組織設(shè)計是一門不小的學(xué)問，如何科學(xué)地建設(shè)用戶增長團(tuán)隊，更是需要一定的策略和方法。這篇文章里，作者便結(jié)合以往的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知，分享了他關(guān)于如何建設(shè)用戶增長團(tuán)隊的一些個人看法，一起來看看吧。

Hello大家好，三白又回來給大家交付用戶增長系列的內(nèi)容更新了，上期三白分享了《鵝廠人的用戶增長方法與實(shí)踐》一文之后，收到了很多來自粉絲的好評，很多人通過微信私聊告訴我受益良多，之后也收到了不少熱心粉絲的催更提醒，讓我更加有動力持續(xù)的更新，最近因?yàn)橐恢泵χ芯繉W(xué)習(xí)AI相關(guān)的知識所以增長相關(guān)的話題更新的不是很及時，在此跟支持我的朋友說聲抱歉！

因?yàn)榻诤臀宜搅慕涣鞯呐笥牙锩嬗斜容^多的同學(xué)咨詢到關(guān)于增長團(tuán)隊里面，各個團(tuán)隊之間分工和職責(zé)怎么劃分的問題，所以在這篇文章，我將圍繞著《如何建設(shè)用戶增長團(tuán)隊》這個主題，進(jìn)一步分享關(guān)于用戶增長知識框架的內(nèi)容，本文全文9000+字，預(yù)計閱讀時間需要半小時左右，希望對大家有所啟發(fā)，讓我們一起再次開啟增長的學(xué)習(xí)之旅吧！

寫在前面的話

1. 再次回顧用戶增長知識框架

上次提到，關(guān)于用戶增長的整個系統(tǒng)的知識框架，我準(zhǔn)備了5個主題的分享，包括用戶增長6步法、如何組建用戶增長團(tuán)隊、如何科學(xué)的做AB實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證增長策略、用戶增長常用數(shù)據(jù)和運(yùn)營工具、如何顛覆創(chuàng)新尋找第二增長曲線。

其中最核心部分的內(nèi)容用戶增長6步法已經(jīng)在《鵝廠人的用戶增長方法與實(shí)踐》一文中詳細(xì)闡述，本篇內(nèi)容我們接著這個框架，重點(diǎn)分享如何組建用戶增長團(tuán)隊。

2. 你將收獲到什么？

本文分享的內(nèi)容，預(yù)計將幫助到如下幾類用戶群體，你將收獲如下的內(nèi)容：

1）奮戰(zhàn)在用戶增長一線的產(chǎn)品和運(yùn)營同學(xué)

相信大家一定經(jīng)常深受關(guān)于產(chǎn)品、運(yùn)營的組織分工和邊界問題的困擾，比如大家會覺得團(tuán)隊之間經(jīng)常會有職責(zé)不清的情況、會經(jīng)常吐槽團(tuán)隊相互扯皮的事情，甚至覺得很多想法和策略一涉及跨團(tuán)隊的合作，就會出現(xiàn)難以推進(jìn)的情況；這些本質(zhì)都是因?yàn)橛脩粼鲩L團(tuán)隊的組織架構(gòu)設(shè)計不合理的問題。

2）企業(yè)負(fù)責(zé)人或者人力資源負(fù)責(zé)人

正在考慮企業(yè)的用戶增長團(tuán)隊組織架構(gòu)設(shè)計或者組織架構(gòu)優(yōu)化的企業(yè)負(fù)責(zé)人或組織架構(gòu)設(shè)計負(fù)責(zé)人，經(jīng)常困擾大家的是，用戶增長團(tuán)隊的組織架構(gòu)究竟應(yīng)該如何設(shè)計才能真正的驅(qū)動產(chǎn)品增長？各個團(tuán)隊之間應(yīng)該定義什么樣的業(yè)務(wù)指標(biāo)才比較合理？團(tuán)隊之間應(yīng)該如何協(xié)作和分工才能減少內(nèi)耗？

3）企業(yè)用戶增長團(tuán)隊負(fù)責(zé)人

用戶增長團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人也經(jīng)常會頭疼的問題是，增長團(tuán)隊?wèi)?yīng)該涉及哪些業(yè)務(wù)，應(yīng)該如何布局業(yè)務(wù)模塊，才能確保抓住增長重點(diǎn)的同時，也能多線布局增長。

3. 一張腦圖概括全文內(nèi)容

同樣的，為了節(jié)約大家閱讀的時間，我把全文的核心要點(diǎn)概括為如下腦圖，幫助工作匆忙的朋友可以先一圖概覽所有核心信息。

一、科學(xué)的組建用戶增長團(tuán)隊的重要性

很多用戶增長團(tuán)隊的失敗首先是從失敗的增長團(tuán)隊組織設(shè)計開始的，三白在過去8年里，經(jīng)歷了3段從0~1的用戶增長團(tuán)隊建設(shè)的經(jīng)歷，見證過不少因?yàn)樵鲩L團(tuán)隊設(shè)計有問題而帶來的坑，所以深刻感受到從一開始就合理的設(shè)計好用戶增長團(tuán)隊的重要性。

對于科學(xué)組建用戶增長團(tuán)隊為什么重要，主要體現(xiàn)在如下5點(diǎn)：

1. 確保組織運(yùn)作是真正圍繞著用戶增長！

大家都知道屁股決定腦袋這個道理，組織架構(gòu)的設(shè)計就是在設(shè)計各個團(tuán)隊的位置，你給團(tuán)隊定什么樣的指標(biāo)，決定了他們會思考什么問題，所以如果你的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計里面某一個團(tuán)隊完全可以不管增長的目標(biāo)，那這個團(tuán)隊一定不會想增長的問題，甚至可能站在增長目標(biāo)的對立面；

“舉個以前我經(jīng)常碰到的例子，以前作為運(yùn)營團(tuán)隊，我們經(jīng)常會吐槽產(chǎn)品不關(guān)心用戶增長，只知道持續(xù)的新增和優(yōu)化產(chǎn)品功能；對于運(yùn)營提供的各種增長建議也只是聽聽而已，聽完還是按照自己的產(chǎn)品規(guī)劃該干什么就干什么?！?/p>

所以一旦當(dāng)關(guān)鍵團(tuán)隊不把用戶增長作為自己團(tuán)隊的業(yè)務(wù)目標(biāo)，組織的運(yùn)作就會偏離用戶增長，這基本就預(yù)示著失敗的開始。

2. 有利于形成良好的用戶增長文化！

合理的用戶增長團(tuán)隊組織架構(gòu)設(shè)計，能夠把大家綁定在一起，形成充滿激情和工作成就的用戶增長文化，這種情形以前在硅谷的創(chuàng)業(yè)公司非常的常見，反而是這幾年在國內(nèi)大公司越來越少見了，大家更像是按部就班的做自己分內(nèi)的事情；良好的增長文化會促進(jìn)團(tuán)隊的成員迸發(fā)出很多有創(chuàng)意的用戶增長idea。

3. 減少團(tuán)隊內(nèi)耗，形成驅(qū)動增長的協(xié)作機(jī)制

當(dāng)然，合理的組織架構(gòu)設(shè)計，也必然帶來團(tuán)隊協(xié)作順暢，減少內(nèi)耗的好處，這點(diǎn)相信太多人感同身受；

4. 確保有效的增長策略的策略順利落地

很多增長團(tuán)隊的架構(gòu)設(shè)計之所以失敗，就是因?yàn)閷?dǎo)致團(tuán)隊內(nèi)的用戶增長創(chuàng)意無法執(zhí)行落地，極大的挫敗了團(tuán)隊成員的積極性；比如你提了一個可能是有效的增長idea，但是因?yàn)檫@個事情可能需要跨團(tuán)隊支持，而配合團(tuán)隊以資源有限為理由完全不評估你的idea直接拒絕，并且你也沒有渠道能對此表達(dá)抗?fàn)?，最后就可能?dǎo)致很多有機(jī)會成功的增長idea落空，很多團(tuán)隊成員也可能就此擺爛；

5. 確保正確的決策機(jī)制和資源投入

最后一點(diǎn)，合理的組織架構(gòu)設(shè)計也是為了確保能有正確的決策機(jī)制和合理的調(diào)配資源，比如產(chǎn)品團(tuán)隊的產(chǎn)品規(guī)劃和運(yùn)營團(tuán)隊的運(yùn)營規(guī)劃究竟是否合理，如果兩個團(tuán)隊的組織設(shè)計都是圍繞著增長，那么在資源決策上會自發(fā)的向有利于增長的策略傾斜，相反如果大家各自為政，自然資源決策會大相庭徑；

二、大廠們的用戶增長團(tuán)隊組織設(shè)計

1. 騰訊的用戶增長團(tuán)隊組織架構(gòu)是怎么設(shè)計的？

我們先研究一下鵝廠的用戶增長團(tuán)隊的組織架構(gòu)是怎么設(shè)計的，在對比騰訊內(nèi)部多個增長團(tuán)隊的架構(gòu)設(shè)計后，我把其總結(jié)為如圖所示的結(jié)構(gòu)：

騰訊作為大廠通常每個產(chǎn)品中心的員工人數(shù)都比較多，所以基本會采用產(chǎn)品、運(yùn)營、數(shù)據(jù)、研發(fā)各設(shè)部門的方式來設(shè)計，而用戶增長團(tuán)隊，也一般都會放在運(yùn)營團(tuán)隊，并且增長團(tuán)隊會按照新客獲取、老客激活留存、品牌運(yùn)營、生態(tài)運(yùn)營、運(yùn)營效率分模塊的方式下設(shè)小組。

這種架構(gòu)的設(shè)計，用戶增長團(tuán)隊其實(shí)沒有非常強(qiáng)大的組織地位，在資源調(diào)動和決策能力也比較有限，并且用戶增長團(tuán)隊、產(chǎn)品團(tuán)隊、數(shù)據(jù)團(tuán)隊三者之間通常是相互協(xié)作和配合為主，但是本質(zhì)上，大家其實(shí)各自為政；所以這種方式對于構(gòu)建增長驅(qū)動的機(jī)制而言很依靠團(tuán)隊之間的配合協(xié)作；對于這種組織架構(gòu)的設(shè)計方式的優(yōu)劣情況如何，我在這部分暫時先不做描述，第三部分我會重點(diǎn)闡述。

2. 國外的用戶增長團(tuán)隊組織架構(gòu)是怎么設(shè)計的？

然后我們再看看國外的用戶增長團(tuán)隊組織架構(gòu)設(shè)計的案例，我們以FaceBook和Linkedin這兩個公司為例：

先看facebook的用戶增長團(tuán)隊情況，和國內(nèi)大廠不同的是，F(xiàn)acebook的整個組織架構(gòu)設(shè)計就是圍繞著增長這個核心來的，用戶增長負(fù)責(zé)人的權(quán)利和組織定位比較高，直接匯報給CEO，并且值得關(guān)注的是，產(chǎn)品團(tuán)隊也是掛在增長團(tuán)隊下。

然后我們再看一下Linkedin的用戶增長團(tuán)隊設(shè)計，與Facebook類似，Linkedin的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人就是用戶增長的第一責(zé)任人，直接匯報給CEO，稍微有些差異的是Linkedin的用戶增長團(tuán)隊更多的是按照AARRR或者說用戶增長來源的方式設(shè)計，不難看出其用戶增長的邏輯思路就是增長要依靠SEO等自然新增、用戶的裂變新增、以及新老用戶的持續(xù)留存。

看完了國內(nèi)外用戶增長團(tuán)隊組織架構(gòu)設(shè)計的案例，第三部分我們開始闡述本文最關(guān)鍵的部分，究竟我們應(yīng)該如何合理的建設(shè)用戶增長團(tuán)隊。

三、如何合理的建設(shè)用戶增長團(tuán)隊

1. 用戶增長團(tuán)隊的組織定位是什么？

1）明確用戶增長團(tuán)隊的組織定位的重要性

我收到過不少來自公眾號粉絲的咨詢問題中絕大部分關(guān)于增長團(tuán)隊的組織架構(gòu)的問題概括起來不外乎如下幾種情況：

“增長團(tuán)隊和產(chǎn)品團(tuán)隊怎么分工，邊界如何劃分？”“增長團(tuán)隊要做的事情感覺好像很不清晰，在組織的位置很尷尬？”“運(yùn)營和產(chǎn)品之間總是有很多相互扯皮的情況，內(nèi)耗很嚴(yán)重？”“各個團(tuán)隊的指標(biāo)應(yīng)該如何設(shè)計才有利于產(chǎn)品增長？”……

這種現(xiàn)象非常的普遍，我相信是大部分企業(yè)都會存在的問題，這其中最主要的問題還是因?yàn)槠髽I(yè)在設(shè)定用戶增長團(tuán)隊的時候，并沒有給用戶增長團(tuán)隊一個明確的組織定位，大部分企業(yè)組織只是依樣畫葫蘆，覺得用戶增長很重要，得要有一個團(tuán)隊負(fù)責(zé)一下，然后聽起來這是好像偏運(yùn)營，然后就在自己的運(yùn)營部門里面設(shè)計一個用戶增長的團(tuán)隊，這基本就是往后所有讓人頭疼問題的開端。

所以，在設(shè)定用戶增長團(tuán)隊之初，明確用戶增長團(tuán)隊的組織定位非常重要，企業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)該明確用戶增長團(tuán)隊?wèi)?yīng)該在整個公司業(yè)務(wù)中扮演什么樣的角色。

2）現(xiàn)實(shí)中大部分公司的用戶增長團(tuán)隊的定位是什么樣的？

在我過去的幾段工作經(jīng)歷里面，我所在的公司的用戶增長團(tuán)隊的組織架構(gòu)的位置，基本上如下圖所示：

這種方式的特點(diǎn)是用戶增長團(tuán)隊通常放在了一個運(yùn)營部門，為運(yùn)營部門里面的一個團(tuán)隊，也就是說首先就將用戶增長團(tuán)隊定位為一個運(yùn)營團(tuán)隊，甚至夸張一點(diǎn)講，組織設(shè)計者就認(rèn)為用戶增長的第一責(zé)任人就應(yīng)該是運(yùn)營團(tuán)隊，用戶增長團(tuán)隊可以通過運(yùn)營內(nèi)部拉通，以及和產(chǎn)品團(tuán)隊的協(xié)同配合共同驅(qū)動增長；更離譜的是，公司甚至直接給這個團(tuán)隊的設(shè)定的目標(biāo)就是公司的用戶增長規(guī)模的指標(biāo)。

這種方式個人認(rèn)為存在如下幾個問題：

① 用戶增長團(tuán)隊不是單純就是一個運(yùn)營團(tuán)隊

首先這里已經(jīng)存在的誤區(qū)是默認(rèn)的認(rèn)為用戶增長團(tuán)隊屬于一個運(yùn)營屬性的團(tuán)隊，從我過去的經(jīng)驗(yàn)看，一個產(chǎn)品不可能光靠運(yùn)營就能帶來增長，大部分情況，產(chǎn)品是增長的基礎(chǔ)，運(yùn)營是催化劑，因此產(chǎn)品也非常重要，所以把增長團(tuán)隊掛在運(yùn)營團(tuán)隊本身就很不合適，這似乎是說產(chǎn)品團(tuán)隊并不需要關(guān)注用戶增長一樣。

② 增長團(tuán)隊的責(zé)任目標(biāo)和決策權(quán)力并不匹配

從組織架構(gòu)的地位上就可以看出來，目前的這種組織設(shè)計，用戶增長團(tuán)隊并沒有什么實(shí)際的話語權(quán)，純粹是象征性的背負(fù)著整個公司的產(chǎn)品目標(biāo)，卻沒有與目標(biāo)對應(yīng)的決策權(quán)力，包括產(chǎn)品的發(fā)展規(guī)劃、研發(fā)資源的分配權(quán)力、產(chǎn)品增長的核心策略和方向等決定了產(chǎn)品增長的關(guān)鍵決策。

③ 一個產(chǎn)品是否真的通過運(yùn)營就能驅(qū)動增長？

有些產(chǎn)品像電商、游戲、內(nèi)容平臺，確實(shí)其增長非常依賴內(nèi)容運(yùn)營和用戶運(yùn)營等，因此通過深化運(yùn)營的能力確實(shí)是可以帶來明顯的用戶增長的；但是像大部分的SaaS產(chǎn)品、工具效率產(chǎn)品，其核心的增長驅(qū)動其實(shí)關(guān)鍵是靠產(chǎn)品能力，這就會導(dǎo)致用戶增長團(tuán)隊非常尷尬，掛著用戶增長的title，卻干不了太多推動增長的事情。

然后你就會發(fā)現(xiàn)，這個團(tuán)隊往往那些做市場投放等用戶新增相關(guān)的業(yè)務(wù)部分職責(zé)是比較清晰的并且運(yùn)營動作是能看到效果反饋的，而其他的業(yè)務(wù)往往并不清楚應(yīng)該做些什么，或者干了很多事情卻對增長沒有啥效果和影響，如此就會陷入無效卷。

④ 增長團(tuán)隊的位置限制了團(tuán)隊思考更上層、更有效的用戶增長策略

現(xiàn)在回頭想想，個人經(jīng)驗(yàn)之談?wù)J為大部分企業(yè)在原有業(yè)務(wù)上的精耕細(xì)作、什么都做的方式，往往是帶不了什么規(guī)?；挠脩粼鲩L的，而往往能帶來增長的是找準(zhǔn)一個核心的增長杠桿點(diǎn)然后集中發(fā)力；并且增長杠桿點(diǎn)通常來源于新的目標(biāo)用戶、新的市場、新的技術(shù)、甚至新的模式，這就要求用戶增長團(tuán)隊能夠跳出原有的思維，以更上層的維度去思考增長策略，尋找第二增長曲線，才有可能提出真正能帶動增長的關(guān)鍵策略。

但是現(xiàn)在的這種組織架構(gòu)的方式，決定了用戶增長團(tuán)隊不可能會去想大策略，也不會去探索第二增長曲線，增長團(tuán)隊成員的腦子被限制住了，于是又會陷入死循環(huán)，增長團(tuán)隊卷的不行，但是始終干不出什么業(yè)績。

⑤ 即使能想出大的增長策略也難以推動和落地

我相信也有不少的用戶增長團(tuán)隊會有覺悟知道出核心增長策略的重要性，并且他們可能有的時候也找到了這樣的策略，但是即使如此也沒有用，因?yàn)檫@樣的策略通常不是他們能夠落地的，對內(nèi)需要有運(yùn)營部門的其他團(tuán)隊配合，對外需要產(chǎn)品團(tuán)隊配合，向上又需要上層支持和拉通，策略根本無法落地執(zhí)行。

3）我認(rèn)為合理的用戶增長團(tuán)隊的定位是什么樣的？

談完前面關(guān)于現(xiàn)有大部分企業(yè)用戶增長團(tuán)隊定位上存在的問題之后，分享一下個人對我理解的更加合理的用戶增長團(tuán)隊的定位的理解，大體邏輯參考下圖：

① 用戶增長團(tuán)隊?wèi)?yīng)該是一個系統(tǒng)組織

首先我認(rèn)為不能單純的將用戶增長團(tuán)隊劃分到運(yùn)營部門，也不能另立一個和產(chǎn)品部門、運(yùn)營部門同級的增長部門，用戶增長團(tuán)隊?wèi)?yīng)該是一個系統(tǒng)組織，產(chǎn)品、運(yùn)營、數(shù)據(jù)都應(yīng)該是系統(tǒng)的一部分，由整個系統(tǒng)共同服務(wù)增長。

為了讓各個部門能夠更好的協(xié)作并達(dá)到共同服務(wù)增長的目標(biāo)，用戶增長團(tuán)隊需要有一個策略中樞，其組織架構(gòu)的位置應(yīng)該高于具體的產(chǎn)品部門、運(yùn)營部門、數(shù)據(jù)部門等，我把這個部分稱為用戶增長策略中心，增長策略中心的成員必須由級別較高的專家成員組成，包括產(chǎn)品專家、用戶專家、增長專家、市場專家、數(shù)據(jù)專家；通常這些人往往也是產(chǎn)品部門、運(yùn)營部門、數(shù)據(jù)部門的負(fù)責(zé)人，由他們組成的專家團(tuán)隊。

② 增長團(tuán)隊需要具備調(diào)動資源的權(quán)力和影響力，擁有決策權(quán)

為什么要這樣設(shè)計，前面我們也說到，有效的增長策略往往是站在更高層面的頂層策略設(shè)計，這樣的策略，必須要由資深專家來承擔(dān)，確保他們制定的關(guān)注整個產(chǎn)品發(fā)展的策略的合理性，其次他們必須具備調(diào)動研發(fā)資源、預(yù)算資源等的權(quán)利，并且擁有決策權(quán)，否則便形同虛設(shè)，制定的策略也無法落實(shí)到計劃和往下推進(jìn)執(zhí)行。

③ 創(chuàng)始人應(yīng)該牽頭甚至直接作為用戶增長團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人

基于第二點(diǎn)，既然增長團(tuán)隊要有決策權(quán)，那么由創(chuàng)始人來直接牽頭甚至直接負(fù)責(zé)，就最好不過了；這里引用一下《增長黑客》這本書里的一段描述：

Facebook的馬克·扎克伯格就是親身入局用戶增長團(tuán)隊的典范。他在臉譜網(wǎng)成立初期就不遺余力地推動增長，從那時起他對增長工作的熱情一直不曾消退。

2005年，也就是臉譜網(wǎng)正式成立增長團(tuán)隊兩年之前，公司負(fù)責(zé)數(shù)字營銷的諾亞·卡根向扎克伯格提出了一個能夠?yàn)楣緞?chuàng)收的想法。

卡根是第三十名加入臉譜網(wǎng)的員工，他認(rèn)為公司需要向投資者證明他們是可以盈利的。當(dāng)時，他們在公司的會議室里，卡根正在闡述他的想法，而扎克伯格打斷了他，從座位上起身，走到白板前拿起一支記號筆在上面寫下了大大的“Growth”（增長）一詞。

扎克伯格認(rèn)為，公司當(dāng)時需要做的就是全力以赴擴(kuò)大臉譜網(wǎng)的用戶人數(shù)，不應(yīng)該有別的想法。他在公司創(chuàng)立初期就態(tài)度鮮明地把增長置于包括收入在內(nèi)的所有其他企業(yè)關(guān)注點(diǎn)之上，這正是臉譜網(wǎng)取得巨大成功的關(guān)鍵所在。

④ 產(chǎn)品、運(yùn)營、數(shù)據(jù)三個團(tuán)隊的目標(biāo)和發(fā)力方向一致

策略中心確定好策略方向之后，把策略任務(wù)下放到產(chǎn)品部門、運(yùn)營部門等團(tuán)隊，分別由各個團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)和執(zhí)行，這樣的好處是產(chǎn)品和運(yùn)營團(tuán)隊至少目標(biāo)一致，不會有各自規(guī)劃的情況，也可以盡可能的減少業(yè)務(wù)上邊界不清和扯皮的問題。

⑤ 增長運(yùn)營團(tuán)隊依然有存在的必要性

嚴(yán)格來講，像前面部分介紹到的大部分企業(yè)運(yùn)營部門下的用戶增長團(tuán)隊，頂多只能說是增長運(yùn)營團(tuán)隊，這個團(tuán)隊仍然有存在的必要性，包括市場投放、品牌推廣等服務(wù)于用戶新增相關(guān)的業(yè)務(wù)，以及用戶調(diào)研、用戶激活相關(guān)的業(yè)務(wù)，還是需要有業(yè)務(wù)團(tuán)隊去支持。

跟前者不同的是，我們把這個團(tuán)隊本身的定位不要放那么高，不應(yīng)該由這個團(tuán)隊來背負(fù)整個產(chǎn)品的用戶增長目標(biāo)，實(shí)際上他們可能就只負(fù)責(zé)部分增長指標(biāo)，比如用戶新增的目標(biāo)等，相比之下，這樣更加切合實(shí)際，我們還是應(yīng)該秉承這樣的原則：沒有那么高的權(quán)力，就不要定那么高的目標(biāo)。

2. 用戶增長團(tuán)隊的MVP組合是什么？

1）用戶增長團(tuán)隊的MVP組合

前面我們提到了，真正的用戶增長團(tuán)隊是多個工種的聯(lián)合組成的系統(tǒng)，那么用戶增長團(tuán)隊的MVP組合是什么，我認(rèn)為合理的增長團(tuán)隊，應(yīng)該包含產(chǎn)品團(tuán)隊、運(yùn)營團(tuán)隊、數(shù)據(jù)團(tuán)隊3部分。

2）用戶增長團(tuán)隊的分工和定位

① 產(chǎn)品團(tuán)隊

產(chǎn)品團(tuán)隊的專家需要是產(chǎn)品專家，同時也應(yīng)該是用戶和市場的專家，對用戶需求和市場情況有充分的了解，能夠從用戶需求的角度出發(fā)，提供優(yōu)秀的產(chǎn)品解決方案；除此之外，產(chǎn)品團(tuán)隊也要具備用戶增長的思維，也要承擔(dān)起用戶自增長的設(shè)計，其中關(guān)鍵包括用戶的留存路徑和機(jī)制設(shè)計，以及產(chǎn)品擴(kuò)散裂變的設(shè)計；過往的工作經(jīng)驗(yàn)告訴我們，擁有一群有增長思維的產(chǎn)品經(jīng)理，對于增長團(tuán)隊和運(yùn)營團(tuán)隊簡直就是福音。

② 運(yùn)營團(tuán)隊

運(yùn)營團(tuán)隊負(fù)責(zé)對用戶做產(chǎn)品功能的價值傳遞和教育，圍繞用戶生命周期輸出新增、留存、找回的增長策略，通過不斷的運(yùn)營AB實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證運(yùn)營策略有效性；因此運(yùn)營團(tuán)隊的職責(zé)就是想辦法放大產(chǎn)品的價值，同時通過持續(xù)的增長運(yùn)營實(shí)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)增長需求，并反饋產(chǎn)品增長建議，推動有效的增長策略的實(shí)現(xiàn)。

③ 數(shù)據(jù)團(tuán)隊

數(shù)據(jù)團(tuán)隊負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)運(yùn)營和產(chǎn)品中存在的問題，提供優(yōu)化意見，并且通過數(shù)據(jù)尋找有利于增長的策略。

3. 用戶增長團(tuán)隊的指標(biāo)體系如何設(shè)計？

1）用戶增長團(tuán)隊的北極星指標(biāo)用什么比較合適？

在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，通常大家都會以DAU、MAU作為衡量用戶增長的核心指標(biāo)，并且大家對于DAU和MAU的口徑設(shè)計可能也各不相同，不過這沒關(guān)系，用戶增長的北極星指標(biāo)的設(shè)計，我覺得應(yīng)該符合如下3個特點(diǎn)：

① 體現(xiàn)活躍規(guī)模而不是注冊規(guī)模

通常我們會更加重視活躍量有多少，而不是關(guān)注注冊量有多少，因?yàn)樽缘挠脩粲锌赡芤呀?jīng)流失，活躍規(guī)模更能反映用戶增長狀況。

② 和產(chǎn)品的價值建立關(guān)聯(lián)，體現(xiàn)有效價值用戶規(guī)模

如何去定義活躍，有些產(chǎn)品會以啟動APP或者打開網(wǎng)站作為定義活躍的標(biāo)準(zhǔn)，這個方式存在的問題就是，我們有可能通過廣告和活動等拉來了很多無效的用戶，這樣看似活躍用戶規(guī)模增長了很多，但是這些用戶都是垃圾用戶，沒有產(chǎn)生價值。

所以我更加提倡用有效活躍來定義活躍，比如對于一個文檔產(chǎn)品，有效活躍是打開或者創(chuàng)建文檔；對于一個視頻會議產(chǎn)品，有效活躍是入會；對于一個社交產(chǎn)品，有效活躍是發(fā)起IM對話。

③ 考慮用戶的活躍頻率，合理設(shè)計統(tǒng)計周期

如何定義統(tǒng)計周期，這個通常取決于產(chǎn)品的特性和用戶的使用頻率，比如對于一個辦公類的產(chǎn)品，用戶可能一周用一次，或者一個月用一次，統(tǒng)計周期可能比較建議按周或者按月統(tǒng)計；而對于像微信、抖音這種你可能每天都會打開的產(chǎn)品，按天統(tǒng)計也可以。

因此，通常我比較建議用戶增長團(tuán)隊定義的北極星指標(biāo)是“有效的MAU或者DAU”，其中關(guān)鍵在于對“有效”的定義，比如在產(chǎn)品內(nèi)產(chǎn)生點(diǎn)擊行為、觀看行為的界定為有效，具體怎么定義，我覺得完全可以根據(jù)業(yè)務(wù)需求來，但是一定要體現(xiàn)產(chǎn)品的核心價值。

2）如何拆解北極星指標(biāo)和劃分團(tuán)隊分工？

① 誰應(yīng)該是北極星指標(biāo)的第一責(zé)任人？

假如我們將有效MAU設(shè)定為用戶增長團(tuán)隊的北極星指標(biāo)，增長團(tuán)隊中包括產(chǎn)品、運(yùn)營、數(shù)據(jù)等等，他們?nèi)魏我环蕉紱]有辦法說為這個整體指標(biāo)負(fù)全責(zé)，那么到底應(yīng)該誰來作為北極星指標(biāo)的第一責(zé)任人？

我認(rèn)為用戶增長策略中心團(tuán)隊?wèi)?yīng)該作為該指標(biāo)的第一責(zé)任人，他們應(yīng)該為該大指標(biāo)負(fù)責(zé)，因?yàn)樗麄兪钦麄€系統(tǒng)的方向和中樞，也擁有決策權(quán)和資源的調(diào)配權(quán)。

② 如何下鉆拆解和劃分責(zé)任？

比較常見的方式可以將“有效MAU”拆分成：新增MAU、留存MAU、回流MAU，三部分。

新增MAU的拆解和責(zé)任劃分：

新增MAU的口徑可以是當(dāng)月新增MAU，負(fù)責(zé)新增MAU的團(tuán)隊的核心指標(biāo)可以是有效新增MAU規(guī)模，注意強(qiáng)調(diào)“有效”，之所以加這個強(qiáng)調(diào)的原因是為了避免增長投放的團(tuán)隊為了數(shù)字的增長不擇手段，或者拉進(jìn)來一堆垃圾用戶，新增團(tuán)隊需要對獲客質(zhì)量負(fù)責(zé)，因此“有效”口徑的限制可以規(guī)避表面的新增繁榮。

另外，為了管理新增團(tuán)隊的獲客質(zhì)量和獲客效率問題，還需要增加輔助指標(biāo)，比如常見的輔助指標(biāo)包括新用戶留存率、CAC（單位用戶獲客成本）、LTV（新增后N天內(nèi)產(chǎn)生的付費(fèi)金額，適用于商業(yè)變現(xiàn)階段的產(chǎn)品）。

該部分的第一責(zé)任人通常是增長運(yùn)營團(tuán)隊中的用戶新增團(tuán)隊來負(fù)責(zé)，通常這個團(tuán)隊會包含市場投放、品牌推廣、增長渠道運(yùn)營、生態(tài)運(yùn)營等。

其中，關(guān)于裂變系數(shù)（一個用戶可以帶來多少新增用戶）這個輔助指標(biāo)，個人認(rèn)為，應(yīng)該由產(chǎn)品團(tuán)隊來負(fù)責(zé)，這樣設(shè)計的出發(fā)點(diǎn)是這樣的，一方面?zhèn)€人產(chǎn)品的裂變效應(yīng)應(yīng)該和產(chǎn)品使用的主流程結(jié)合，這樣才能發(fā)揮有效的裂變。

很多產(chǎn)品喜歡讓運(yùn)營團(tuán)隊設(shè)計一個拉新裂變并給虛擬獎勵的活動來刺激裂變增長，過往的經(jīng)驗(yàn)告訴我，如果沒有和產(chǎn)品的主流程結(jié)合，其效果基本是很差的，還不如不做，裂變一定要和產(chǎn)品主流程結(jié)合，所以這個事情我認(rèn)為讓產(chǎn)品來做比較合適。

另外一方面，我們要要求產(chǎn)品具備增長思維，push他們在產(chǎn)品設(shè)計上增加裂變機(jī)制，所以在指標(biāo)上需要給他們一個推進(jìn)新增的指標(biāo)，擴(kuò)散系數(shù)是最合適不過的指標(biāo)。

留存MAU的拆解和責(zé)任劃分：

留存MAU的口徑是上個月活躍，本月繼續(xù)活躍的MAU規(guī)模，其核心指標(biāo)主要是活躍留存率（進(jìn)一步拆解還可以劃分為新用戶留存率和老用戶留存率）。

留存部分的輔助指標(biāo)還可以增加使用次數(shù)、使用時長等指標(biāo)，這些都是相對定量的指標(biāo)，同時也可以增加NPS等定性的指標(biāo)。

另外有些產(chǎn)品的留存可能還會受內(nèi)容的規(guī)模和質(zhì)量影響，比如抖音、小紅書等平臺，所以輔助指標(biāo)里面還需要增加有效內(nèi)容數(shù)量這樣的指標(biāo)。

該部分的第一責(zé)任人我認(rèn)為應(yīng)該有產(chǎn)品團(tuán)隊來負(fù)責(zé)，不管是什么樣的產(chǎn)品，產(chǎn)品都應(yīng)該是產(chǎn)品留存的第一責(zé)任人，而向內(nèi)容數(shù)量等這些輔助指標(biāo)，則應(yīng)該同時由運(yùn)營團(tuán)隊來負(fù)責(zé)，比如運(yùn)營部門里面的內(nèi)容運(yùn)營團(tuán)隊。

回流MAU的拆解和責(zé)任劃分：

回流MAU的口徑是歷史活躍，但是上月沒有活躍，本月活躍的用戶，該部分的核心指標(biāo)是回流率（回流規(guī)模/歷史活躍但上月不活躍的用戶規(guī)模）。

此外，用戶的回流也極大的受站外觸達(dá)影響，所以還要增加的輔助指標(biāo)是觸達(dá)率、點(diǎn)擊率等指標(biāo)；其中回流率的第一責(zé)任人我認(rèn)為依然還應(yīng)該是產(chǎn)品，因?yàn)橛脩羰欠窕貋砝^續(xù)使用還是受產(chǎn)品價值影響更多；而觸發(fā)率的觸達(dá)率、點(diǎn)擊率等指標(biāo)，則應(yīng)該有增長運(yùn)營團(tuán)隊的用戶運(yùn)營團(tuán)隊來負(fù)責(zé)。

4. 如何設(shè)計用戶增長團(tuán)隊的組織架構(gòu)？

根據(jù)前面的指標(biāo)拆解邏輯，我們基本已經(jīng)能知道大概怎么設(shè)計組織架構(gòu)了，提供如下示例作為參考，由于內(nèi)容和前面有些重復(fù)，只是從組織架構(gòu)設(shè)計的角度去審視，這里就不贅述了。

5. 用戶增長團(tuán)隊需要招募什么樣的人？

市面上很多公司都有針對增長團(tuán)隊招募人才JD的說明，概括起來，我覺得增長團(tuán)隊最需要同時具備如下能力條件的人才：

1. 有敏銳的市場洞察、用戶洞察能力，能擅長發(fā)現(xiàn)需求和理解市場，這個是比較難得的；因?yàn)槟壳笆忻嫔洗蟛糠之a(chǎn)品和運(yùn)營工作者，更多的是擅長公司定好要產(chǎn)品的方向后做產(chǎn)品和運(yùn)營的執(zhí)行，而往往那些能提出正確的增長意見的人則是那些真正研究過用戶和市場的人；
2. 有增長產(chǎn)品思維的人，知道如何在產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)路徑上通過增長設(shè)計，促進(jìn)產(chǎn)品增長的人；
3. 有增長運(yùn)營方法論的人，對于這部分群體，市面上很多，但是最近一年我的認(rèn)識是，那些擅長抓重點(diǎn)、找杠桿的人比較難能可貴；
4. 有數(shù)據(jù)思維的人，擅長增長實(shí)驗(yàn)的人；
5. 心態(tài)足夠開放的人。

結(jié)尾

ok，以上就是關(guān)于如何建設(shè)用戶增長團(tuán)隊的一些個人看法，以上僅是個人在經(jīng)歷了幾段工作經(jīng)驗(yàn)之后，現(xiàn)在回過頭來復(fù)盤的思考認(rèn)知，并且個人也將在未來自己個人的產(chǎn)品和企業(yè)中踐行這樣的組織架構(gòu)設(shè)計思路，組織設(shè)計是一門學(xué)問，特別是在今天這個大部分企業(yè)都在內(nèi)卷的時代，極大的在考驗(yàn)企業(yè)創(chuàng)始人的組織設(shè)計能力。

下一期關(guān)于用戶增長相關(guān)的分享主題是《如何科學(xué)的做AB實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證增長策略》。