錯失種子客戶的機會下，團隊在面臨即無客戶，業(yè)務資金方資源的情況下，該如何重建項目？作者從公司和個人層面進行了問題分析，并思考如何重新起航，一起來看看吧。

一、背景闡述

1、小組成立

企業(yè)主營業(yè)務原本主要集中在TOB支付結(jié)算領域以及線下金融撮合服務，主要是以API接口形式對外輸出（可以理解成B端聚合支付服務商）。公司管理層看中金融業(yè)務吸金的能力，所以決定在現(xiàn)有的線下業(yè)務基礎上，輸出TOB的SaaS金融服務。為不與原有的業(yè)務線有沖突，所以單獨成立一個部門，由一個部門負責人統(tǒng)一管理產(chǎn)品和研發(fā)，前期只招聘了幾個產(chǎn)品經(jīng)理，在業(yè)務方向不明確的情況下前期只招聘了產(chǎn)品經(jīng)理，而我有幸成為該部門的一名產(chǎn)品經(jīng)理。

2、業(yè)務調(diào)研

在入職的第一天首先是了解了一下公司現(xiàn)有業(yè)務和目前的現(xiàn)狀。公司此時的戰(zhàn)略未定下來。想通過產(chǎn)品內(nèi)部討論得出一個方向進行驗證，新的產(chǎn)品團隊內(nèi)部經(jīng)過幾輪的討論，內(nèi)部未能統(tǒng)一方向。 此時部門負責人決定先從TOB支付SaaS工具進行驗證是否可行，接下來2-3個月時間，都在不停地針對此方向進行驗證。

但是在驗證過程中發(fā)現(xiàn)以純SaaS支付工具方向切入到企業(yè)內(nèi)部中痛點不是特別明顯，調(diào)研企業(yè)的財務部門負責人對于這類型的產(chǎn)品需求量不大，純SaaS支付工具在國內(nèi)很少，此前一般使用付款工具是資金管理系統(tǒng)類或財務管理類其中一個模塊，單獨將支付模塊以SaaS形式輸出在國內(nèi)比較難。還有更大的難點，我們公司沒有支付牌照，所以很難擁有自身的產(chǎn)品，大多依賴銀行或支付公司的產(chǎn)品進行聚合，才擁有相應的能力，這是做支付底層最大的難點。

B端支付SaaS驗證失敗后，轉(zhuǎn)而進行金融領域的調(diào)研。公司此前擁有線下金融撮合的成功案例，希望能夠?qū)⒋税咐M行復制至線上，轉(zhuǎn)而對外輸出金融科技能力，給更多的企業(yè)使用。此時針對內(nèi)部相關人員進行調(diào)研，調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)內(nèi)部的資源基本無可用狀態(tài)，相關人員也難以調(diào)動。比如銀行合作部的銀行關系難以利用，沒能直接對銀行的授信、用信標準相關要素獲取。

此時只能在企業(yè)端進行發(fā)力，以企業(yè)需求撬動銀行。但是渠道或公司銷售推薦過來的質(zhì)量也是千差萬別，對這些客戶調(diào)研都是有需求，但是目前在銀行不能拿到貸款。這部分的企業(yè)也不能完成目標客群的存在。

至此已經(jīng)調(diào)研了將近3個月，業(yè)務的方向暫時還未明確下來。針對的垂直行業(yè)也暫時未明確。即想要做金融SaaS平臺，但是即沒有銀行（資金方）資源，也沒有標桿客戶。本身做金融科技服務類似于金融中介，在這基礎上演變成線上，但是本質(zhì)還是沒有改變。還需要一手拿著客戶、一手掌握資金，整個業(yè)務鏈才能轉(zhuǎn)動起來。

在這關鍵節(jié)點，剛好有個客戶需要金融相關的業(yè)務管理的解決方案。這個方向讓我們看到了希望，但是我們想要快速的確定好某個行業(yè)，但是負責人卻覺得這個賽道不是特別好，所以不敢押寶在這上面。當時覺得一拖就錯過了種子客戶。在這猶豫期間，最終還是錯過了這個項目機會。

3、系統(tǒng)上線

錯過了上述的機會后，還是面臨著即無客戶，業(yè)務資金方資源的情況下。我們產(chǎn)品內(nèi)部想到還得構(gòu)建業(yè)務場景，從業(yè)務場景入手干金融，比純金融SaaS工具容易一些切入到核心企業(yè)中去。 比如財務SaaS軟件嵌入供應鏈金融子模塊。SRM/CRM軟件中嵌入針對供應商或客戶金融業(yè)務中，有一個相對的業(yè)務場景，才能更好匹配上金融服務。

根據(jù)上述的內(nèi)容，再說服了負責人后，將與去年年底接觸的種子客戶的相關情況進行匯總后，先輸出相關的MVP原型和需求文檔。但是此時有一個問題，在公司內(nèi)部無法調(diào)動原有的研發(fā)團隊配合開發(fā)，所以進度停滯不前。所以此時急需要一個研發(fā)團隊支撐我們項目開發(fā)，就在此時管理層決定組建一支單獨屬于新業(yè)務的研發(fā)團隊。

組建研發(fā)團隊大概用了2個多月的時間，在這期間系統(tǒng)的底層架構(gòu)已經(jīng)構(gòu)建完成，同時研發(fā)團隊組建完成，正式進入V1.0版本開發(fā)。經(jīng)過3個月的開發(fā)，基本將1.0版本開發(fā)完成。

4、PMF驗證難

系統(tǒng)在V1.0上線后，通過對相關競品的分析，又完善了相關的功能。并且同步輸出相關的售前解決方案，供銷售進行營銷客戶。同時也對銷售、渠道方進行培訓講解系統(tǒng)價值、目標客群、產(chǎn)品定價策略、解決方案內(nèi)容培訓等一系列的培訓和售前支撐。

但是接下來的幾個月，斷斷續(xù)續(xù)的接觸了幾個客戶，但是最終都沒有完成簽單。這就意味著系統(tǒng)上線了，卻沒能很好的完成PMF的驗證。項目到這時候有點胎死腹中了，無法完成PMF驗證，意味著不能進入下一步的迭代周期。

二、問題分析

1、公司層面問題

1）管理層沒有統(tǒng)一戰(zhàn)略思想

在組建新的產(chǎn)研團隊時，在公司管理層就沒統(tǒng)一好未來的戰(zhàn)略規(guī)劃方向。沒有明確的規(guī)劃出什么產(chǎn)品、給誰用、盈利模式、預期的市場規(guī)模、給公司帶來的營收有多少。這一塊是始終在公司決策層沒有定下來的。 此時舊業(yè)務還在運作，其實已經(jīng)沒有多少營收了，收入已經(jīng)入不敷出了，但是不舍得放棄，被舊業(yè)務一直牽絆。

沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略思想，全公司對于新業(yè)務的支撐就不夠。寄希望于舊業(yè)務還能力挽狂瀾挽救公司營收，新業(yè)務又還沒有成長起來，最后的結(jié)果就是兩頭不到岸，都沒有實現(xiàn)想要的結(jié)果。

同時沒有規(guī)劃，在執(zhí)行過程的步驟就顯得很亂。作為執(zhí)行層也會感覺到?jīng)]有明確方向性，很多時候都得靠自己想出一個方向，大家在一起進行討論，最后得出結(jié)論是否可行。但是這個結(jié)論并不能代表決策者給出的結(jié)果。

2）項目落地未控制成本

在項目落地過程，未能很好的控制住成本。原本可以將MVP版本研發(fā)工作交付給外包團隊執(zhí)行，這樣可以縮短整體的開發(fā)時間。同時研發(fā)團隊組建過程時間過長，導致執(zhí)行過程不是很順利。研發(fā)團隊組建完成后，短時間內(nèi)又不能創(chuàng)建收益。同時也沒有企業(yè)簽約，系統(tǒng)不能快速的迭代，造成了大量的研發(fā)資源的浪費。

3）銷售提成策略未定好

系統(tǒng)在進行MVP階段的問題更為嚴重，銷售的提成策略一直沒定好，然后銷售沒有動力推動這個事。即時是有客戶給到產(chǎn)品這邊，質(zhì)量也是不太好，客戶基本都不是目標客戶，沒有進行客戶的篩選。標桿客戶也找不到，這個可能是要核心管理層關心找到標桿客戶才行，還是第一個問題。

2、個人層面問題

1）戰(zhàn)略方向未明晰前，急于推動項目落地

其實在推動項目進行落地的時候，整個的戰(zhàn)略規(guī)劃或?qū)崿F(xiàn)路徑并未明確。當時過于急切想要落地一個項目，證明整個團隊的價值。其實并不具備落地的條件。

落地條件應該包括：

①公司整體目標達到一致，有一個清晰的方向。

②種子客戶已存在，并不是通過某幾個潛在客戶，而是通過方案撬動客戶付費成功，這才是種子客戶。

③MVP已經(jīng)通過客戶認可。MVP不一定是完整系統(tǒng)，可以是簡單的幾張圖、高保真原型、前端頁面跳轉(zhuǎn)都可以，只要能夠充分說明業(yè)務內(nèi)容即可。

2）未進行充分的可行性分析

當時情況僅僅只是通過一個潛在的意向客戶，并且這個客戶并沒有完成簽約。后續(xù)再也沒有相關的客戶進行交流過，僅僅只是通過市場的調(diào)研，以及當時企業(yè)內(nèi)部情況不具備直接切入想做的領域，所以想構(gòu)建一個場景，從這個場景衍生出金融需求。這其實犯了了一大毛病，未有充分數(shù)據(jù)證明方向的可行性，就貿(mào)然進行項目落地。

三、重新起航

如果重做一遍這個項目，我會按照以下步驟進行。

1、梳理組織架構(gòu)

一個項目成功與否主要還是取決于整個團隊的構(gòu)建，所在的賽道好與壞其實并不是關鍵因素，只要是團隊搭配合理，項目失敗后會尋找找到突破的方向，重新東山再起，進行連續(xù)多次試點。這就是為什么很多天使投資人明知道這個項目是會虧損的情況下還是給了一筆投資款，主要是看中團隊或創(chuàng)始人的能力。

所以在整個項目開始前會對公司內(nèi)部組織架構(gòu)進行梳理，查看目前組織內(nèi)有哪些人，分別有什么能力，哪些人能夠調(diào)動。梳理完成后能夠清晰認清自己當前的處境，公司可能有很多人、很多資源，如果這些都不能為你所用，相當于你還是光桿司令，需要自己重新建設。這是必要的認知，同時需要講這些認知傳達給管理層，讓管理層清晰知道目前情況。這一步也方便為后續(xù)需要招聘相關人員打下基礎。

2、梳理現(xiàn)有客戶情況

梳理現(xiàn)有客戶所處的行業(yè)及行業(yè)地位，現(xiàn)狀如何、未來想要發(fā)展方向等。這樣做得目的是為了后續(xù)在選擇了某個行業(yè)時，如果有能夠匹配上的客戶，可以進行優(yōu)先的調(diào)研，查看是否有這類型的需求。 如果都很契合的情況下，可以優(yōu)先進行試點驗證。這其實是相輔相成的過程。雖然從現(xiàn)有客戶入手可能會陷入《創(chuàng)新者窘境》所提到的創(chuàng)新陷阱，但這無疑是一個快捷通道。

3、明確定義產(chǎn)品方向&驗證

在做TOB創(chuàng)新時，必須明確定義好方向。全行業(yè)平臺型風口已經(jīng)過去了，必須從垂直行業(yè)入手，這樣會極大的降低投入成本。也能夠明確客群范圍。所以必須明確的定義好所做的產(chǎn)品內(nèi)容、使用客群、所處的行業(yè)。B端不同的行業(yè)，有些差異性非常大。 比如都是坐快消品，生鮮與零售就完全不一樣。

定義好方向后，在這方向上找相關客戶進行快速驗證，如果無法驗證的，果斷的放棄，重新定義下一個方向。一個個方向快速地進行明確定義，同時快速的進行驗證，直至有一個明確的可行的方向為止。明確可行的方向即為有意向客戶愿意為此付費了，這就可以進入下一個研發(fā)產(chǎn)出了。

4、團隊組建

找到了方向后再進行組建團隊，組織架構(gòu)的梳理的成果在這就能夠使用了。 你可以根據(jù)梳理的情況，組建初始團隊所需要的人。 比如缺乏銀行合作部的人，單獨申請有相關經(jīng)驗的人進入團隊中。這樣組建團隊就帶有目的性的組建而非盲目的組建。

組建團隊也是一個費時費力的事，找到一個合適的人又愿意過來的人非常難。但是這一步必須謹慎。寧愿招不到人，也不要招一些不合適的，如果招到不合適的，對于團隊的影響非常大，而且后續(xù)的處理也很麻煩。

初始組建團隊不要超過5個人，最好是招一些綜合能力強一些，可以身兼數(shù)職，這樣的人在初創(chuàng)團隊中是最好用的。 同時招聘人數(shù)少，也是為了節(jié)約總體成本。在未能有清晰的盈利模式下，開始節(jié)約成本為主。

5、標桿客戶實施落地

團隊組建完成后，根據(jù)方向驗證過程中的潛在客戶，可以進一步的進行溝通落地。同時進步一步的明確產(chǎn)品細節(jié)，以及邊界范圍。明確哪些是要做，哪些是不做。這一步需要在落地過程中逐步的細化。

這一步目的是要將某一些KA客戶打造成標桿客戶，在這行業(yè)中就算是開始站穩(wěn)腳跟。在TOB 0-1的項目，標桿客戶至關重要，形成產(chǎn)品力和口碑的關鍵所在。行業(yè)案例能夠帶來同行業(yè)更多的客戶。這就是標桿客戶的作用。

6、建設銷售網(wǎng)絡

在標桿客戶落地的同時需要同時建立起銷售網(wǎng)絡，銷售網(wǎng)絡分為自營銷售、渠道銷售，自營銷售即招聘自己的銷售，獨立對外售賣，渠道銷售是依靠合作方的銷售網(wǎng)絡對外售賣。這時必須要合理制定好銷售管理制度、銷售提成策略以及和渠道方的利潤分成和管理，這些政策的制定是為了推廣產(chǎn)品。

前期為擴大市場規(guī)模，可以適當讓利給銷售和渠道方，這樣他們才能有足夠的動力將客戶推薦過來，后續(xù)銷售策略是根據(jù)產(chǎn)品方向而定。銷售一定是跟隨著產(chǎn)品的戰(zhàn)略，這兩者必須緊密相連，不能脫節(jié)，否則看起來有銷售團隊，但是一單都成交不了，有相當于無。

同時也需要建立嚴格的銷售流程，并且將數(shù)據(jù)進行留存，以便更好的統(tǒng)計產(chǎn)品成交率等情況，這樣也方便銷售策略的調(diào)整。例如發(fā)展某產(chǎn)品銷售額下滑，可以根據(jù)數(shù)據(jù)查看原因是提成下滑還是產(chǎn)品體驗進行分析。

四、結(jié)語

0-1過程是非常難的，其實每一步都是生死局，只要走錯一步都可能是萬丈深淵，所以0-1能夠成功是幸運的。如果是失敗，也不用氣餒。保持良好心態(tài)，只要做好復盤，避免下一次重復想通的失敗。另外本文只是描述過程，并不是針對某人，如果有寫錯的地方，請見諒。