本篇文章從遇到接手新項目的情況出發(fā)，多角度闡述分析了如何接盤完成一個已經(jīng)開始的項目工作，為我們職場生涯中工作項目的系統(tǒng)處理提供了幫助建議，一起來看看吧。

前陣子弄了個聊天局，有涉及到一個主題：如何才能順利過渡，并且重新做好一個新業(yè)務(wù)？

市面上對此話題的描述相當稀少，大多是在一個理想的情況下提出。相當于是條件都具備了，你只需按邏輯執(zhí)行即可。

現(xiàn)實情況是，完全從0到1的情況其實很少存在，更多的是半路接手一個業(yè)務(wù)。

比如：入職一家新公司，之前公司有嘗試但做不起來的，或者是給該業(yè)務(wù)前任擦屁股的，這個才是常態(tài)。

所以今天這篇文章的切入點，是如何接手做到一半的項目，我會盡可能站在一個操盤手的視角進行系統(tǒng)梳理，希望對大家有一些參考。

一、溝通業(yè)務(wù)背景及訴求

我們初次去了解業(yè)務(wù)信息，一般是在面試之前做的功課、或者是在面試的談話中獲取。僅憑這些信息，想要完全了解一個業(yè)務(wù)，明顯是不夠的。

因此在進入公司后，我們需要圍繞業(yè)務(wù)背景及訴求進行一輪了解。

我認為至少要了解以下幾個方面：

1. 業(yè)務(wù)背景

情況一：有的老板會說：“我有一個朋友做xxx方面挺好的”。

情況二：我們有相關(guān)的資源和優(yōu)勢，有著絕對的信心可以做起來。

情況三：xxx做了，我們不做后面就無法面臨與競品的競爭。

情況四：做xxx是因為我們要實現(xiàn)xxx目標，這是關(guān)鍵的一環(huán)。

四種情況，無論是哪種，我們都要順著老板的話繼續(xù)深挖關(guān)鍵信息找到可決策的關(guān)鍵點。

不要輕易否定做這個業(yè)務(wù)的價值，否則大多數(shù)情況你就失去了存在的意義（沒有招你的理由了）。

針對前面說到的四種情況你需要具備基本思路：

對于情況一：

掌握老板所關(guān)注的對象，努力建立聯(lián)系。

老板能被他的朋友說服，那么就說明那里存在著能一套能打動老板的說服邏輯以及關(guān)鍵信息線索。

對于情況二：

及時梳理做該業(yè)務(wù)的優(yōu)勢劣勢，整理出相關(guān)的資源清單，有了彈藥才能點對點打擊。

對于情況三：

及時關(guān)注競品動態(tài)，除了跟進競品之外，還要制定差異化競爭策略。

對于情況四：

不定期、多頻次地與老板進行溝通確認，確保你們的腦回路是在一個頻道上。

接下來就是聊業(yè)務(wù)目標的事情。

這里有一種情況大家需要注意：

很多時候老板是只有一個模糊的目標/甚至沒有目標的，無法在一次簡單的溝通就能說清楚的。

這時候我們不必糾結(jié)目標一定要按照5w2h的標準，而是在不斷驗證、不斷確認的過程中逐漸清晰的。

需要明白的是，在這種情況下向上溝通就一定要做好，有一定的頻次，每次溝通的時候都帶著明確的結(jié)論，目標就會逐步清晰。

在頭幾次的溝通中，我們先不著急一定要一個帶數(shù)字的目標，而是先了解目的。

最后你再去定指標，與老板進行溝通及確認。結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展的不同階段，一般老板關(guān)注的點不太一樣。

大致上有這2種情況：

第一種情況：業(yè)務(wù)起步時

這種情況我們常聽到的說法是：“你先別管收入，放手去干”。

一般重點會關(guān)注流量相關(guān)的數(shù)據(jù)，單個/多個活動收益。不太關(guān)注你搭建了多么完整的體系。

這個時候快速取得增量才是業(yè)務(wù)運營管理的重點，無論是流量數(shù)據(jù)上的還是收入上的。

比較形象的說法是單點搏斗，通過一些玩法帶來增量，考驗的是戰(zhàn)術(shù)能力。

第二種情況：業(yè)務(wù)成型時

需要具備可被穩(wěn)定放大的模型來實現(xiàn)更大的目標，在這個階段里，所有的kpi都會更加細化，這時候就會存在各種指標，如人效、獲客成本、ROI等等。考驗的是你管理一個系統(tǒng)的能力。

相比原來的早期階段，這階段的重點在于你需要從眾多玩法里提取底層邏輯，設(shè)計一個長期有效的增長機制，并且定期評估迭代，考驗的是戰(zhàn)略能力。

然后我們需要結(jié)合現(xiàn)實情況，跟老板聊目標，這個時候要弄明白我們當前的關(guān)注重點應(yīng)該是哪一種。

2. 當前進展

這個部分的本質(zhì)是我們要對現(xiàn)有狀況進行盤點，包括業(yè)務(wù)的進展，團隊管理的現(xiàn)狀，以及資源情況的整理。

（1）發(fā)展軌跡

由于團隊leader的更替，團隊成員的變動會導(dǎo)致業(yè)務(wù)的銜接環(huán)節(jié)出現(xiàn)斷層，業(yè)務(wù)歷史資料缺失，散亂，這個時候就需要我們按照時間線梳理出來，了解來龍去脈之后我們才能更好的入手。

業(yè)務(wù)在不同發(fā)展時期會有不同的側(cè)重點，所以了解“前任們”都主要做了哪些事情以及產(chǎn)出了什么結(jié)果是十分必要的，因為這背后代表著核心kpi的變動過程，你會知道他們做的哪些是有效的，哪些是無效的，以及是否留存了寶貴經(jīng)驗。

如果涉及到日常的各種周報、月報，那么你可以從中窺探到與部分同事的溝通習慣，這會為之后你與其他同事進行協(xié)作降低阻礙。

除了上述這些內(nèi)容之外，還有復(fù)盤的資料，目前應(yīng)用的一些sop等等。這些都隨著你上手之后需要結(jié)合目標來進行調(diào)整。

（2）團隊現(xiàn)狀

在團隊這塊我們需要做的第一件事就是建立聯(lián)系人列表清單。

當你在梳理業(yè)務(wù)之后，你就會知道你的協(xié)作關(guān)系以及協(xié)作范圍，在建立溝通機制之后，你才能更快融入團隊。

舉個例子：

和設(shè)計部門打交道的時候要知道一些設(shè)計常識，與產(chǎn)品經(jīng)理溝通的時候要懂什么是PRD、MRD、BRD等等。這里只是簡單地說一下跨部門溝通的注意事項。

那么對于自己的團隊要如何了解要從哪些方面開展？

可以從簡單的地域、興趣、美食開始，先拉近關(guān)系，但最終我們溝通的目的要落到對業(yè)務(wù)的理解，對目標的認識，當前的工作能力態(tài)度，也要了解他們對自己的成長期望等等。

在我們建立了初步的了解之后，就需要對團隊成員進行劃分，再逐步通過事情來磨人，最終搭建好自己團隊的人才梯隊。

（3）資源整理

關(guān)于資源這塊，一般包含的有客戶資源、供應(yīng)商資源、場地資源、渠道資源等。

在我曾經(jīng)工作的公司里，曾經(jīng)有個資源部門，這塊的重要性不必多說，主要做好資源的維護和拓展管理。

3. 定優(yōu)先級的基礎(chǔ)邏輯

每件事都挺重要，但仍然是有優(yōu)先級存在的。

首先是階段性的目標管理，無論如何無法回避的，就是拿到當前的業(yè)務(wù)成果。

當然前面說的了解及梳理業(yè)務(wù)信息也很重要，能夠方便我們今后更好展開工作。

但這是一個周期性較長的工作，并不需要集中在一個時間內(nèi)完成，因此這個時候我們可以把這部分拆到日常里，比如周會上、平時的溝通里。

二、了解并梳理相關(guān)業(yè)務(wù)

梳理業(yè)務(wù)，不少人面對這個問題的第一反應(yīng)是看數(shù)據(jù)，因為數(shù)據(jù)是反映業(yè)務(wù)情況最直接的體現(xiàn)。

但數(shù)據(jù)是建立在業(yè)務(wù)模式之上的，如果業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)邏輯本身就存在問題，那么數(shù)據(jù)只不過反映的是模式錯誤下的結(jié)果。

了解一個業(yè)務(wù)的第一環(huán)是梳理業(yè)務(wù)的模式。

構(gòu)成一個業(yè)務(wù)的有四大環(huán)節(jié)：

生產(chǎn)環(huán)節(jié)、交付環(huán)節(jié)、市場與交易環(huán)節(jié)，再加上支持保障環(huán)節(jié)。

而運營負責人要做的有兩件事：

1. 搭建產(chǎn)生利潤的通道；
2. 解決產(chǎn)生利潤的通道上，不夠通暢、不夠高效的問題。

總結(jié)起來就是：開源節(jié)流、降本增效，為收入負責。

針對業(yè)務(wù)的梳理，我們要做以下三件事：梳理業(yè)務(wù)邏輯、制定運營框架、建立運營體系。

1. 梳理業(yè)務(wù)邏輯

下圖是一家電商公司的組織架構(gòu)圖：

電商業(yè)務(wù)的典型特點就是線上運營+線下交付。

線上部分：

運營推廣，除此之外還有選品、定價、上架、售前與售后等多個環(huán)節(jié)。

線下部分：

包括生產(chǎn)、運輸、倉儲、物流配送等。

了解這些環(huán)節(jié)之后我們來整理對應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，最后呈現(xiàn)的結(jié)果如下：

這里我們可以看到，要產(chǎn)生利潤，就有至少11個節(jié)點可以進行管理和優(yōu)化。

2. 制定運營框架

根據(jù)前面提到的構(gòu)成業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)四大環(huán)節(jié)，結(jié)合組織架構(gòu)進行梳理，我們就可以得出基本適用的運營框架。

一個業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)通常涉及到多個部門，快速弄清楚自己的協(xié)作關(guān)系，并且提前確認好溝通機制，會為你接手業(yè)務(wù)省去不少麻煩。

一般來說一級部門一般不會有太大的變動，而再往下層級的部門就會隨著發(fā)展階段的不同，增長策略的改變有所調(diào)整。

比如這兩年熱門的直播運營和私域運營，一般在早期就會作為電商運營部的子部門來設(shè)立，隨著發(fā)展規(guī)模的變大，也可能變成一個更大的部門獨立存在。當然后續(xù)如果產(chǎn)生新平臺、新工具，那么它們也可能完成歷史使命，面臨調(diào)整或者解散。

當然隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，這個運營框架也會逐步發(fā)生變化變得越來越細，比如會有二級部門的產(chǎn)生，甚至三級、四級……，這時候就會有層級的出現(xiàn)，因此管理的復(fù)雜度也會提升。

在梳理完這些之后我們根據(jù)發(fā)展階段以及目標的要求進一步進行梳理及優(yōu)化。這里業(yè)務(wù)負責人需要明白我們的任務(wù)是補足當前現(xiàn)狀與未來目標之間的差距，找到支撐我們實現(xiàn)目標的運營體系。

3. 搭建運營體系

梳理了業(yè)務(wù)邏輯、運營框架、業(yè)務(wù)價值、再接下來就是運營體系的搭建。

那什么叫運營體系？

運營體系就是為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標，并且長期運作所沉淀下來的一系列的規(guī)則、方法、資源，相當于是你玩一個游戲等攻略秘籍。

運營體系一般由五要素構(gòu)成，分別如下：

1. 開展運營工作所依據(jù)的抓手
2. 所應(yīng)用的策略組合
3. 采用的方法與工具
4. 設(shè)置的組織與分工
5. 設(shè)計的目標與績效及激勵機制

以騰訊廣告提到的全域運營為例

其中最大的業(yè)務(wù)抓手就是由GMV拆解而來的公式，再經(jīng)過逐層拆解我們可以得到更細的抓手。每個抓手下面又由多個環(huán)節(jié)組成，以此類推。之后的內(nèi)容，在這里由于篇幅的問題，所以就不具體展開介紹，了解思路即可。

在整理運營抓手的時候我們需要注意以下幾點：

（1）確定運營體系的input（輸入）和output（輸出），有明確的目標。這里目標需要明白，目標要有起點有終點，還有時間上的限制，只是說個數(shù)字不叫量化的目標，而是從什么狀態(tài)到達什么狀態(tài)才是明確的目標。

（2）確定運營過程干預(yù)的起點。一般來說遵循全局影響最大，其次是漏水最大的節(jié)點，最后是資源投入最小的因素。

（3）梳理從輸入到輸出要經(jīng)過哪些渠道或路徑，是什么樣的流程，要投入什么樣的資源，要達到什么樣的標準，以及有哪些關(guān)鍵步驟。（優(yōu)先關(guān)注定量及可被數(shù)據(jù)化的地方）

（4）組裝完整的運營公式

三、對業(yè)務(wù)進行管理和優(yōu)化

1. 查缺補漏

前面我們已經(jīng)梳理了業(yè)務(wù)邏輯、運營框架以及運營體系。然而在梳理后你會發(fā)現(xiàn)，有一些地方的路徑并不通暢，或者存在某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的缺失，因此我們要篩查出來，并且及時補缺補漏。

我在之前接觸的企業(yè)里，有觀察到這么一個情況。特別多的公司都希望靠某個玩法帶來很大的新增量，但實際上最基礎(chǔ)的「基建」都是沒有或者殘缺的。

在這種情況下，即便想依靠爆款的活動帶來新增量，也會因為基礎(chǔ)流量不足難以啟動。即便做出了爆款活動，也會因為環(huán)節(jié)的缺失，造成大量流量流失，要想增長就是難上加難。

只有確保日常流量的穩(wěn)定供給+體系化的增長手段拉高整體勢能，才能有較大規(guī)模的增長。

那么如何著手就是我們面臨的下一個問題，這里我們需要梳理促進用戶完成核心行為的的必要條件，至少存在2個方向：

1. 對促進用戶產(chǎn)生行為有作用的內(nèi)容
2. 對我們施加運營手段有作用的功能

結(jié)合我們前面梳理的業(yè)務(wù)邏輯進一步整理：

內(nèi)容部分：

• 吸引人的鉤子
• 優(yōu)惠的價格
• 豐富的活動
• 產(chǎn)品的詳情頁

功能部分：

• 及時響應(yīng)的客服
• 訂單動態(tài)
• 好的包裝
• 及時的配送
• 完善的數(shù)據(jù)體系

然后我們要做的就是在這些環(huán)節(jié)匹配對應(yīng)的策略及方法。提升用戶在每個點上的價值體驗。當然除了這些之外，我們還要有對應(yīng)的引導(dǎo)用戶的策略，諸如首單、復(fù)購、分銷、積分、會員等等，這里不展開。

2. 注意事項

（1）即便我們知道了業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)存在的問題，也不要急著上來就大刀闊斧去進行改革。而是制定一個短、中、長期的業(yè)務(wù)規(guī)劃（需對齊目標），逐步去調(diào)整。

（2）在剛接手業(yè)務(wù)的時候要區(qū)分一下，哪些是戰(zhàn)斗目標，哪些是戰(zhàn)略目標。比如入職不久你要負責臨時性的一些活動（同樣要取得結(jié)果），這種就屬于戰(zhàn)斗型，但更重要的是后面圍繞你和老板共同制定的規(guī)劃去取得階段性成果這種就是戰(zhàn)略型，不要顧此失彼。但我們?nèi)匀灰囵B(yǎng)自己快速取得成果的能力。

（3）對于小點的公司來說，爆款活動大于基礎(chǔ)流量，因為大多數(shù)沒有很強的流量經(jīng)營能力，先弄到錢才能談其他。后續(xù)的流量經(jīng)營能力在短期內(nèi)不會是剛需。

對于大點的公司來說，是基礎(chǔ)流量大于爆款活動的操盤，要求你做系統(tǒng)層面的提升。這兩種環(huán)境下要求的作戰(zhàn)能力是不一樣的。

前者需要你執(zhí)行力更強一些，后者則需要你更具備商業(yè)思維。

以上是今天的分享內(nèi)容，讀起來可能比較枯燥，也會偏理論一些。目前尚有很多不足，但隨著后續(xù)思考的完善，我會再進行進一步的梳理。