大公司一般都有專人負責項目管理，但小公司基本上都是產(chǎn)品直接負責了。這種情況怎么破？本文從項目立項準備到跟進到結項三個環(huán)節(jié)，和大家分享項目管理的實戰(zhàn)經(jīng)驗，供大家參考。

越來越多的公司對于公司內(nèi)部的產(chǎn)研流程，不僅僅是敏捷流程管理，開始以項目制+敏捷進行運作了。中大型需求走項目管理，日常需求走敏捷組迭代。而并不是所有公司都會配備專業(yè)的項目經(jīng)理，產(chǎn)品在一定程度上會承擔項目經(jīng)理的工作。在我司，就是產(chǎn)品不止是Product Manager，也是Project Manager。那么接下來就分享作為一個“非專業(yè)”的項目經(jīng)理做項目管理工作的一些經(jīng)驗和心得。

以下以“賬務集成項目”為舉例說明，作為產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理，不止承擔了主產(chǎn)品的職責，也承擔了項目管理的職責，所以接下來分別從立項準備、項目過程跟進、項目結項三個環(huán)節(jié)來介紹項目管理的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

具體需求可見文檔http://www.codemsi.com/pd/6127328.html

一、項目立項準備

立項前的時間范圍，從接到需求或項目開始，到正式項目委員會立項完成。

1.1 前期需求調(diào)研

（1）針對目標用戶，調(diào)研使用場景，了解業(yè)務流程，明確需要解決的問題，對應當前業(yè)務的現(xiàn)狀需要以數(shù)據(jù)進行呈現(xiàn)，如處理一個流程需要經(jīng)過步驟。以下并不是作為產(chǎn)品設計，所以如實了解和整理即可：

• 目標用戶：財務核算
• 業(yè)務場景：線下入賬需要經(jīng)過的流程，包括但不限于從哪里獲取原數(shù)據(jù)，經(jīng)過哪些篩選，如何將業(yè)務匹配至會計科目，如何導入表格去用友入賬。以及除了主鏈路，在入賬過程中財務還需要做哪些工作
• 用戶痛點：明確核心用戶的痛點，在哪些環(huán)節(jié)上耗費的時間久，哪些可能造成數(shù)據(jù)準確度問題等

（2）初步明確業(yè)務目標，一般要明確業(yè)務方希望什么時候支持哪些范圍的能力，以何作為驗證，但這個只是從需求方的訴求來看，非最終項目目標

1.2 明確項目范圍和項目目標

從業(yè)務方的角度上，肯定是希望項目能達成的目標越多越好，需求都囊括進來才好。而從項目管理的角度：需要確保項目在范圍、時間和成本三個方面達到平衡（項目管理三角形：范圍、時間、成本）。

1.2.1 項目目標制定

需要注意的業(yè)務目標不等于項目目標：

• 業(yè)務目標：是從業(yè)務發(fā)展角度出發(fā)所設定的目標。從縮短賬期的訴求來看，是為更好的進行財務規(guī)劃和決策。財務的角度是希望全部的會計科目的入賬都能夠自動化實現(xiàn)，并能直接輸出財務報表和分析看板
• 項目目標：針對特定項目而設定的具體目標。它明確了項目要達成的成果、時間節(jié)點、預算范圍等。項目目標制定需要滿足smart原則，必須是具體的、可度量的、可實現(xiàn)的、有時限的、相關的。比如本項目的目標可以表示為：為縮短結賬周期，滿足公司結賬要求，由現(xiàn)有每月20-25日結賬縮短至每月7日。

1.2.2 項目范圍定義

需要結合時間、資源、技術、成本等情況，以及項目目標，來確定項目范圍，明確哪些是系統(tǒng)支持的，比如僅支持to B，還是to C也包括，比如是集團的所有的收入，還是某個公司收入

1. 項目范圍要定義清楚，才能拆解任務，評估項目完成情況（但是在做產(chǎn)品架構設計時又要考慮好平臺化、擴展性）。比如賬務集成項目：24年H2支持A公司資金類的賬務自動化集成由現(xiàn)有每月20-25日結賬縮短至每月7日。范圍就包括完成時間、業(yè)務范圍等。
2. 考慮限制條件，針對時間、資源、技術、成本限制的情況下，可能需要有針對性的控制項目范圍，優(yōu)先完成關鍵功能。比如賬務集成項目，所覆蓋支持的業(yè)務場景僅現(xiàn)有現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)支持的范圍，針對業(yè)務系統(tǒng)暫未支持的業(yè)務場景，不包括在本項目范圍之內(nèi)。

1.3 任務分拆及初步估時

1.3.1 粗略版的產(chǎn)品結構圖

為完成項目目標，涉及到的業(yè)務領域和功能，可以輸出初步的產(chǎn)品架構圖，只是為了知道涉及到的敏捷組、產(chǎn)品負責人，一方面減少遺漏，降低有關聯(lián)方?jīng)]有考慮到；另一方面便于各域的產(chǎn)品初步知道涉及到的功能改造，便于拉齊研發(fā)進行估時。注意，立項之初還沒確定本項目后續(xù)是否要做，以及項目優(yōu)先級，所以不需要到非常準確的不需要制作非常精準和完善的業(yè)務架構圖和產(chǎn)品結構圖。

1.3.2 各域產(chǎn)品拆解功能

一般公司的立項是需要評估工作量的，所以各域產(chǎn)品大致知悉涉及本領域的改造之后，需要初步盤點需要改造的功能點，因為研發(fā)和測試的估時一般都需要按功能點進行評估。這里顆粒度不用特別細，不用到原型圖。并研發(fā)和測試進行每個領域的預計估時，一般按人天進行估計。

1.3.3 梳理依賴關系及里程碑

項目的完成不是每個域的估時之和，而是需要評估哪些領域是可以獨立開發(fā)的，哪些領域有強依賴，哪些功能是可以分拆推進，哪些功能是不同敏捷組負責所以可以同步，考慮了以上的幾個問題之后，就可以依據(jù)估時和依賴關系，初步知道項目預計完成時間了。

“賬務集成項目”，作為財務專業(yè)的項目，少不了財務的專業(yè)知識輸入和參與驗收，所以在依賴關系的同時，可以梳理需要財務在何時完成什么任務，也需要提供清單。以下是以簡化版的“賬務集成項目”的任務分拆和估時：

1.4 制作立項書

前面部分都是準備工作，到這里，就需要正式產(chǎn)出項目的立項書了。項目立項書一方面是為了從公司層立項，另一方面也是后面項目推進和執(zhí)行的重要指導文件

• 內(nèi)容包括：項目背景、用戶痛點、項目目標、核心項目范圍、項目規(guī)模預估、ROADMAP、風險&依賴
• 在痛點、目標模塊，要簡潔、直接
• 在規(guī)模預估模塊，要留有一定的buffer應對不確定情況
• 在ROADMAP模塊，對于任務之間有強依賴的要特別注意，要定好關鍵的里程碑節(jié)點
• 在風險&依賴模塊，要寫清楚有哪些不可控或者已知風險，如何規(guī)避風險

二、項目過程跟進

2.1 KICK OFF 會議

立項通過后，有時會需要根據(jù)立項委員會的結果，新增或調(diào)整項目目標，并且針對立項的級別（是P0或P1），也決定了項目資源投入和與其他項目的優(yōu)先級，這個時候就需要調(diào)整及確認目標、范圍、項目優(yōu)先級及產(chǎn)研資源情況。以此，對項目立項書進行略微的調(diào)整，調(diào)整確認之后，需要組織KICK OFF會議。

為什么要組織KICK OFF會議？

• 介紹團隊：項目成員、職責的介紹。特別是跨團隊的情況下，了解彼此的工作
• 統(tǒng)一認知：為全體項目成員、利益相關者，能夠?qū)椖磕繕?、范圍、里程碑等有統(tǒng)一的認知。消除大家對項目目標和范圍的不同理解
• 激發(fā)動力：通過強調(diào)項目對公司、團隊的重要性和價值，讓團隊成員明白自己的工作對組織的貢獻
• 協(xié)同機制：建立項目的同步機制，比如群、周會、需求管理和變更、風險管理和措施

在KICK OFF上需要同步的內(nèi)容：

• 項目的基本信息：項目目標、項目范圍、ROADMAP、團隊成本等
• 信息同步機制：項目交流群、例會機制等
• 風險管理策略：針對已識別的風險進行討論，包括風險描述、風險等級、風險發(fā)生概率、應對策略等

2.3 過程把控

2.3.1 項目溝通機制

1. 周會同步機制，按周主要負責人來同步項目進度和風險。并將周會的會議交易及時同步項目組成員和相關領導。并還需要建立即時溝通和風險同步機制。
2. 即時溝通機制，除了周會以外，項目組成員通過拉群等方式實現(xiàn)即時溝通。即時溝通可以幫助解決突發(fā)問題，提高項目的響應速度。
3. 風險同步機制，對于不同程度風險，不同的措施。如果存在重大風險，需要上升到一定層級進行推進或決策，可多尋求外部、領導協(xié)助，而不是一味硬推；并能及時制定策略（可以是plan B，可以是短期方案后續(xù)改造，可以是保核心路徑舍非必須路徑等）

2.3.2 任務分拆及識別關鍵路徑

在立項之初已經(jīng)初步分拆了任務和負責人。到項目推進階段，就不能是初步的方案了，需要將各項任務的分拆到人，細化需求的顆粒度及完成時間。

1. 從過程中重視進度把控，對于每個事項的里程碑節(jié)點，一定要跟蹤到細顆粒度，不能等里程碑時間快到了就來不及；
2. 對上下游改造盡可能減少依賴，非一定的依賴一定要提底線要求
3. 不要僅由項目經(jīng)理和主產(chǎn)品來包括進度，而是每一個領域的改造都需要有一個負責人，這個人需要對她所依賴的上游進度進行推進和要求

在項目具體分拆上，一般采用WBS的工作分解結構（Work Breakdown Structure）就是通過把任務進行一層一層的分拆，分拆到分拆不下去為止，并將每一項分拆到具體的負責人，產(chǎn)品功能一般就會包括業(yè)務方、產(chǎn)品、后端、前端、測試等

任務分拆之后，需要識別關鍵路徑。這個在前面也有提到，只有任務中最后的任務完成之后，項目才能結束。這個前面也有提到，需要將任務之間的事項依賴關系，資源依賴關系等進行評估，才能知道最長的路線，即關鍵路徑（Critical Path），組成關鍵路徑的活動稱為關鍵活動。

2.3.3 項目具體跟進

項目的跟進可以建立如下的表格，包括詳細的分拆、進度跟進、風險同步等。這里需要注意原定的任務分拆時間不要刪除，可以在原有基礎上進行標注，這樣在整個項目過程中知道哪些模塊是有延期的

對于一個復雜的項目，可以選擇功能強大的項目管理軟件，如 JIRA、Microsoft Project、Trello等；對于一個小型項目，可以使用簡單的在線表格或文檔工具。以下是用在線表格的進度跟進示意：

2.3.4 定期項目進度復盤

針對項目周期比較長的，需要定期進行復盤，針對項目過程中遇到的問題和風險及時調(diào)整目標、策略、行動計劃。定期復盤也不需要過于頻繁，可以在關鍵里程碑節(jié)點，或月度的時候組織

2.3.5 項目范圍變更

針對在項目開發(fā)過程中，涉及到的未盤點到的范圍、新增的目標變更的目標等要及時進行項目范圍變更，并且及時同步到項目組成員，并以此及時調(diào)整項目分拆的任務和里程碑節(jié)點

三、項目結項

3.1 項目目標驗證

回顧項目立項時的目標和范圍，進行項目最終的驗證，確定項目的最終結果有實現(xiàn)項目目標。

作為財務項目，基于嚴謹性的要求，財務會需要1-3個月的時間進行線上線下同步產(chǎn)出數(shù)據(jù)，進行對比，保證數(shù)據(jù)無誤之后再進行切換。而項目時間不會包括這部分時間，所以在第一個的時候，就需要以財務線下與線上的數(shù)據(jù)進行對比，評估準確度，并產(chǎn)出優(yōu)化列表。在數(shù)據(jù)準確度達到一定程度之后，后續(xù)的優(yōu)化按敏捷進行推進，不作為項目的一部分。

在完成財務驗收后，產(chǎn)研也可以產(chǎn)出部分系統(tǒng)化的指標數(shù)據(jù)，來輔助驗證項目的價值，如提高人效，原來需要多久現(xiàn)在需要多久；如減少退回率，指標如何計算，數(shù)據(jù)如何變化

3.2 項目結項報告

根據(jù)團隊內(nèi)部總結和與利益相關者交流的結果，撰寫項目總結報告。包括項目目標完成情況、項目結果、價值闡述、問題分析及舉措、下一步計劃等。也可以包括項目經(jīng)驗教訓、對未來項目的建議等內(nèi)容。

最后就是組織線下復盤，回顧項目的整個過程，分享項目中的經(jīng)驗和教訓。鼓勵團隊成員暢所欲言，提出對項目的改進建議。