對于產品經理而言，產品總監(jiān)是一個更高的目標，有更多的要求。作者從自身經歷出發(fā)，分享他從產品經理到產品總監(jiān)的一些變化和理解。希望對你有所啟發(fā)。

產品總監(jiān)對產品經理來說是一個更高的目標，也是更接近高層和合伙人的崗位?，F(xiàn)在我想通過我在一家百億規(guī)模企業(yè)擔任產品總監(jiān)的經歷，分享我從產品經理到產品總監(jiān)的一些變化和理解。

一、站在企業(yè)經營的角度去思考為什么公司要招聘/晉升一名產品總監(jiān)

這個點可能很少人會提及，但對于從產品經理升級為產品總監(jiān)的角色來說，這個點是必須要思考的，因為公司設立這個崗位，一般伴隨著重要的公司戰(zhàn)略意義，例如公司需要從傳統(tǒng)行業(yè)轉型到互聯(lián)網行業(yè)，或進行全面的數(shù)字化轉型，或拓展一條新業(yè)務線等，當然有一些原因是原來的總監(jiān)離職進行補充，或團隊需要一個統(tǒng)籌人等。

但無論哪個原因，必須了解清楚董事會或股東對產品總監(jiān)所負責的新業(yè)務/團隊的期望值，因為公司考慮的是經營角度，例如建立產品團隊成本的投入，同樣的成本可以考慮直接投資一個小公司，或者直接購買成熟產品進行整合，甚至不投產研轉而投到市場營銷中，因此工作開展之前，不妨換位思考成公司股東，設立一個產品總監(jiān)帶領產研團隊，是否在經營中和投資決策中是最優(yōu)解？在未來工作中能否證明自己的工作成果比其他經營方式更優(yōu)？

二、市場商機挖掘、新業(yè)務設計和產品戰(zhàn)略定義成為主要工作

產品總監(jiān)需要結合公司戰(zhàn)略，對目標市場進行相應的市場分析和商機挖掘，看起來這個要求很常見，但實際上操作起來不簡單。例如我當時面臨的是一個飽和的市場，市場已經充分成熟，大中小廠商的市占率大概是10%、30%、60%的分布，如何在已經充滿競爭的紅海找到一個切入點，制定一個符合公司利益和客戶需要的戰(zhàn)略，這是一個難點，也是現(xiàn)在眾多企業(yè)面臨的市場現(xiàn)狀。

通常的方法是找細分市場，成為細分市場的第一，或者整合小廠商小份額市場，吞并這部分市場。當時我選擇的是后者，因為大廠商做的是“蘋果”，在行業(yè)里有自己的渠道、產品和平臺，所以我們只能選擇做成“安卓”，在行業(yè)里整合各種中小渠道和市場份額，共享產品和平臺服務，來跟大廠商進行平臺級競爭。

確定競爭策略后，就要進行相應的新業(yè)務模式的設計，一般使用商業(yè)模式畫布進行思路梳理，定義好商業(yè)模式之后，再去做相應的產品模式和形態(tài)的定義，這里不再展開。

三、產品工作的邊界會無限擴大，不僅做產品，還要負責品牌、市場、運營、商業(yè)化、商務等，最終對產品的盈利負責。

通常產品經理工作是行研、用研、競品調研、產品規(guī)劃、功能設計、開發(fā)評審、測試上線、數(shù)據(jù)分析等工作，而產品總監(jiān)在業(yè)務能力上要覆蓋產品的整個生命周期，能力要求不僅更加廣泛，并且需要更加深入，例如要定義產品的品牌（戰(zhàn)略層），市場策略（戰(zhàn)術層），運營服務（商業(yè)化）等工作。

當時我剛開始統(tǒng)籌公司業(yè)務平臺數(shù)字化轉型的時候，需要給業(yè)務平臺定義一個好的品牌名稱，并且制定相應的品牌策略，讓品牌成為消費者或客戶場景心智中的首選，工作包括品牌價值觀和定位、品牌整套VI、品牌slogan、品牌故事、品牌孵化和成長策略等，最終定義好我們的品牌價值主張。接著是市場工作，主要工作是定義目標用戶，細分對應的目標市場，并且找到觸達用戶的各類渠道，針對每個市場渠道制定相應的用戶觸達策略，并制定相應的市場活動和推廣落地方案。

當然接下來還有做產品運營、商業(yè)化、商務等工作，這里不再展開。我個人的主要體會是產品總監(jiān)實際上對產品所有環(huán)節(jié)從概念到盈利的總負責，而不僅僅是產品規(guī)劃和功能上線等層面。

四、需要為團隊提供專家級的產品設計思路和具體問題的解決方案

產品總監(jiān)需要對產品有全局的視野和卓越的洞察，隨時為團隊提供產品規(guī)劃和設計思路，并解決產品發(fā)展過程中的所有問題，因此要求產品總監(jiān)必須主導過1-2個完整的大型平臺級產品的生命周期，不然很難從發(fā)展的角度處理好問題。

當時我最常見的問題是產品方案評審中的產品設計方案選擇的問題，多種設計方案都能滿足客戶的需求，選擇哪種方案最合理？是體驗優(yōu)先、技術優(yōu)先、時間優(yōu)先、成本優(yōu)先還是視覺優(yōu)先？

其實每個方案都有各自的道理，但在產品方案選擇上，更多是結合當時產品生命周期的階段來決策，例如我們平臺下的某個產品正在處于發(fā)布會前夕，而且在功能體驗不影響的前提下，肯定以時間優(yōu)先，因此采用技術和視覺上成本相對低的方案，優(yōu)先確保短時間內上線；當然，等到產品發(fā)布成功，用戶量正在上漲的時候，需要考慮未來技術的延展性和用戶體驗設計的要求，在迭代的版本中就需要調整為技術優(yōu)先或體驗優(yōu)先，以適應當前產品生命周期的需要。

因此產品總監(jiān)時刻要在團隊中提供專家級的指導意見，讓每一個決策都有依據(jù)，而不是讓團隊成員自由發(fā)揮，這樣才能充分傳達和踐行自己的產品理念，逐漸凝聚團隊力量把產品做好。

五、需要有領先行業(yè)和競品的創(chuàng)新能力

公司建立產研團隊的目標之一，就是希望通過產品和技術在行業(yè)內建立競爭優(yōu)勢，因此要求產品上需要有一定的差異化和創(chuàng)新性，才更容易在市場中脫穎而出。

當時我們最大競爭對手是一個已經運營十幾年的在線平臺產品，并且不斷迭代中。產品籌備之初，作為后來者的我們，如果直接模仿競品的功能和設計，未來只會不斷被競品拉開距離，雖然大部分同事覺得直接模仿競品是風險最小的路徑，但我的判斷是作為市場的新產品，只有在產品上創(chuàng)新才能降低未來品牌、市場和運營的成本，不然同類產品只能在未來打價格戰(zhàn)，最終成為競爭對手的炮灰。

因此我放眼到全球的同類產品中，從歐洲和美國的產品設計中獲取靈感，并在產品的關鍵功能上進行流程、交互和UI上的創(chuàng)新，最終產品效果非常好，在眾多同類產品盲測中獲得最高比例的用戶選票，并且順利在發(fā)布會上進行發(fā)布。

最后，讓我意想不到的事情是，在我發(fā)布產品后的三個月，最大競爭對手抄襲了我的產品功能設計，但后面競品沒有運作成功，因為我的產品設計是整合了公司強大運營能力和服務能力，是基于公司核心競爭力的延伸，而不是單純的功能層面創(chuàng)新，因此競品也模仿不過來。

因此作為產品總監(jiān)，需要親自下場與競爭對手競爭，并且展示出產品和業(yè)務創(chuàng)新能力，在某些環(huán)節(jié)超越競爭對手，從而幫助公司在競爭中獲得優(yōu)勢。

六、需要組建一支具有競爭力的團隊，并激發(fā)團隊積極性

我當時從0開始搭建產品團隊，并開始思考在公司未來規(guī)劃和目標下，組建一直具有競爭力的團隊，而且團隊不僅僅有產品經理，而且還包括市場、運營、設計、商務等職能。

首先是招聘，前期我招聘更多的是擅長從0-1的員工，幫助公司快速把業(yè)務搭建起來，而且0-1的員工很多都是多面手，前期人數(shù)較少的情況下可以兼顧其他工作；中期產品發(fā)布后，我招聘更多的是中大型公司的員工，因為業(yè)務需要規(guī)范化和流程化管理，需要引入重視流程和規(guī)范的員工來打造穩(wěn)定的業(yè)務。

其次是管理，我管理的部門叫做“產品中心”，員工近50人，除了常規(guī)的管理措施外，我嘗試讓團隊的三個主要部門“產品、市場、運營”部門，讓他們以獨立負責整個“產品中心”為目標來規(guī)劃和開展工作。因為我深刻知道，這3個主要部門將在產品生命周期的不同階段，分別帶領整個業(yè)務的發(fā)展，缺一不可。例如在產品初創(chuàng)期最重要的是產品部把產品開發(fā)出來，產品增長期最重要的是市場部把市場局面打開，產品商業(yè)化階段最重要的是運營部進行創(chuàng)收，因此我在管理上，提前讓每個部門的負責人都有全局和領導意識，未來真正需要他們站出來的時候，他們都可以獨當一面。

最后是調動積極性，大部分員工都是按部就班、各司其職，而站在管理者角度，當然希望每個員工都可以發(fā)自內心去認真完成工作，除了獎金、晉升等實際激勵外，平時我還會增加一個特別的小活動，叫做“閱讀用戶故事”，因為員工面對管理者或者上級的直接要求，多多少少會有一些應付的成分，但如果說這個工作是可以幫助到具體的某個場景下某個用戶，讓這個用戶獲益，員工更容易接受并且享受這個解決用戶問題的過程，轉變成為用戶的滿意度而工作。因此這個管理方法可以更好調動員工的積極性。

七、保持價值初心，堅持參與用戶交流，不脫離一線

當管理數(shù)十人或以上團隊的時候，每個工作都有相應的員工來負責，每個決策都有一大堆數(shù)據(jù)和圖表作為依據(jù)，因此部分管理者很容易脫離一線的用戶，沒辦法感受到用戶真實的產品使用感受。

為規(guī)避這個問題，無論業(yè)務發(fā)展到哪個階段，我都會在工作項中增加“用戶調研”、“操作實踐”等內容，讓我時刻牢記“用戶”才是產品的生命線，這個習慣也讓我多次優(yōu)化產品中的一些問題，并順利拓展一個個新的客戶市場或流量池。

堅持與用戶交流還有一個關鍵收獲是，用戶會告訴我產品應該怎樣改進，應該怎樣創(chuàng)新，甚至告訴我怎樣打敗我的競爭對手，因此當我遇到瓶頸或者有困惑的時候，我都會選擇去跟用戶聊天，用戶會給我提供更多的思路。

八、持續(xù)與公司戰(zhàn)略保持一致，及時調整資源和組織

針對新產品或新業(yè)務，公司戰(zhàn)略的調整很常見，我經歷最重大的一次調整是，我們產品業(yè)務需要從自營模式轉變成加盟模式，這種模式下，產品需要做技術架構的調整和新增代理商系統(tǒng)，市場上需要從重點ToC變成重點To代理商，運營服務上需要從服務用戶和商家轉換成輔助加盟商成功。

全面的戰(zhàn)略轉型下，我及時調整策略，產品上暫停C端層面功能，將資源投入到代理商的調研和系統(tǒng)研發(fā)中；市場上將品牌投放內容和策略轉換成面向代理商，并且在商務上投入資源，邀請政府、行業(yè)協(xié)會、大企業(yè)等客戶到公司參觀，增加公司的品牌美譽度（因為代理商非常看重品牌和企業(yè)實力）；運營上把C端和B端的運營經驗進行流程化，形成操作手冊，并組織服務團隊和講師培訓團隊，為代理商進行培訓和實操，輔助代理商在本地獲得成功。

當然任何調整都會給原來團隊和資源帶來變革，但很多事情都是不破不立，只有持續(xù)與公司戰(zhàn)略保持一致，及時調整策略和方向，才能在公司的平臺上獲得最大的動能，促進產品更好發(fā)展。

寫在最后

一名優(yōu)秀的產品總監(jiān)，既要站在公司經營層面思考，也要親自面對用戶和競爭，最后組織團隊和資源在各種不確定性的環(huán)境下做出優(yōu)秀的產品并實現(xiàn)盈利。而成為優(yōu)秀產品總監(jiān)的路徑，我認為是需要經歷多個大型產品的生命周期，讓產品從自己手中誕生，從自己手中滅亡，只有這種起起伏伏經歷，才能鑄造出產品總監(jiān)堅韌樂觀的優(yōu)秀品質。