在商業(yè)世界中，年度職能戰(zhàn)略描述是連接企業(yè)宏觀目標(biāo)與日常運(yùn)營(yíng)的橋梁。它不僅需要反映公司的整體方向，更要精準(zhǔn)地體現(xiàn)各個(gè)職能部門(mén)的具體行動(dòng)和目標(biāo)。

本文深入剖析了如何構(gòu)建一個(gè)有效的年度職能戰(zhàn)略描述，提供了一套系統(tǒng)的方法論，供各位參考。

在一邊是安靜，一邊是焦慮的狀態(tài)下翻看自己歷年來(lái)寫(xiě)的各種業(yè)務(wù)規(guī)劃、銷售計(jì)劃、市場(chǎng)策略和營(yíng)銷方案，滿屏變化多端的文字中，隱藏了從業(yè)十幾年來(lái)一直未能夠回答的一個(gè)問(wèn)題：我寫(xiě)的東西到底解決了什么問(wèn)題？這個(gè)問(wèn)題，讓人非常的糾結(jié)，而且，并不是一種形而上的自我詰問(wèn)，我相信如果能夠解決它，對(duì)于我們思考自己的問(wèn)題以及看待整個(gè)世界的角度，都會(huì)帶來(lái)巨大的變化和益處。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：

2015年，在年度業(yè)務(wù)規(guī)劃中的描述是這樣的“以年度平臺(tái)活躍用戶數(shù)量增長(zhǎng)300%為目標(biāo)，在明確的預(yù)算控制下，通過(guò)平臺(tái)整合營(yíng)銷、云市場(chǎng)入駐、代理商體系搭建，實(shí)現(xiàn)新增用戶數(shù)量至少700%的增長(zhǎng)，在確保流失率不發(fā)生變動(dòng)的情況下，完成活躍用戶數(shù)目標(biāo)?！?/p>

2018年，在銷售策略中的描述是“通過(guò)銷售中臺(tái)的協(xié)同能力，打通前后臺(tái)的信息通路，通過(guò)能力萃取和銷售賦能，實(shí)現(xiàn)對(duì)銷售能力的復(fù)制，確保銷售人均產(chǎn)能穩(wěn)定的情況下，團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)規(guī)模性擴(kuò)張?！?/p>

2020年，在銷售策略中的描述是“以行業(yè)化、專業(yè)化、區(qū)域化對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行聚焦管理，通過(guò)銷售賦能、CRM管理、M2L線索優(yōu)化工具，實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)有銷售團(tuán)隊(duì)的人效挖掘和能力提升，并實(shí)現(xiàn)銷售人均產(chǎn)能的年度目標(biāo)。”

當(dāng)時(shí)，我知道在寫(xiě)這些文字的時(shí)候，肯定覺(jué)得自己寫(xiě)的還是不錯(cuò)的，但是當(dāng)反過(guò)頭再去看的時(shí)候，卻有一種讀八股文的生澀感，就是哪種似乎什么都說(shuō)了，但是又什么都沒(méi)說(shuō)的“廢話感”，就比如這段話的感覺(jué)“拉通兩端需求，打法日趨落后，點(diǎn)線面打不出組合拳，高中低層無(wú)法合理，發(fā)力也做不到精細(xì)化，對(duì)小商企沒(méi)有資源傾斜，聚焦痛點(diǎn)，跟進(jìn)布局，達(dá)不到快速響應(yīng)，因此玩法被動(dòng)……”

而且這種感覺(jué)真的看的越多，越是感覺(jué)如同嚼蠟，也不知道，當(dāng)年為什么覺(jué)得寫(xiě)的還不錯(cuò)~~~以上算是這個(gè)思考的緣起吧，不過(guò)，這也不是完全的形而上，更多的仍舊會(huì)回到與我們?nèi)粘Ｏ⑾⑾嚓P(guān)的工作中一定需要面對(duì)的一個(gè)場(chǎng)景：年度職能戰(zhàn)略規(guī)劃。

這里有幾個(gè)前提：首先，戰(zhàn)略的制訂一定是從上到下的，并不是從下到上的；其次，戰(zhàn)略制訂所需的信息和調(diào)研，是從下到上的；最后，職能戰(zhàn)略規(guī)劃一定是職能負(fù)責(zé)人的必須職責(zé)。

在我當(dāng)下的理解中，我認(rèn)為職能戰(zhàn)略的描述，需要遵循以下原則：

找到在本職能權(quán)利和資源內(nèi)，完成公司戰(zhàn)略所需要面對(duì)的“價(jià)值缺口”和“能力缺口”，并在此基礎(chǔ)上，找到彌補(bǔ)缺口的關(guān)鍵挑戰(zhàn)，并找到合理的解決方案。

1、職能需要延伸，但不能泛化，比如銷售戰(zhàn)略需要關(guān)注市場(chǎng)、人資以及服務(wù)，但不能泛化到整個(gè)營(yíng)銷和客戶體系，職能代表著你所掌握的權(quán)利和優(yōu)勢(shì)，他是后續(xù)你解決問(wèn)題的關(guān)鍵核心。

職能戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，首先需要對(duì)職能有清晰的理解，這其中最重要的是三個(gè)方面：

A、職能的邊界和上下游，我們需要清晰的判斷和了解，我們與上下游之間的關(guān)系，他就如同生產(chǎn)線，一旦上一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，我們的環(huán)節(jié)如何努力都不可能讓整個(gè)生產(chǎn)線恢復(fù)正常。所以，我們需要了解在整體的戰(zhàn)略規(guī)劃中，我們上游和下游的職能戰(zhàn)略是什么；

B、職能所掌握的權(quán)利，權(quán)利包括了可調(diào)配的資源【人+錢(qián)】，以及可以讓團(tuán)隊(duì)或協(xié)同團(tuán)隊(duì)必須配合的能力，我們要明確職能所掌握的權(quán)利，比如市場(chǎng)職能最核心的權(quán)利是市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用的支配權(quán)、銷售管理的權(quán)利是績(jī)效、獎(jiǎng)金、升降級(jí)的管理權(quán)、運(yùn)營(yíng)管理的核心職能是目標(biāo)、規(guī)則、系統(tǒng)的管理權(quán)；

C、職能所掌握的優(yōu)勢(shì)，與權(quán)利之間是有差別的，權(quán)利核心是可以要求，優(yōu)勢(shì)核心是掌握資源，比如培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)是掌握著信息的編譯和輸出的優(yōu)勢(shì)、銷售團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)是全國(guó)的400個(gè)可以接觸到客戶的銷售伙伴、市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)是手里三個(gè)公眾號(hào)上接近10W+的粉絲；

2、缺口的尋找，需要通過(guò)詳細(xì)的“診斷”和“價(jià)值鏈拆解”，杜絕以目標(biāo)定目標(biāo)；

公司戰(zhàn)略中必然會(huì)包括目標(biāo)，但是到了職能戰(zhàn)略，不能“用目標(biāo)定目標(biāo)”，比如上面提到的例子中，公司戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)用戶數(shù)的增長(zhǎng)，我們的職能戰(zhàn)略就是新增用戶數(shù)增長(zhǎng)，這個(gè)是毫無(wú)意義的，如果結(jié)果的實(shí)現(xiàn)是基于我們?cè)O(shè)定了目標(biāo)，哪這和求神拜佛有什么區(qū)別。所以，我們需要通過(guò)“診斷”和“價(jià)值鏈拆解”的工具，來(lái)找到“價(jià)值缺口”和“能力缺口”。

A、診斷工具：就像醫(yī)生的望聞問(wèn)切，診斷工具的核心就是兩個(gè)工具的有效運(yùn)用：復(fù)盤(pán)和KPI。這是兩個(gè)截然不同的內(nèi)容，我們簡(jiǎn)單說(shuō)一下重點(diǎn)。復(fù)盤(pán)的核心是如果我在做一遍會(huì)怎么做，然后將我會(huì)做的和我做過(guò)的進(jìn)行對(duì)比，來(lái)看差異以及為什么。KPI的核心是客觀的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要求是A/B/C，而我們最終的做到的是E/F/G，我們要看看哪些指標(biāo)達(dá)成了，那些指標(biāo)沒(méi)達(dá)成，以及通過(guò)數(shù)據(jù)和客觀的拆解去看數(shù)學(xué)上的結(jié)論。

B、價(jià)值鏈拆解工具：把自己的部門(mén)放到公司的整體價(jià)值鏈條中去看，，找找自己到底和上下游的關(guān)系以及誰(shuí)對(duì)自己的影響較大，一定注意的是，這不是推卸責(zé)任或者甩鍋，而是要從上下游的鏈路中去客觀的評(píng)價(jià)，什么地方產(chǎn)生了擁堵或疏漏；

C、價(jià)值缺口：所在職能做到了自己應(yīng)該做的事情，但是發(fā)現(xiàn)如果做更多的努力可以改善或者達(dá)成目標(biāo)。比如銷售團(tuán)隊(duì)已經(jīng)做了自己的努力，到那時(shí)如果我們能夠讓銷售管理團(tuán)隊(duì)承擔(dān)銷售培訓(xùn)的職能或者主動(dòng)編譯課件，可以更高的提升培訓(xùn)效率~~這樣的稱之為價(jià)值缺口；

D、能力缺口：所在職能沒(méi)有做到或者做好自己應(yīng)該做的事情，比如市場(chǎng)部缺少新媒體的專業(yè)人員導(dǎo)致我們沒(méi)有在這個(gè)領(lǐng)域建立自己的陣地，沒(méi)有跟隨客戶習(xí)慣的改變~~這樣的稱之為能力缺口；

3、關(guān)鍵挑戰(zhàn)的確認(rèn)，需要聚焦和描述完整，不能簡(jiǎn)明扼要的概述是“人員問(wèn)題”、“市場(chǎng)問(wèn)題”這樣的結(jié)論，挑戰(zhàn)并不是問(wèn)題，問(wèn)題是一個(gè)靜態(tài)的狀態(tài)，挑戰(zhàn)是一個(gè)持續(xù)的改善；

價(jià)值/能力缺口確認(rèn)之后，我們需要應(yīng)對(duì)幕布這個(gè)缺口所需的挑戰(zhàn)，這里之所以不用“問(wèn)題”，而是“挑戰(zhàn)”，其核心是因?yàn)閱?wèn)題是一個(gè)靜止的狀態(tài)，而挑戰(zhàn)則是一個(gè)持續(xù)的改善。

比如，我們發(fā)現(xiàn)銷售系統(tǒng)在年度規(guī)劃中，核心的缺口是人效不足的問(wèn)題，而人效不足是由于客單價(jià)無(wú)法得到有效的提升，其背后的深層原因，是一線銷售團(tuán)隊(duì)并不具備對(duì)SMB客戶進(jìn)行分級(jí)的能力，無(wú)法對(duì)具有高客單支付能力的客戶進(jìn)行篩選，進(jìn)而無(wú)法做到“按需推薦”。如果我們嘗試用“問(wèn)題”的描述來(lái)說(shuō)明，一般會(huì)使用歸因的方式“這是銷售培訓(xùn)及賦能不足的問(wèn)題”、“這是缺少傻瓜型客戶清單的問(wèn)題”、“這是銷售TL缺少陪訪能力的問(wèn)題”等等，這種歸因看似簡(jiǎn)單，但其實(shí)更多的只是在尋找“一招制敵”的方式，看似對(duì)癥下藥的背后，其實(shí)有著一些不愿直面問(wèn)題的慵懶。

如果我們用“挑戰(zhàn)”的描述方式來(lái)看：解決能力缺口的最大挑戰(zhàn)，是如何解決對(duì)客戶精細(xì)化管理要求的持續(xù)提升與缺少客戶精細(xì)化管理工具、能力、系統(tǒng)之間的矛盾，是“想到”與“做到”之間的矛盾。因此，在我們面對(duì)這個(gè)關(guān)鍵挑戰(zhàn)的時(shí)候，我們需要在現(xiàn)有的資源、權(quán)利以及優(yōu)勢(shì)下，在1年的時(shí)間里，從客戶精細(xì)化管理的方方面面進(jìn)行提升，以適應(yīng)我們的需求。

一旦我們明確了這個(gè)挑戰(zhàn)的準(zhǔn)確描述，便可以針對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)制定解決方案。

4、解決方案需要持續(xù)、完整的行動(dòng)指導(dǎo)，不能用寬泛、形而上的專屬名詞或黑話，解決方案包括管理工具、規(guī)則、系統(tǒng)支持，但并不只是他們，同時(shí)解決方案中需要能夠使用到你在職能領(lǐng)域所擁有的權(quán)利和優(yōu)勢(shì)；

解決方案最核心的要求，就是不要說(shuō)人類聽(tīng)不懂的話，最好的結(jié)果是白居易的詩(shī)詞老幼聽(tīng)之皆懂亦。不過(guò)這是很難的，一方面是主觀上，如果不說(shuō)些高大上的詞語(yǔ)，總覺(jué)的缺少了逼格，另一方面是客觀的，一個(gè)事情要描述的老少咸宜，意味著必須對(duì)于這個(gè)事情有著深刻、準(zhǔn)確的洞察。就如同我對(duì)股票價(jià)值的理解，源自與我之前一個(gè)金融學(xué)老師的描述：股票就是你借錢(qián)給一個(gè)人，并且不要?dú)w還本金，就靠未來(lái)有另一個(gè)人從你手里高價(jià)買(mǎi)走這張借條，他為什么會(huì)買(mǎi)你的借條呢，因?yàn)樗嘈庞袆e人會(huì)去買(mǎi)他手上的借條。雖說(shuō)我不認(rèn)可也不反對(duì)，但是我覺(jué)得金融本身就是一個(gè)心理學(xué)的問(wèn)題~~~賭預(yù)期~~~

說(shuō)會(huì)正題，解決方案一般是什么呢？如果順著我們上面提到的挑戰(zhàn)來(lái)看，作為銷售管理部的負(fù)責(zé)人，解決方案可以是：面對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)，我們需要在單量不變的情況下，增加高客單客戶的數(shù)量，因此我們要改變現(xiàn)有的銷售按單提成的績(jī)效制度、選取在客戶篩選和跟進(jìn)方面優(yōu)秀的銷售人員組建“售前小組”、增加銷售培訓(xùn)在高客單客戶上的優(yōu)秀案例、設(shè)置與之對(duì)應(yīng)的激勵(lì)引導(dǎo)，配合產(chǎn)品、市場(chǎng)、線索團(tuán)隊(duì)，改變客戶的成交鏈路和體驗(yàn)，讓高潛力客戶推動(dòng)至線下進(jìn)行面銷。

解決方案不是工作計(jì)劃，而是職能戰(zhàn)略中的一部分，他的核心目的是提供持續(xù)、完整的行動(dòng)指導(dǎo)，并且讓我們?cè)谳^長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的資源分布不至于出現(xiàn)偏移。

至于解決方案中，各項(xiàng)細(xì)節(jié)落地實(shí)施的時(shí)間和計(jì)劃，則是需要基于當(dāng)下已有的資源和狀況進(jìn)行精細(xì)化的管理的。比如，我們當(dāng)下銷售人員總量不多且多為半年以上的老銷售，就不應(yīng)該先組建“售前小組”，而應(yīng)該先用銷售培訓(xùn)和激勵(lì)進(jìn)行牽引，確保大家能夠在掙到錢(qián)的基礎(chǔ)上進(jìn)行轉(zhuǎn)型，之后在按照成功銷售的模型進(jìn)行擴(kuò)招和培訓(xùn)，在人數(shù)增加后，將一部分老人調(diào)整為“售前小組”作為晉升TL的儲(chǔ)備。

在掌握了以上原則的基礎(chǔ)上，我們應(yīng)該可以撰寫(xiě)一個(gè)相對(duì)合理的職能戰(zhàn)略。

如果我是市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人，下設(shè)新媒體營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、活動(dòng)營(yíng)銷、設(shè)計(jì)組四個(gè)團(tuán)隊(duì)，以提供線索量為核心產(chǎn)出的，那么假設(shè)在2024年，在公司戰(zhàn)略已定的基礎(chǔ)上，我可能的職能戰(zhàn)略描述是：

“鑒于公司整體戰(zhàn)略及目標(biāo)的要求，我們需要在費(fèi)用盡可能持平的基礎(chǔ)上，保持現(xiàn)有核心區(qū)域市場(chǎng)滲透不變的前提下，對(duì)西部五省、四川、廣西、福建、云南進(jìn)行市場(chǎng)滲透并獲取增量，現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)缺少對(duì)這些市場(chǎng)有影響力的媒體資源儲(chǔ)備，同時(shí)缺少BD團(tuán)隊(duì)進(jìn)行線下資源拓展。我們面臨的挑戰(zhàn)主要是團(tuán)隊(duì)人員及能力的不足，整體解決方案包括三個(gè)方向：現(xiàn)有媒體及網(wǎng)絡(luò)資源的整合運(yùn)營(yíng)，針對(duì)新區(qū)域抽調(diào)現(xiàn)有人員進(jìn)行專項(xiàng)拓展和發(fā)開(kāi)，招募并培養(yǎng)BD團(tuán)隊(duì)完成線下合作伙伴開(kāi)發(fā)?！?/strong>