為IPD就是華為的那套體系的樣子。如果基于這樣的一種認知層次，那就只能說它不適合小企業(yè)了。

而郭士納作為領導力卓越的CEO，并未講話的照搬之前的做法，而是靈活的運用了多年積累的經(jīng)驗，最終構建了IPD的經(jīng)營理念，并成功挽救了一度垂危的IBM。

總之，IPD要從“形而上”認識，決不能局限于“形而下”！