得到CEO脫不花:面試一個人,問這4個問題就夠了!

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在招聘過程中,如何快速精準地識別優(yōu)秀人才是每個企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)。得到CEO脫不花結合多年面試經驗,總結出一套高效的面試方法——通過四個關鍵問題,洞察候選人的內驅力、目標管理能力、邊界感和反思能力。

又是一年金三銀四求職季,很多企業(yè)剛放出一批崗位,就能收到數百份簡歷。

對于很多企業(yè)來說,人才密度往往決定企業(yè)的發(fā)展高度。

而面試,則是匹配優(yōu)秀人才的關鍵一步。

但沒有一套“選用育留”的人才管理體系,即使匹配到人才也無濟于事。

所以,從吸引優(yōu)秀人才的加入,到培養(yǎng)和激勵他們不斷成長,人才管理貫穿于企業(yè)發(fā)展的每一個環(huán)節(jié)。

那么,如何才能選好人,用好人呢?

今天這篇文章,我們就來聊聊人才管理。

一、面試一個人,問這4個問題就夠了!

選人,面試是第一步。

得到CEO脫不花在面試了很多人后,總結出面試的4個基本問題:

第一,如果你突然有半個月的帶薪休假,只有一個條件,就是必須研究一個事兒,你會研究什么?

第二,你正在做的事,行業(yè)里最頂尖的人或公司是誰,他們是怎么做的?

第三,你在此之前的人生經歷中,做過什么重要的取舍?

第四,針對剛才提到過的某個很重要的項目或者工作,如果你有機會能重新做一遍這件事,會有哪些地方不一樣?

通過這4個問題,我們可以看出一個人的內驅力、目標管理能力,邊界感以及反思能力。

下面,我們來詳細看看。

第一個問題:如果你突然有半個月的帶薪休假,但是必須研究一個事兒,你會研究什么?

這個問題是用來判斷一個人的內在驅動力的。關于內驅力,先說個谷歌在識人和用人上的洞察。

有一段時間,谷歌在找人的時候特別關注各種世界級的編程大賽,因為這些比賽比出來的全是頂級程序員。

但是,過了幾年,谷歌回頭一看,發(fā)現這些頂級程序員在谷歌,過得都不怎么好。

為什么?因為“贏得比賽”這個目標,是一個外部制造的驅動力。

所以,擅長比賽的人,往往是那種容易被外界標準刺激和激勵的人。

而且一個人要贏得比賽,就必須把注意力極端收攏,只跟規(guī)則博弈,不考慮其他問題。

但回到真實環(huán)境中,一個創(chuàng)新公司所需要的人,是必須要有開闊的眼界,能主動打破規(guī)則、敢于跨越邊界的那種人。

再看谷歌的另一個經驗。

谷歌他們有無數復雜的測試題來測量候選人的情況。

但是谷歌的人力資源部門進行了一次回歸分析,目的就是希望發(fā)現哪些面試題是和候選人最終在谷歌的成功率呈正相關關系的。

結果發(fā)現有一個特別簡單的面試題,贏過了所有高難度的面試題,那就是:你幾歲開始擁有自己的電腦?

結果發(fā)現:時間越早,在谷歌發(fā)展得就越好。

谷歌的這兩條經驗,本質上都指向一個問題:一個人的驅動力是從哪里來的?是來自他自己的興趣或者對自己的要求,還是來自外界什么人給他設定的標準?

有時,我們會拿到特別優(yōu)秀的簡歷,比如在校成績特別好、參加過很多大活動等等;那這些人按照測量技術去量,其實是量不出他們差別的。

但是如果我們去按照這個內驅力問題去問的話,就能瞬間分辨出他的成績是來自內驅力,還是來自外界對他的要求。

當然,這個問題的答案本身并不重要,核心是觀察對方的瞬間反應,和他回答這個問題的思路。

比如為什么是這個研究標的、怎么使用這些時間、達到什么目標等等。

了解一個人的內驅力高低,基本上就能判斷出來這個人未來應對變化的能力。

當環(huán)境對他提出新的要求時,他的抗壓性強不強,能不能主動適應變化,就能從這個問題中反映出來了。

第二個問題:你正在做的事,行業(yè)里最頂尖的人或者公司是誰,他們是怎么做的?

這個問題,是用來判斷人的自我期望值的,看他怎么對待自己還沒有達到的目標,從中可以看出他的目標管理能力。

特別是對于那些內驅力很強的人來說,他們能不能把內驅力轉化為行動力,就可以用這個問題來檢驗。

這個問題可以幫助面試官獲得好幾重信息。

比如:他的眼界怎么樣?作為一名從業(yè)者,是不是對這個行業(yè)有足夠開放的視野?他知不知道這個行業(yè)里有多少頂級高手?他定義這個“最頂尖高手”的標準是什么?

這些問題都能反映出自己對于這個領域的理解。

其次,當他提出了一個最頂級的標準之后,那么他對于這個標桿的了解程度怎么樣?他是通過什么方式來進行這些研究的?

這能不能反映出他在圈子里的人脈關系?這些人脈關系能不能反向地說明他在業(yè)內的真實地位?

更重要的是,他怎么看待自己與標桿之間的差距?

這個差距是怎么形成的?他自己將會或者正在用什么方式縮短這個差距?

第三個問題:你在此之前的人生經歷中,做過什么重要的取舍?

這個問題是用來判斷人的關系偏好的,看他與身邊人的關系。

在傾聽這個問題時,面試官是有挑戰(zhàn)的,你不能用自己的價值觀對他人的經歷進行評判;

而是要把自己的注意力放在事實性的問題上,追問他一些事實問題:為什么做出這種選擇?出發(fā)點是什么?為什么是這個時候做?你能不能清晰地界定選擇的代價是什么?

在你做出這些選擇的前后都發(fā)生了什么,分別怎么解決的?

這個問題,很像是要去判斷一個人的決策能力。

大部分候選人也是這么理解的,所以大家會努力重現處境和場景,試圖講一番自己的道理。

而事實上,問這一切都不是目的,目的是看他在回答這些問題的過程中,有沒有提及其他相關人,怎么提及;特別是怎么描述其他人在這個選擇和決策中的角色。

通過他的取舍方式,能夠了解他的進退感和分寸感,進而了解他是不是一個有清晰邊界意識的人。

第四個問題:在面試中,通常大家會談到自己做過的某些很重要的事,或者參與過某個很重要的項目。

問題來了——針對你剛才提到過的這件事,如果你有機會能重新做一遍,會有哪些地方不一樣?

這個問題是用來判斷他的反思能力的,看他對自己經歷過的事情是否有清醒的覺察,同時可以評估他對待機會的敏感度。

每個人做事的顆粒度不一樣,做事顆粒度越細,就越能做成一件事。

所以這個問題的價值在于:你不僅能看到一個人的反思深度,而且還能根據他的答案看到他做事的顆粒度。

而且,很多成功往往是團隊合作的結果,在面試中很難靠一面之詞分清哪些是團隊的水平,哪些是個人的貢獻。

但是如果一個候選人當著你的面在反思他的一個工作——這時候,你就可以根據他談及這個工作的顆粒度,就能夠判斷,他在那個項目中究竟起到了多大的作用。

二、摸透人性,才能用好人

選好人,更要用好人。在用人的過程中,北大國發(fā)院管理學教授宮玉振認為要注意3點:

1. 把握人性

真正的管理大師一定是人性的大師。

人都有求利的本性,真正靠自律成就人生的,可能只有圣賢了。

曾國藩是自律力極強的人,他成就了很大的事業(yè),但大部分普通人做不到他這個地步。

曾國藩厲害的地方在于他很清楚一條,就是他要做圣賢,但他不能要求別人跟他一起做圣賢。

好的管理者會容忍人的求利本性,也會滿足你的個人需求和利益,但他會引導你追求更高層面的東西,并將求利本性匯總到對組織更有利的方向去。

這就是私和公之間的辯證法,即利益和道義,他律和自律的辯證法。

曾國藩的核心幕僚趙烈文曾講過,“合眾人之私,以成一人之公”。真正的管理高手,一定要承認人是有私心的。

與人性作對,你注定是要失敗的。

因此,我們要承認每個人有個人的目標。管理的價值就在于,把個人目標引導到一個方向并集中起來,從而推動組織目標的實現。

2. 分層管理

在我們真實的管理過程中,我們一定要承認人的需求是金字塔式的。

曾國藩的謀士趙烈文說過:下士重爵祿,中士重禮貌,上士重意氣。

下士重爵祿,爵?即升官發(fā)財,現實的利益。普通人最關注的就是收入、發(fā)展與成長,你滿足不了這些,他根本不可能為你付出。

中士重禮貌,優(yōu)秀的人才有尊嚴感。若老大對他不好,讓其感受不到尊嚴,你給他再多錢他都不干。

上士重意氣,意氣即使命愿景價值觀。你給我再多錢,對我再好,但我跟你不是一路人,我也不會認可你的。

所以,我們要承認人是有不同層面需求的。

作為高級的人才,他追求的是自我成就感與自我實現價值,精神層面的東西。但作為普通的員工,他們更看重現實的回報。

只有把人性理解透徹了,我們的管理和激勵才會有依據。

3. 用人所長

人無完人,一定要根據人的特點來用人,要分類用人。

當年諸葛亮征南蠻,馬謖給諸葛亮提了十六個字“攻心為上,攻城為下;心戰(zhàn)為上,兵戰(zhàn)為下”。

后來,諸葛亮七擒孟獲,徹底收復了南蠻的人心。南蠻從此以后不再叛變,且成為蜀國最穩(wěn)定的戰(zhàn)略后方。由此可見,馬謖是個有戰(zhàn)略眼光的參謀人才。

但馬謖也有個弱點,劉備專門提醒過諸葛亮要小心馬謖:馬謖言過其實,你要小心。

但可惜的是,第一次北伐,諸葛亮未用經驗豐富的老將,而是違背大家意愿,提拔馬謖作為先鋒。結果,馬謖失了街亭。諸葛亮不得不揮淚斬馬謖。

人有一長必有一短。作為管理者,我們一定要把人放到最合適的位置上發(fā)揮其才能,這樣才能更好地保護和成就他。如果你把他放到不合適的位置,反而毀掉了他。

三、培養(yǎng)復合型人才,個人與公司共同成長

用人的過程中,還要通過一些方式培養(yǎng)人。

比如,許多公司踐行著“培養(yǎng)復合型人才”的理念,推出了相應的制度發(fā)展和培養(yǎng)多元人才。

1. 華為輪崗制:保證員工積極性和組織活力

代表性的公司就是華為,華為有相比其他企業(yè)更為嚴苛的輪崗制度:任何一個崗位,默認任職時間不能超過三年,超過三年必須輪崗。

這樣做有很多好處,比如避免員工腐敗,避免員工慵懶,對熟練的工作失去興趣,再比如避免人為設置信息“黑箱”,給自己貼上專業(yè)標簽,拒人千里之外。

當然更重要的是,華為非常重視對全面、復合型人才的培養(yǎng)。

過度的社會化分工,會導致人們容易掉進專業(yè)主義陷阱,思考問題時過于狹隘,輪崗給員工提供了多維視角和體驗。

▲ 圖片來源《華為干部與人才發(fā)展手冊》

華為輪崗的實施過程中,會出現知識經驗傳承、內部寫作穩(wěn)定等問題,但華為通過標準化流程化,將知識經驗固化,降低了每個崗位的勝任力標準。

我們應該思考一個問題,如果你的公司必須仰仗某些人才能正常運轉,究竟是人才太優(yōu)秀,還是知識經驗的轉化太滯后?

華為告訴我們,好的公司離開誰都可以,這是來自制度的自信,制度自信的另一方面是,組織必須保持大量的人才儲備。

所以通過內部輪崗制,華為讓所有員工不斷迎接新環(huán)境和新挑戰(zhàn),最大程度上保持了員工保持積極性和組織活力、可持續(xù)性。

當然,對員工來說,華為輪崗制也為員工提供了長期的職業(yè)發(fā)展空間。

2. 美團:“π型”人才和“Z字型發(fā)展”理念

同樣重視復合型人才培養(yǎng)的,還有美團。

美團聯合創(chuàng)始人王慧文曾提出,這個社會最稀缺的人才是“π型”人才,即當一個人在兩個領域里面有認知的時候,他產生的威力不只是1+1,是1后面加個0。

擁有“π型”人才的公司,也比其他公司效率高很多,美團就是從不會到會,實現了團隊快速升級。

2010年美團加入“千團大戰(zhàn)”,行業(yè)評價美團產品技術能力很強,但經營不了大規(guī)模線下團隊的業(yè)務。

可到2014年,美團做外賣時,外界普遍改口:美團這個公司產品技術和銷售團隊管理都非常強。

這四年的改變,其實就是沿著科學的方法,在做事過程中排除錯誤,放大正確,也就是快速學習能力。

一個組織想實現快速學習,首先不能將自己局限在某一特定領域,其次,是組織內部擁有大量不給自己設限的人才。

如何培養(yǎng)“π型”人才?即通過“Z字型”的發(fā)展路徑,來實現“π型”人才的培養(yǎng)目標。

2019年,美團將人才戰(zhàn)略進行調整,決定提升校招比例,減少空降,將更多機會優(yōu)先給到組織內部人才,促進人才的快速成長。

美團的理念是,優(yōu)秀的人最好不是原地提拔,而是按“Z字型”發(fā)展,將人才培養(yǎng)的兩個關鍵詞設定為“培養(yǎng)更多的π型人才”和“Z字型發(fā)展”,希望通過“Z字型”的發(fā)展路徑,來實現“π型”人才的培養(yǎng)目標。

比如美團銷售人員的“Z字型”成長路徑需要“五換”:換團隊、換市場、換業(yè)務、換兵種、換工種。在不同層級要有不同的要求。在低職級是換團隊、換市場;到高階要換業(yè)務、換兵種;最后再換工種,成長為“π型”人才。

四、總結

人才管理是企業(yè)發(fā)展的關鍵,選好人、用好人、育好人是一個持續(xù)的過程。

通過合理的選人標準和面試問題,我們能夠篩選出具有內驅力、目標管理能力、邊界感和反思能力的優(yōu)秀人才。

在用人過程中,要把握人性,分層管理,用人所長,充分發(fā)揮每個人的優(yōu)勢。

同時,通過育人的方式,如華為的輪崗制和美團的 “π 型” 人才理念,培養(yǎng)員工的綜合素質和能力,為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動力。

總之,人才管理是一門藝術,需要我們不斷地學習和實踐。

參考來源:

1.《年輕人的最大風險,就是給自己設限》,筆記俠;

2.《得到CEO脫不花:面試一個人,問這4個問題就夠了!》,得到網;

3.《“書生”毛澤東,是如何用人的?》,筆記俠。

內容來源:筆記俠(Notesman)責編 | 金木研

本文由人人都是產品經理作者【筆記俠】,微信公眾號:【筆記俠】,原創(chuàng)/授權 發(fā)布于人人都是產品經理,未經許可,禁止轉載。

題圖來自Unsplash,基于 CC0 協議。

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評論
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  1. 這樣看的話其實這不僅對面試的人力資源經理有一定的好處,對于我們這種面試者也同樣起到很重要的作用欸。

    來自廣東 回復