本文深入探討了作者在轉(zhuǎn)行過(guò)程中面臨的困境、所采取的策略以及最終實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)變。通過(guò)系統(tǒng)性解決方案的實(shí)施，作者不僅克服了“老好人病”，還幫助企業(yè)在SaaS領(lǐng)域?qū)ふ业搅诵碌某砷L(zhǎng)路徑。這篇文章不僅是個(gè)人職業(yè)轉(zhuǎn)型的記錄，更是對(duì)SaaS產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和需求管理策略的深刻洞察，提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和啟示，推薦同行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理閱讀。

2022年9月從工作多年的教育行業(yè)，轉(zhuǎn)行至企業(yè)服務(wù)賽道。準(zhǔn)確來(lái)說(shuō)是從做教育行業(yè)To B產(chǎn)品轉(zhuǎn)為HR SaaS產(chǎn)品，將近2年時(shí)間。

在【如何在入職1周內(nèi)，輸出產(chǎn)品規(guī)劃？】一文中，簡(jiǎn)單聊過(guò)當(dāng)時(shí)轉(zhuǎn)行的基本情況。

當(dāng)時(shí)自己是有疑惑跟焦慮的，不確定是否可以順利轉(zhuǎn)行，更不確定HR SaaS產(chǎn)品的產(chǎn)品空間跟想象空間多大。

唯一確定的就是：HR SaaS產(chǎn)品賽道是市場(chǎng)足夠細(xì)分，產(chǎn)品足夠聚焦。所以它與教育行業(yè)B端產(chǎn)品所需的能力模型、方法論等，應(yīng)該具備一定匹配度。

換句話說(shuō)，產(chǎn)品能力與方法論足夠抽象的話，它是具備穿透行業(yè)的遷移能力的。甚至不夸張地說(shuō)，它不局限于做產(chǎn)品。

比如你的學(xué)習(xí)力、抽象能力、思維方式等是可遷移的。所以面對(duì)新業(yè)務(wù)、新環(huán)境、新系統(tǒng)，比拼這些能力時(shí)，我是自信的。

比如你提煉/運(yùn)用方法論的能力以及方法論本身，是可遷移的。

比如需求是0，方案是1、站在用戶(hù)視角看待問(wèn)題、PM首先是用戶(hù)、從系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層面解決問(wèn)題，而不是通過(guò)改變癥狀或人解決問(wèn)題等方法論。

過(guò)程中，你也會(huì)發(fā)現(xiàn)有些方法論的局限性。

比如目標(biāo)<=>任務(wù)=行為1…+行為N和行為=動(dòng)機(jī)+能力+觸發(fā)，它只適用于角色類(lèi)的工作臺(tái)之類(lèi)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，不夠通用；

一問(wèn)二定三量四確定：它不夠抽象，不具備遷移能力，只適用于某個(gè)足夠細(xì)分、足夠聚焦的角色或業(yè)務(wù)；

你也會(huì)重新發(fā)現(xiàn)或提煉一些“新”方法論（可能只是對(duì)于我來(lái)說(shuō)新，實(shí)際對(duì)你已經(jīng)是常識(shí)）

比如以終為始，全局思考；從始至終，最小閉環(huán)，它適用于B端產(chǎn)品的微積分模式；

KISS原則：SaaS產(chǎn)品設(shè)計(jì)最重要的原則的“三層八化”，它適用于SaaS產(chǎn)品的全局體驗(yàn)設(shè)計(jì)提升與優(yōu)化，它也再次印證了做企業(yè)產(chǎn)品的抽象能力的重要性。

如果時(shí)光倒流至兩年前的秋天，面對(duì)那時(shí)的自己，我可能會(huì)說(shuō)：“恭喜你，你的判斷基本正確，你確實(shí)勝任了這份工作。”

然而，有兩件事是你未曾預(yù)料到的：

一是做SaaS產(chǎn)品竟然可以治好“老好人病”。

另一件是，雖然你勝任了這份工作，卻也和企業(yè)一起步入了寒冷的SaaS“冰封期”。

一、SaaS企業(yè)的需求長(zhǎng)尾效應(yīng)

在教育行業(yè)的ToB產(chǎn)品領(lǐng)域，當(dāng)業(yè)務(wù)趨于成熟且未發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化時(shí)，面向內(nèi)部教師、運(yùn)營(yíng)、學(xué)科等角色的需求往往會(huì)顯著減少。這種需求的減少可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)不得不投入資源去滿足一些成本高但價(jià)值相對(duì)較低的需求，這或許可以看作是行業(yè)內(nèi)卷的一種體現(xiàn)。

以我們公司為例，我們幾乎每年都會(huì)對(duì)1-2個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行重構(gòu)，如CRM系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、客服系統(tǒng)、教師時(shí)段系統(tǒng)、教師管理平臺(tái)、教研系統(tǒng)、教師工作臺(tái)等。這些重構(gòu)的目的是為了支持業(yè)務(wù)未來(lái)5-10年的發(fā)展（主要體現(xiàn)在系統(tǒng)的擴(kuò)展性上），以及提升用戶(hù)體驗(yàn)和工作效率（主要體現(xiàn)在交互設(shè)計(jì)上）。每次這樣的重構(gòu)工程至少需要半年時(shí)間才能完成。

此外，我們也會(huì)不斷地深入優(yōu)化核心模塊的產(chǎn)品功能，如課程產(chǎn)品規(guī)則、課程銷(xiāo)售方式、續(xù)報(bào)流程、排班系統(tǒng)等。這些工作可以被看作是精細(xì)化產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的一部分，盡管有人可能會(huì)戲稱(chēng)為“沒(méi)事找事”。

因此，我曾經(jīng)認(rèn)為，產(chǎn)品經(jīng)理最重要的能力是產(chǎn)品規(guī)劃能力。只有那些能夠進(jìn)行半年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的產(chǎn)品規(guī)劃的產(chǎn)品經(jīng)理，才能被稱(chēng)為資深或?qū)＜壹?jí)別的產(chǎn)品經(jīng)理。

然而，當(dāng)我進(jìn)入HR SaaS行業(yè)時(shí)，我面臨的挑戰(zhàn)與教育行業(yè)的ToB產(chǎn)品截然不同。入職時(shí)，我面前有1736條待解決的需求。在近兩年的工作中，我解決了近1000條需求，但待解決的需求卻增加到了5219條。每周，我們還會(huì)收到超過(guò)10條新的需求。

更令人驚訝的是，至少90%的這些需求都是合理的。需求的分散性非常嚴(yán)重，呈現(xiàn)出一種長(zhǎng)尾狀態(tài)。這意味著，很少有需求是超過(guò)20家客戶(hù)需要的，一部分需求是10-20家客戶(hù)需要的，更少的需求是5-10家客戶(hù)需要的，而最多的需求是只有1-5家客戶(hù)需要的。

二、“老好人”型PM的精疲力盡

SaaS業(yè)務(wù)的根本在于續(xù)費(fèi)能力，而系統(tǒng)的穩(wěn)定性、安全性和持續(xù)的免費(fèi)迭代是確保續(xù)費(fèi)的基礎(chǔ)。因此，我們?nèi)σ愿暗亟邮懿?shí)現(xiàn)客戶(hù)的需求。

銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)為了簽約客戶(hù)，如果存在5%-10%的需求未能得到滿足，他們往往會(huì)將這些需求寫(xiě)入合同，并承諾客戶(hù)在某個(gè)特定時(shí)間點(diǎn)前解決，這就形成了倒排期的項(xiàng)目。

實(shí)施團(tuán)隊(duì)為了縮短實(shí)施周期并確?？蛻?hù)能夠順利運(yùn)行系統(tǒng)，會(huì)盡力解決任何阻礙性問(wèn)題，這通常也意味著系統(tǒng)需要升級(jí)迭代，從而成為倒排期的項(xiàng)目。

客戶(hù)成功團(tuán)隊(duì)為了提高續(xù)費(fèi)率，會(huì)在續(xù)費(fèi)期采取“用需求換續(xù)簽”的策略，即承諾在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)解決客戶(hù)的需求，這同樣導(dǎo)致了倒排期的項(xiàng)目。

為了“討好”客戶(hù)和內(nèi)部團(tuán)隊(duì)（包括銷(xiāo)售、實(shí)施和客戶(hù)成功），我全力以赴地迭代需求，不愿拒絕任何人，擔(dān)心說(shuō)“不”會(huì)讓他們感到失望或憤怒，害怕拒絕可能引發(fā)的沖突（我厭惡沖突中的相互指責(zé)和無(wú)能為力）。

隨著時(shí)間的推移，我發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)問(wèn)題：

1. 我們的需求迭代速度，只能達(dá)到新增需求的1/5（甚至更低）。即使我們有很長(zhǎng)一段時(shí)間的每周“1096”（即每天10點(diǎn)-21點(diǎn)，每周6天）；
2. 我們重點(diǎn)投入的大項(xiàng)目、大需求，卻只解決5%-10%客戶(hù)需求，投入產(chǎn)出比不合理。例如，我們花費(fèi)1-2個(gè)月時(shí)間完成了一些銷(xiāo)售新簽的承諾需求，但這些需求上線后，并沒(méi)有帶來(lái)預(yù)期的收益（如更多客戶(hù)使用或更高的續(xù)費(fèi)率），反而可能帶來(lái)一些負(fù)面影響（如因交互設(shè)計(jì)或邏輯變化導(dǎo)致的客戶(hù)投訴）
3. 如果一個(gè)人發(fā)現(xiàn)用策略（或手段）可達(dá)到獨(dú)占公共資源的話，TA不會(huì)因“得了便宜”而收斂，而是會(huì)“變本加厲”的持續(xù)占用，這是典型屬于“公地悲劇”。例如，總是那么2-3個(gè)銷(xiāo)售人員在簽約時(shí)將承諾需求寫(xiě)入合同，他們可能還來(lái)自同一個(gè)團(tuán)隊(duì)；或者在續(xù)費(fèi)卡單時(shí)，總是那么幾個(gè)客戶(hù)成功人員提出必須承諾解決的需求，他們可能只是因?yàn)榫嚯x產(chǎn)品經(jīng)理的物理位置更近。
4. 產(chǎn)品經(jīng)理的“老好人病”由整個(gè)團(tuán)隊(duì)買(mǎi)單，而不只是你自己。例如，你輕易承諾的需求變成了倒排期項(xiàng)目，所有產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)成員只能加班工作，甚至為了按時(shí)交付不得不放棄一些擴(kuò)展性的考慮?；蛘?，在承諾需求之前未能充分溝通需求場(chǎng)景，承諾后才發(fā)現(xiàn)所需的投入資源是你最初預(yù)估的2-3倍，但由于已經(jīng)承諾，只能硬著頭皮去做，導(dǎo)致投入產(chǎn)出嚴(yán)重不合理。

經(jīng)過(guò)近一年的心力交瘁和團(tuán)隊(duì)人員變動(dòng)，我逐漸領(lǐng)悟到了幾個(gè)重要的道理：

1. 再極限的“老好人”，也解決不了需求過(guò)剩問(wèn)題，這是資源與能力的匹配問(wèn)題。這就好比修建再多的路，也不一定能解決擁堵問(wèn)題一樣；
2. 通用需求的解決與客戶(hù)續(xù)費(fèi)之間存在滯后效應(yīng)，所以你無(wú)法有效衡量，通用需求的迭代，可以有效解決客戶(hù)滿意度（尤其是客戶(hù)老板、HRD等決策人）；
3. 需求的長(zhǎng)尾效應(yīng)是SaaS行業(yè)是通病。一定要尋求根本解，而不能依賴(lài)PM或相關(guān)伙伴；
4. 你是“老好人”或“老惡人”，都不影響事情的結(jié)局，除了自我的內(nèi)耗。所以尋求減少內(nèi)耗的方式，才是解決問(wèn)題的核心，而不是改變自己的性格

這些認(rèn)識(shí)幫助我重新審視了工作的方式和方法，促使我尋找更加合理和高效的需求管理策略，以確保團(tuán)隊(duì)能夠在滿足客戶(hù)需求的同時(shí)，保持健康的工作節(jié)奏。

三、系統(tǒng)性解決方案：超越個(gè)人角色的戰(zhàn)略視角

一個(gè)SaaS企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，它與其服務(wù)的客戶(hù)群體共同構(gòu)成了一個(gè)更大的生態(tài)系統(tǒng)。因此，解決問(wèn)題的方法應(yīng)當(dāng)圍繞整個(gè)系統(tǒng)構(gòu)建，而不是僅僅依賴(lài)于系統(tǒng)中的個(gè)別角色。

例如，讓一個(gè)“討好型”性格的產(chǎn)品經(jīng)理不斷地通過(guò)上線需求來(lái)滿足銷(xiāo)售、客戶(hù)成功、實(shí)施團(tuán)隊(duì)或客戶(hù)，其效果是有限的。同樣，要求銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)在新簽合同時(shí)不承諾需求，或者讓客戶(hù)成功團(tuán)隊(duì)不利用個(gè)人關(guān)系來(lái)推動(dòng)需求排期，這些都不是長(zhǎng)期的解決方案。

1. 明確戰(zhàn)略選擇和目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)需求優(yōu)先級(jí)的精準(zhǔn)定位

系統(tǒng)可以定義為：系統(tǒng) = 目標(biāo) * 連接關(guān)系。

我們的目標(biāo)從追求增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笥?，而盈利的關(guān)鍵在于降低成本和提高效率。降低成本主要包括控制產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和服務(wù)的成本，而這些成本的核心在于提升續(xù)費(fèi)率和降低新簽成本。

首先，企業(yè)戰(zhàn)略選擇是關(guān)鍵，它涉及到企業(yè)定位、客戶(hù)心智和企業(yè)資源匹配度的權(quán)衡。

例如，根據(jù)客戶(hù)規(guī)模，可以分為巨型、超大型、大型、中型、小型和迷你型客戶(hù)；根據(jù)行業(yè)，可以分為制造業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)、醫(yī)療醫(yī)藥、服務(wù)業(yè)、漁業(yè)、畜牧業(yè)、物業(yè)管理、娛樂(lè)業(yè)等；根據(jù)地域分布，可以分為國(guó)內(nèi)不同區(qū)域和國(guó)外市場(chǎng)；根據(jù)客戶(hù)階段，可以分為意向、新簽、簽約和續(xù)簽客戶(hù)，每個(gè)階段的客戶(hù)需求也有所不同。

在資源有限的情況下，聚焦是明智的選擇。我們經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的探索，最終確定了我們的戰(zhàn)略方向。

第一階段，我們?cè)噲D從中小型企業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)大型客戶(hù)，希望通過(guò)提高客單價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利。我們選擇了每個(gè)行業(yè)的1-2個(gè)標(biāo)桿企業(yè)，圍繞它們的需求進(jìn)行產(chǎn)品迭代，希望標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品能夠滿足更多同行業(yè)中小企業(yè)的需求。然而，經(jīng)過(guò)半年的執(zhí)行和復(fù)盤(pán)，我們發(fā)現(xiàn)標(biāo)桿客戶(hù)的效果未達(dá)預(yù)期，原因主要包括：

• 用戶(hù)心智。我們?cè)谟脩?hù)心智中定位為中小型企業(yè)的SaaS服務(wù)商，想要改變這一形象并非易事；
• 管理機(jī)制與理念。即使是同一行業(yè)的相似規(guī)模和階段的企業(yè)，也可能因管理機(jī)制和理念的差異而有顯著不同的需求；
• 投入產(chǎn)出比。我們半年的努力僅滿足了3-4家大型客戶(hù)的需求，而這些需求并未被同行業(yè)其他企業(yè)采納。

第二階段，我們回歸到中小型企業(yè)客戶(hù)群，并專(zhuān)注于關(guān)鍵成長(zhǎng)潛力的行業(yè)，如新興互聯(lián)網(wǎng)、制造業(yè)、醫(yī)療醫(yī)藥等。

在需求規(guī)劃時(shí)，我們聚焦于目標(biāo)客戶(hù)群體的需求，策略性地放棄全局通用性需求和非目標(biāo)客戶(hù)群體的需求。在與銷(xiāo)售、客戶(hù)成功、實(shí)施團(tuán)隊(duì)溝通需求排期時(shí)，也優(yōu)先考慮目標(biāo)客戶(hù)群體的需求。

通過(guò)這些措施，我們算是邁出了構(gòu)建系統(tǒng)性解決方案的關(guān)鍵一步，盡管還有很長(zhǎng)的路要走。

2. 插件化：解決需求長(zhǎng)尾效應(yīng)的潛在方案

目前，有效解決SaaS行業(yè)長(zhǎng)尾需求的方案主要有兩種：PaaS（包括低代碼平臺(tái)）和插件化市場(chǎng)。

PaaS兼具創(chuàng)造性和風(fēng)險(xiǎn)，它既能解決個(gè)性化的長(zhǎng)尾需求，也可能帶來(lái)高昂的研發(fā)成本。

插件化市場(chǎng)雖然不易實(shí)施，但對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化SaaS產(chǎn)品企業(yè)來(lái)說(shuō)，它具有可行性和想象力。其目標(biāo)是解決客戶(hù)個(gè)性化需求，底層邏輯是有效利用社會(huì)資源。即標(biāo)準(zhǔn)化SaaS企業(yè)搭建插件平臺(tái)并運(yùn)營(yíng)插件市場(chǎng)，每個(gè)插件由自研或第三方團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)，旨在解決特定需求，同時(shí)可以在市場(chǎng)上銷(xiāo)售，以回收研發(fā)成本。

盡管成功不易，插件化是我們必須探索的路徑。在中國(guó)SaaS市場(chǎng)，標(biāo)準(zhǔn)化SaaS產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不如以往。

3. 重塑系統(tǒng)要素之間的連接關(guān)系，改善需求流轉(zhuǎn)機(jī)制

我們主要通過(guò)機(jī)制、流程和工具來(lái)重塑產(chǎn)品經(jīng)理與客戶(hù)、銷(xiāo)售、實(shí)施、客戶(hù)成功團(tuán)隊(duì)之間的需求流轉(zhuǎn)關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性解決方案。

具體措施包括：

1. 工具：建立需求池的反饋機(jī)制作為緩沖區(qū)，讓所有需求正常流轉(zhuǎn)，減輕產(chǎn)品經(jīng)理的決策壓力。 例如，當(dāng)銷(xiāo)售、實(shí)施或客戶(hù)成功團(tuán)隊(duì)提出需求時(shí)，如果不是緊急需求，可以建議他們先將需求提交到需求池，然后統(tǒng)一進(jìn)行規(guī)劃排期。

2. 流程：基于目標(biāo)與戰(zhàn)略選擇，轉(zhuǎn)化為需求規(guī)劃以及對(duì)應(yīng)原則，并文檔化與透明化，讓合作伙伴清晰需求機(jī)制，有效構(gòu)建需求流轉(zhuǎn)流程。

基于系統(tǒng)的目標(biāo)與戰(zhàn)略，落地為產(chǎn)品規(guī)劃原則與機(jī)制，并完成（季度/半年）產(chǎn)品規(guī)劃。同時(shí)，無(wú)論是產(chǎn)品規(guī)劃原則，還是產(chǎn)品規(guī)劃，最終都實(shí)現(xiàn)100%對(duì)外開(kāi)放與透明，讓所有伙伴可隨時(shí)查閱，確保其提需求時(shí)，可查看規(guī)劃與原則。

3. 模式：用插件化模式，撬動(dòng)社會(huì)化研發(fā)資源，解決個(gè)性需求。

首先，構(gòu)建插件需求響應(yīng)機(jī)制。

第二，基于SaaS的標(biāo)準(zhǔn)版本，構(gòu)建可支持插件化的平臺(tái)。

第三，打造插件化案例，并開(kāi)放對(duì)應(yīng)插件平臺(tái)給第三方。

4. 雙向需求通路機(jī)制：這一機(jī)制旨在區(qū)分并解決個(gè)性緊急需求和通用性需求。

對(duì)于個(gè)性且緊急的需求，我們優(yōu)先推薦插件化解決方案。如果客戶(hù)擁有自己的產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)，我們建議他們自行開(kāi)發(fā)插件；如果沒(méi)有，我們會(huì)評(píng)估人力資源情況，并根據(jù)客戶(hù)的付費(fèi)意愿來(lái)確定需求的優(yōu)先級(jí)。

對(duì)于通用性需求，我們會(huì)評(píng)估其優(yōu)先級(jí)。如果客戶(hù)愿意付費(fèi)（或需求直接影響續(xù)簽），我們會(huì)適當(dāng)調(diào)整其優(yōu)先級(jí)以加快處理；否則，我們將這些需求納入常規(guī)規(guī)劃流程。

在資源與排期出現(xiàn)沖突時(shí)，我們會(huì)將涉及的多方及其領(lǐng)導(dǎo)拉入同一個(gè)群組，共同決定需求的最終優(yōu)先級(jí)。

5. 法務(wù)介入的郵件確認(rèn)流程：為了防止銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)因新簽壓力而隨意承諾需求，我們引入了法務(wù)部門(mén)的介入。

銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)在承諾任何需求之前，必須通過(guò)郵件與產(chǎn)品經(jīng)理確認(rèn)需求的排期和解決方案。法務(wù)團(tuán)隊(duì)將參與評(píng)估，以確保承諾的可行性。只有當(dāng)承諾被認(rèn)為是可以執(zhí)行的，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)才能進(jìn)行排期；否則，他們不得承諾。

通過(guò)這些流程、機(jī)制、模式的建立，我們不僅提高了需求管理的效率，還降低了潛在的法律風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營(yíng)成本。

四、總結(jié)一下

做SaaS產(chǎn)品是否可以治愈PM的“老好人病”？這個(gè)說(shuō)法既有其合理性，也有其局限性。

合理性在于，通過(guò)實(shí)施系統(tǒng)性解決方案，我不再因需求問(wèn)題給自己過(guò)大壓力，不再因害怕拒絕或討好別人而輕易承諾需求。我現(xiàn)在完全遵循流程、機(jī)制和模式來(lái)解決問(wèn)題，即使是拒絕，我也能輕松且坦然地說(shuō)“不”，避免自己和團(tuán)隊(duì)承擔(dān)不必要的責(zé)任。

然而，這并不意味著我的性格發(fā)生了根本改變，而是我解決問(wèn)題的方法變了。原本由我個(gè)人決策和控制的事情，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽肯到y(tǒng)性解決方案（即流程、機(jī)制和模式），從而減輕了決策者的壓力。

系統(tǒng)性解決方案的含義是：系統(tǒng) = 目標(biāo) * 連接關(guān)系。

系統(tǒng)性解決方案 = 通過(guò)重塑系統(tǒng)目標(biāo)以及要素之間的連接關(guān)系來(lái)解決問(wèn)題（而不是依賴(lài)人來(lái)解決）的方案。

例如，在SaaS行業(yè)中解決大量的長(zhǎng)尾需求，并非僅靠PM（或其他角色）的努力就能實(shí)現(xiàn)，而是需要新模式、新流程、新機(jī)制。

系統(tǒng)性解決方案的關(guān)鍵要素包括：

• 目標(biāo)：由追求增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笥?/li>
• 戰(zhàn)略：確定將三大行業(yè)的中小型企業(yè)作為核心客戶(hù)群。
• 工具：使用需求池的反饋機(jī)制作為緩沖區(qū)，讓所有需求正常流轉(zhuǎn)，減少PM的決策精力和壓力。
• 流程：根據(jù)目標(biāo)和戰(zhàn)略選擇，轉(zhuǎn)化為需求規(guī)劃和對(duì)應(yīng)原則，并將其文檔化和透明化，讓合作伙伴清晰了解需求機(jī)制，有效構(gòu)建需求流轉(zhuǎn)流程。
• 模式：采用插件化模式，利用社會(huì)化研發(fā)資源，解決個(gè)性化需求。
• 機(jī)制：實(shí)施雙向需求通路，解決不同類(lèi)型的需求。
• 流程：通過(guò)法務(wù)的介入，采用郵件確認(rèn)形式，解決銷(xiāo)售隨意承諾需求的問(wèn)題。

通過(guò)這些措施，SaaS產(chǎn)品的需求管理變得更加系統(tǒng)和規(guī)范，從而有助于PM克服“老好人病”，實(shí)現(xiàn)更加健康和可持續(xù)的工作方式。