然而，他們卻面臨著巨大的挑戰(zhàn)和沖突。傳統(tǒng)醫(yī)療行業(yè)根深蒂固，藥品銷售和檢查費(fèi)用是醫(yī)療機(jī)構(gòu)主要的收入來源。朱巖決定挑戰(zhàn)這種傳統(tǒng)模式，他堅(jiān)守以人為本的理念，增加問診費(fèi)用來確保機(jī)構(gòu)的收入，同時避免讓病人過度使用藥物。

開業(yè)第一年，2012年，卓正內(nèi)科李陶醫(yī)生提出很多藥物缺乏循證證據(jù)，卓正不應(yīng)該使用。

而什么是循證醫(yī)學(xué)？

循證醫(yī)學(xué)（Evidence-based Medicine，EBM）是一種醫(yī)療決策方法，它強(qiáng)調(diào)在做出醫(yī)療決策時，應(yīng)以最新、最全面、最可靠的臨床研究證據(jù)為基礎(chǔ)，同時結(jié)合醫(yī)生的臨床經(jīng)驗(yàn)和患者的個人情況和價值觀。

這個建議當(dāng)時在內(nèi)部有遇到過阻力，一方面是很多藥物的確長期被常規(guī)使用；其次這樣會直接損耗一批藥物，影響收入。

但最終卓正內(nèi)部達(dá)成共識：落實(shí)李陶醫(yī)生的建議，下架所有相關(guān)藥物。

因?yàn)檫@個建議確實(shí)符合醫(yī)療原則。

他們還通過建立機(jī)制來預(yù)防此類事件——設(shè)立“審核評估機(jī)制”，用來審驗(yàn)相關(guān)治療是否有循證依據(jù)，是否安全，是否能夠讓患者獲益。

舉個例子：在早期，有客戶主動詢問一些市場上“很流行”的治療項(xiàng)目，客戶希望卓正也能提供。但無論市場再火，客戶需求再旺盛，收益再大，如果這個治療項(xiàng)目通不過“審核評估機(jī)制”，卓正也不會開展。

“我們建立的很多制度，做過的很多決策都不是從經(jīng)濟(jì)利益出發(fā)，甚至很多時候是違反經(jīng)濟(jì)利益的。”朱巖說，“但其實(shí)這才是醫(yī)療機(jī)構(gòu)長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之徑，卓正人都高度認(rèn)同這一點(diǎn)，因此大家才沉得住氣、耐得住寂寞、不走捷徑。”

他們用行動抵制住了利益的誘惑，有代價地踐行了“回歸醫(yī)療本原”。

而在這個理想落地的過程中，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)也在據(jù)實(shí)調(diào)整，那個“一年開50家診所”的彪悍目標(biāo)流產(chǎn)了，取而代之的是“3年計劃”：以3個?？疲▋?nèi)科、兒科、婦產(chǎn)科）為特點(diǎn)，做徹底，做極致，做到“小而美”。

國內(nèi)兒科“大 V” 醫(yī)生嚴(yán)虎，曾經(jīng)貼出一張卓正兒科看診病例，評論說“一個2歲高熱兒童，基本查體+甲乙流鼻咽拭子甲流陽性，處方藥物只有奧司他韋和布洛芬混懸液，希望這樣的醫(yī)療機(jī)構(gòu)越來越多?！?/p>

諸如此類來自患者和同行的肯定，堅(jiān)定了卓正人的初心，正如李陶醫(yī)生所說：“當(dāng)看到越來越多的卓正醫(yī)生認(rèn)同診療規(guī)范化、越來越多的患者開始信任我們的時候，我感覺離自己的理想越來越近了。”

此外，卓正醫(yī)療還通過引入互聯(lián)網(wǎng)和科技創(chuàng)新，打破傳統(tǒng)醫(yī)療的束縛，為患者提供更好的醫(yī)療體驗(yàn)和服務(wù)：

首先，卓正醫(yī)療通過線上問診平臺，使患者能夠隨時隨地進(jìn)行醫(yī)生咨詢和問診，方便快捷地獲取醫(yī)療服務(wù)。患者可以通過手機(jī)或電腦與醫(yī)生進(jìn)行溝通，解決一些常見的病癥或健康問題，避免不必要的醫(yī)院就診。

其次，卓正醫(yī)療強(qiáng)調(diào)個性化的診療方案和治療過程。他們注重醫(yī)生與患者之間的溝通和了解，根據(jù)患者的具體情況和需求，提供個性化的治療方案。這樣可以避免過度治療，保證患者獲得合適的醫(yī)療服務(wù)。

卓正的這種創(chuàng)新模式并非直接改革現(xiàn)有醫(yī)療體系，而是通過在現(xiàn)有體系之外構(gòu)建一個新的醫(yī)療模式來解決問題。他們通過提供高質(zhì)量、便捷和個性化的醫(yī)療服務(wù)，吸引了一批有識之士和關(guān)注健康的人士。

卓正的成功在一定程度上展示了在傳統(tǒng)醫(yī)療體系之外創(chuàng)新的潛力，并為其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供了借鑒和啟示。

需要指出的是，卓正的模式并不意味著完全繞過現(xiàn)有醫(yī)療體系。他們與一些醫(yī)院和醫(yī)生建立合作關(guān)系，通過共享資源和經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)互利共贏。這種合作模式有助于打破醫(yī)療體系中的壁壘，推動醫(yī)療行業(yè)的整體發(fā)展和改革。

從成立5年的歷程看，卓正醫(yī)生隊(duì)伍的擴(kuò)張呈現(xiàn)出了直線加速的情況。卓正是2012年創(chuàng)辦，起步時的醫(yī)生團(tuán)隊(duì)是5位醫(yī)生。而在2013年全年，加入卓正的全職醫(yī)生只有2位。從此可見當(dāng)時市場的艱難。而近期卓正全職醫(yī)生已達(dá) 250 人，覆蓋 11 個城市 30+ 網(wǎng)點(diǎn)。

1）選點(diǎn)

朱巖當(dāng)年辭職的時候，曾經(jīng)希望和于鶯一起合作在北京開診所。于鶯其實(shí)是在差不多一年后從協(xié)和辭職的，而她當(dāng)時卻給朱巖建議，去缺乏醫(yī)療資源的深圳辦診所。

后來，珠三角確實(shí)成了卓正醫(yī)療最成熟的部分。一個是穩(wěn)健的布局策略也很重要。

2）總結(jié)

在三個角色的博弈中，卓正重新建立了一套商業(yè)模式來解決醫(yī)患之間信任問題，回歸醫(yī)療本原，不過度治療，贏得了很多消費(fèi)者的喜愛。

通過高門診費(fèi)來解決醫(yī)院成本和營收問題，這首先是一個定位，可以輔助這套新模式實(shí)現(xiàn)一個正反饋循環(huán)。

其次，卓正在醫(yī)療改革的時候，開辟了一個的世界，構(gòu)建新的規(guī)則。這比在原來的模式里面改革要好推廣，好落地（改變一個傳統(tǒng)模式非常難）。

卓正在落地過程中也較為謹(jǐn)慎，一開始選點(diǎn)并沒有直擊醫(yī)療資源最豐富的城市，北京。而是選擇了相對缺乏的深圳，專注在3 個專科（內(nèi)科、兒科、婦產(chǎn)科），以小而美的方式先獲取消費(fèi)者信任和好評。

整套小而美的模式跑通后，再擴(kuò)大范圍，包括城市網(wǎng)點(diǎn)、業(yè)務(wù)范圍。

3. 鏈家：復(fù)雜業(yè)務(wù)落地之難，難于上青天

鏈家作為中國房地產(chǎn)中介服務(wù)領(lǐng)域的知名品牌，曾經(jīng)面臨著信息不對稱、服務(wù)質(zhì)量參差不齊，消費(fèi)者經(jīng)?！疤鴨巍钡确康禺a(chǎn)行業(yè)傳統(tǒng)問題。

在這個系統(tǒng)里面，有平臺方（鏈家），買家，賣家。

左暉的解法是：提供真實(shí)信息，不做假房源。原本吃差價的經(jīng)紀(jì)人通過 4% 的服務(wù)費(fèi)來收。但是這 4% 的服務(wù)費(fèi)是比市場行情貴的，所以需要整體提升服務(wù)質(zhì)量，讓消費(fèi)者買得開心，買得放心。

此外左暉認(rèn)為房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)是一個網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)非常強(qiáng)的生意：你有更多的貨（房源），就有更多的買家，然后就有更多的賣家，也會有更多的優(yōu)秀經(jīng)紀(jì)人（同搜索案例）。

建立和消費(fèi)者、和經(jīng)紀(jì)人良好的反饋機(jī)制，這是鏈家核心的競爭力。也是重新構(gòu)建信任體系（同卓正案例）。

但是光有思路和新商業(yè)模式是不行的，如何落地整個一套品質(zhì)服務(wù)？關(guān)于如何提高服務(wù)質(zhì)量，左暉帶著鏈家做了幾件事情：

1）先要保證大家足夠值得被尊重，重建信任關(guān)系

我覺得人都是一樣的，不管是什么樣的人，不管他今天掙10塊錢還是掙10萬塊錢，都有馬斯洛五個層次的需求：除了溫飽之外，有得到別人尊重、自我價值實(shí)現(xiàn)等需求。這些需求一定是更高維度的，當(dāng)他享受到了之后，就不愿意回去了。

我們提倡，首先應(yīng)該被同事尊重，因?yàn)槲覀兒茉诤跣（指經(jīng)紀(jì)人）和小B之間的信任和連接；然后應(yīng)該被消費(fèi)者尊重。跟組織之間的親密感和信任感都變強(qiáng)了。我覺得人與人之間只要建立了信任，博弈就會變少，各種各樣的狀況就會變少，溝通就會變好。

比如說我們今天在北京，有將近7000個在社區(qū)里服務(wù)了5年以上的經(jīng)紀(jì)人，這些人違約成本非常高，失信的成本非常高。因?yàn)樗麄冊谏鐓^(qū)里運(yùn)營了這么長時間，保持了良好的口碑，在未來可見的時間里面獲得的回報，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他當(dāng)下失信而獲得的那一點(diǎn)點(diǎn)回報。

所以這個生意最本質(zhì)的是，它是一個看長期的生意。它實(shí)際上是激勵人用正向的良好的服務(wù)去滿足消費(fèi)者，然后再得到回報，從消費(fèi)者那里得到激勵的生意。

2）服務(wù)者本身的變革

面對傳統(tǒng)一代的經(jīng)紀(jì)人，習(xí)慣了吃差價，左暉深知難以改變。于是在新的模式下，他重新洗牌，重新招聘了大學(xué)生，帶著正向價值觀去做這件事情。中國每年700多萬剛畢業(yè)的大學(xué)生，211學(xué)校有100多個，一個學(xué)校就算4000人，大概就是40萬人。有足夠的群體去重塑、去變革。

因?yàn)?，服?wù)行業(yè)供應(yīng)鏈變革的核心是服務(wù)者的變革。

我們也比較注重培訓(xùn)。我們這個行業(yè)沒有別的辦法，的確復(fù)雜，我到今天都沒搞清楚。我在前幾年還嘗試搞懂很多專業(yè)性的問題，后來我已經(jīng)不做這種努力了。沒有辦法，只能去培訓(xùn)、實(shí)踐、考試，再回來培訓(xùn)，不斷走這個循環(huán)和訓(xùn)練。

3）復(fù)雜業(yè)務(wù)流的管理

線上和線下有一個非常大的不同，就是線下比線上要復(fù)雜和難管得多。

線下的能力，比如說管理復(fù)雜團(tuán)隊(duì)、復(fù)雜作業(yè)流程的能力。像傳統(tǒng)汽車整合極度復(fù)雜工業(yè)能力一樣。左暉的團(tuán)隊(duì)有 10萬＋，如何更好的組織運(yùn)營能力，把業(yè)務(wù)模式跑通。今天線下的企業(yè)，核心是基礎(chǔ)的戰(zhàn)略、組織、信息化、工具的運(yùn)用等能力比較弱。所以管理起來非常困難。

真正具備線下管理能力的企業(yè)，比如說復(fù)雜供應(yīng)鏈的管理，復(fù)雜組織的管理，其實(shí)是不多的。這種能力在中國企業(yè)家身上的沉淀，其實(shí)是不夠的。所以你想學(xué)，我覺得也不太容易。

另外一方面，人才的儲備也是不夠的。所以真的深入進(jìn)去看的話，線下實(shí)際上是更難的。

4）減少內(nèi)耗，促進(jìn)內(nèi)部合作

在鏈家創(chuàng)新模式落地的過程中，左暉很快發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一個體系足夠大的時候，經(jīng)紀(jì)人所面對的外部競爭要小于內(nèi)部競爭。更多的競爭實(shí)際上是來自內(nèi)部的。

經(jīng)紀(jì)人的合作網(wǎng)絡(luò)就變得非常重要。如果大家能夠建立對平臺的信任，組成一個比較有效的合作網(wǎng)絡(luò)，就能改變這個狀況。

所以鏈家開始通過各種各樣的手段， IT的、管理的、數(shù)據(jù)的，來建立機(jī)制，使這個合作網(wǎng)絡(luò)達(dá)到最大的效應(yīng)。

5）實(shí)現(xiàn)品質(zhì)的規(guī)?；瘡?fù)制

第一，能把業(yè)務(wù)真正抽象出來非常難，能做到的人也少。

比如做業(yè)務(wù)，要想賣好一個房子很容易，但是擅長“一人一房一客”并不夠，鏈家要擅長“萬人萬房萬客”，這考驗(yàn)的就是你怎么去提煉、歸納、總結(jié)。

做房子的生意，就需要去抽象這個城市，抽象每個人，抽象每個角色，抽象組織，抽象匹配的關(guān)系，這些都需要抽象能力。能跟那些從線上開始做線下的人交流，比如跟做房子、二手車的那些人聊，你會發(fā)現(xiàn)他們都覺得這個抽象太難了。

形成抽象能力這第一關(guān)一定會篩掉非常多的人。

第二，把抽象的事情在組織里面推動下去，又是很難的。

包括真正融合到整個IT系統(tǒng)里面去，包括培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)形成統(tǒng)一的語言、統(tǒng)一的文化、統(tǒng)一的一張報表，還有大家怎么做復(fù)盤，這些都是需要花時間的。所以左暉認(rèn)為，垂類都不是一年兩年的事，都需要花很長的時間才能夠完成。

6）總結(jié)

鏈家新商業(yè)模式的構(gòu)建，通過 4% 的服務(wù)費(fèi)來實(shí)現(xiàn)信息透明。同時提升服務(wù)品質(zhì)，減少跳單，形成一個正反饋循環(huán)。

服務(wù)行業(yè)供應(yīng)鏈變革的核心是服務(wù)者的變革。我們在做創(chuàng)新解決方案的時候，不能只有數(shù)字化的系統(tǒng)，或工具方案，而沒有組織方案。人不對，事情也做不成。人代表的是企業(yè)組織的革新。

復(fù)雜業(yè)務(wù)管理，從信息透明傳遞，到分潤共享。鏈家花了很多年設(shè)計了一整套能夠以“品質(zhì)服務(wù)”為目標(biāo)的內(nèi)部管理體系。當(dāng)我們在做創(chuàng)新方式的時候，不能只看到和自己相關(guān)的“點(diǎn)”，還要看到客戶的“面”。

垂類+線下的變革和數(shù)字化，不是一年兩年的事，都需要花很長的時間才能夠完成。所以如果你在這個行業(yè)，需要對自己做的事情有一個難度和時間線的預(yù)期。同時要朝著正確的方向走，而不是每一次都是重新來過，沒有沉淀沒有積累。

4. 關(guān)于我們?nèi)松牟┺?/h3>

劉潤老師的公眾號前幾天發(fā)了一篇文章叫做《35歲以后，別做沒有選擇權(quán)的人》，里面講了一個撤銷收費(fèi)站，從人工變?yōu)樽詣踊墓适拢?/p>

當(dāng)撤銷收費(fèi)站的新聞發(fā)出后，遭到收費(fèi)站工作人員的反對。工作人員說道：“我今年36了，我的青春都交給收費(fèi)站了，我現(xiàn)在啥也不會，我也學(xué)不了什么東西了。36歲了，除了收費(fèi)什么都不會”。

在職場，我們也有很多博弈。這里面最常見的就是員工和企業(yè)之間的博弈。我們常說，上班摸魚，帶薪聊天。時間偷偷溜走了，但是工資照常拿，仿佛你從企業(yè)那里是賺了錢。

在經(jīng)濟(jì)學(xué)里面，這叫尋租，員工沒有為企業(yè)作出貢獻(xiàn)，但是白拿的收入，被稱為“租”。

但是對自己來說，其實(shí)是一筆極大的損失。時間是最寶貴的東西。而最好的訓(xùn)練場所就是在真實(shí)的環(huán)境中磨練。

因此你要相信，再小的事情，都一定能從中學(xué)到點(diǎn)什么。不要在意薪水的高低，不要糾結(jié)事情的難易，這些都不重要。最重要的是，從你所做的每一件事情上，學(xué)到最多的東西。

少關(guān)注一些尋租方法，多關(guān)注一些價值貢獻(xiàn)。也會讓你的人生更加有意義，抗風(fēng)險性也能極大提高。

參考資料

http://www.distinctclinic.com/information/information_detail.html?id=77

http://www.distinctclinic.com/information/information_detail.html?id=90

http://www.distinctclinic.com/about/aboutUs.html

https://www.sohu.com/a/628270995_456062#:~:text=據(jù)《看醫(yī)界》了解,花了一年時間。

https://mp.weixin.qq.com/s/5yQxhHigVRXtuSfwhsrvMA

https://wallstreetcn.com/articles/3687254

《刷新》

《薛兆豐經(jīng)濟(jì)學(xué)講義》

《做難而正確的事》

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