在不少公司，產品和技術都在一個團隊，合稱“產研團隊”，一般都是由產品出身的人負責領導職位。但凡事無絕對，如果是一名程序員出身的人負責帶領產品，做事風格上，會有哪些不同，我們又需要如何應對呢？

說來也巧，最近的2份工作，雖然職位都還是產品，但是崗位卻被劃分在了技術部門，并且部門的領導人還都是開發(fā)。

這和以往的經歷是完全不同的，以前的產品部門，大部分都是獨立的部門。產品和技術也都是平級部門，沒有上下級關系。雙方之間還能夠在某些方面碰撞出一些火花，產生出一些新的想法。

那如果產品，歸屬到技術部門，并且直屬領導還是開發(fā)的情況下，有些事情，就沒有想象中那么簡單了。

如果你也有相同的處境，希望對你能夠有所幫助。

一、遇到的問題

先來說說這樣的情況下，我們在工作中可能會遇到的問題。

1. 考慮問題出發(fā)點不同

產品和技術，有些時候，天然就是天平的兩端，需要我們去權衡。甚至更多的時候，產品和技術，是完全相反的方向。

我們做產品，大部分情況下，考慮的都是用戶的使用場景、頁面的交互和所謂的用戶體驗。

我們更多時候，是站在用戶的角度去考慮問題，我們所想的是流程實現是否順暢，用戶能否最快的得到想要的結果。

有時候，我們甚至會為了一些小的細節(jié)而糾結很久，有時候我們會為了一個文案的提示而徘徊半天。最終的目的，就是為了能夠讓用戶使用起來有“爽感”。為了達成這個目標，無論多么的難捱，我們也樂于其中。

但是這些在技術眼里，那都不叫事，因為這不是他們所關注的。他們所關注的，在我看來，是所謂的實現方式和實現成本。甚至有些時候，他們會考慮所謂的系統(tǒng)復用性。

比如，我們常見的問卷填寫，其中非?；A的問題“您的性別”，一般情況下，在我們產品的理解里，這個選項就只有2種：男、女，如果個性一點的，最多還加一個“其它”。

那這個問題，在技術的眼里是什么呢？就是這個字段，有多少值的問題。我們實際遇到的情況就是，他們會給我默認一個“請選擇”。聽到這個選項，你是不是和我一樣的“不解”。

在我們的概念中，請選擇，怎么會是可選擇的值呢，完全就不能夠理解。但是，當前技術老大給出的解釋，就是這個所謂的“請選擇”，也是值的一部分。

如果在其他公司，這個問題可能就不是問題，產品和技術商量唄，按照行業(yè)標準來說，最后的結果肯定也是不會出現“請選擇”這個值的。

但是，如果你的領導是技術出身，問題就不一樣了，考慮的點也就不一樣了，最后也只能妥協(xié)了。

2. 對工作排期評估不同

對工作的難度評估，一般的正常流程是什么呢？

按照我以前經驗，傳統(tǒng)的正排期方式，應該是產品會先根據用戶的需求，梳理出相應的流程，在流程確定后，再評估原型、設計、開發(fā)、測試、上線等各個環(huán)節(jié)所需要花費的時間，并且還要加上最后的緩沖時間，這樣才能確定最終的時間點。

如果是倒排期，那也比較簡單，根據確定的最終時間點，各個部門各自領取任務，然后給出在這個時間點前，各個能夠做到的最大程度。

以上2種方式，無論是結構還是方法，都是被業(yè)內所能夠接受的，大部分的項目管理工具，也都是按照這種模式來配置的。

但是如果要讓技術來排期，那他們所考慮的點就完全不是以上的情況了，這就完全是看個人的經驗了。對于他們來說，因為他們自己就十分清楚開發(fā)工作的具體內容，所以在評估的時候，有一種天然的低估趨勢。

而這樣的低估趨勢，就會經常造成產品上線的時間要比最初評估的時間要晚。

當然，所謂的“低估”，其實和技術評估的當事人有很大的關系，沒有普適性。

但是，產品和技術，在評估工作排期上的差異，卻是真正存在的。而且，在一般情況下，起主導的應該是產品或者項目，技術人員會作為決策輔助。

但是，如果你的領導是技術出身，你能決定的就少了，什么時候做完，也不是你能決定的了。

3. 技術的優(yōu)先級高于功能優(yōu)先級

就像之前提到的，產品和技術，永遠都是天平的兩端，在一般的公司里，這2個部門基本會是平級的存在。雙方互相成長，相愛相殺。

產品在做任何功能前，一般都會有一個自己的主觀判斷，就是這個功能實現起來到底復雜程度如何、需要花多久的時間、能夠帶來比較高的投入產出比。雖然我們不知道里面具體的實現邏輯，但是我們起碼需要它實現起來的判斷，這是一個產品經理的基本素養(yǎng)，也是一個產品經理該有的體面。

如果更近一步，在做產品之前，我們能夠找開發(fā)同學深入了解下，則能夠加深我們對所要實現的功能的認知。

有了這樣的前提，接下來產品考慮的問題，更多的是體驗層面的感知。畢竟術業(yè)有專攻，底層的邏輯就讓技術去把控，產品需要從上面一層去深挖。我們所考慮的點，也更多的是功能本身以及該功能所能夠給產品整體帶來怎樣的提升和升華。

但是，技術考慮問題的點，可就不是功能了。說實話，我們產品所說的A功能、B功能，對開發(fā)同學而已，都沒有什么實際的價值。怎么現實，怎么快速的實現，怎么既能夠快速而又能夠復用的實現，才是他們關心的點。

比如下面這張圖，產品要的功能是會飛的鳥，開發(fā)實現了，你不能說不對，只能說也行。

雖然上面的例子是極端，但是它卻很好的說明了問題。

如果在其他產品和技術平級公司，這樣的情況是基本不會出現的，畢竟產品還有起碼的操守和底線。

但是，如果你的領導是技術，這種情況就很難說了，更有甚者，很多時候，產品做功能都是在現有技術能實現的條件下去規(guī)劃的，就更談不上所謂的優(yōu)先級問題了。

二、解決的方案

前面說到了我們會遇到的問題，接下來要說的就是我們該如何解決問題了。

1. 不能改變就是適應

這句話雖然聽起來有點被動，但是很多時候，在實際工作中，我們真的是無能為力。

所處的位置不同，所考慮的問題不同，所看待的角度不同，這樣也就形成了所謂的認知差異。

這里說的能夠改變，其實包含了2點，一是環(huán)境，二是人。

先來說環(huán)境，其實就是工作選擇，如果你有機會去選擇一個領導不是技術的公司，那自然是最好。但是，如果好巧不巧，你的情況和我一樣，那你能怎么辦呢？要么你就重新?lián)Q份工作，要么就努力讓自己去適應。

再來說人，其實就是你的領導。如果你有絕對的能力，能夠出色的做好所謂的“向上管理”，能夠讓你的領導能夠因為你的出現而有所改變，那將是比較完美的方式。但是，很可惜，現實工作中，這樣的概率很低，你能改變領導的機會很渺茫。

所以，試著去改變自己，改變自己與領導相處的方式，改變自己對職業(yè)的認知。

千萬別誤會，我這不是在PUA。一直以來，我都是這樣的看法，那就是不要在工作中抱怨，如果你干的不爽了，你換份工作就行了，換一份你自己干的爽的工作就行了，何必天天在那苦苦堅持呢！如果你暫時還走不了，那就適應吧。

2. 在限制范圍內盡量做到最好

那是不是就說，既然我們什么都改變不了，那就躺平吧，反正說啥也沒用。千萬別，這樣是擺爛，對誰都沒好處。

我們要做的是，在我們力所能及的范圍內做到最好，在我們有限的控制權限內做到問心無愧。

在各種不可能的情況下，做出來讓自己滿意的產品，才是你自己的本事。

還是說到上面問卷的例子吧，如果性別選擇中的請選擇，已經注定是選項了，那是不是就不能再搶救一下了呢。其實未必，比如還可以從設計上，將“請選擇”和“男女”完全分開，給用戶一種統(tǒng)一的體驗感。又或者是，前端控制，“請選擇”直接不顯示出來，減少對用戶的干擾。

辦法總比困難多，這雖然是一句雞湯，但是我愿意喝。

其實有時候想想，產品經理，不就天然是這種角色嗎？

我們習慣了在各種想法之間碰撞，我們習慣了在各種流程之間梳理，我們習慣了在各種交互之間磨合，我們習慣了在各個部門之前周旋。

我們天然就帶著“不服”和“折騰”的屬性，我們也自然的能夠在限制下做到最好。

3. 堅守產品的底線

何謂“產品的底線”，就是無論如何你都不愿意妥協(xié)的那些點、不背離行業(yè)主流標準、不干擾用戶正常使用。

但是這個很難一句話說的清楚，因為每個人的底線都不一樣。

試想一下，有沒有哪個瞬間，別人讓你改動的某個需求，會莫名的突然引起你的不適，讓你久久不能平靜，那個點，可能就是你的底線。

我們需要讓領導知道有這樣的存在，也要讓領導知道這是我們作為產品經理的根本。說實話，如果連這個根本都沒有了。那也真的不太適合做產品。

還記得有次APP改版，因為一個接口的調用問題，導致在某個頁面會加載超過10秒，頁面會一直轉圈。在產品驗收的時候，并沒有通過。然后領導就說這個問題一時半會解決不了，可以先在頁面上放個“數據加載中，請稍等”的字樣。這在技術的眼里是可行的，但是在產品的眼里卻是糟糕的。我也向領導表達了，如果就這樣上線，肯定會給用戶帶來非常不好的體驗，哪怕是多等1秒，都是對用戶的挑戰(zhàn)。最終的發(fā)版，是在解決了那個問題之后。這里，就是我作為產品經理的堅持。

所以，有時候，堅持一下，可能結果就不一樣。

三、一些想說的話

其實作為產品經理，有時候我們的選擇權很小很小。

都是戴著鐐銬跳舞，比的就是誰能多出一份同理心。

都是在妥協(xié)中磨合，拼的就是誰能夠頂住這份壓力。