計(jì)劃在工作上的作用不言而喻。因此，如何在工作計(jì)劃中設(shè)定可執(zhí)行目標(biāo)顯得異常重要。

每年年初、季初都是設(shè)定各項(xiàng)目或個(gè)人目標(biāo)的時(shí)候，最近很多同事跟總監(jiān)都在跟我討論說，需要幫團(tuán)隊(duì)或個(gè)人定一個(gè)好的戰(zhàn)略目標(biāo)。那怎樣才算好的目標(biāo)呢？目標(biāo)又該如何拆解呢？

你有沒有發(fā)現(xiàn)很多去年定的目標(biāo)，到現(xiàn)在都沒有實(shí)現(xiàn)。你不禁懷疑設(shè)定目標(biāo)到底有沒有效。設(shè)定目標(biāo)是一項(xiàng)非常重要但有時(shí)也是令人頭疼，不知道該如何下手的工作。設(shè)定一個(gè)好的目標(biāo)，才能有效指引接下來的工作方向。一個(gè)產(chǎn)品、項(xiàng)目所有的工作都應(yīng)該為這個(gè)目標(biāo)來服務(wù)和考核。

一、設(shè)定目標(biāo)的好處

很多人會(huì)覺得，有需要設(shè)定目標(biāo)嗎？設(shè)定目標(biāo)對于公司管理有很重要的意義與好處。目標(biāo)可以給員工指引明確的工作方向，也能幫助我們把握重點(diǎn)，明確做事情的價(jià)值與意義。而且有了目標(biāo)，才有了參照依據(jù)，作為一個(gè)衡量基準(zhǔn)，便于主管給我們反饋指導(dǎo)，促使自己不斷進(jìn)步提升。

相反，如果沒有一個(gè)團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)，沒有把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)再拆解到個(gè)人目標(biāo)，會(huì)導(dǎo)致大家照著自己的想法去工作，彼此目標(biāo)想法會(huì)有沖突與矛盾。主管也很難衡量大家的表現(xiàn)與成果是否達(dá)標(biāo)?？赡軉T工覺得自己做得很出彩，主管卻覺得成果不是他要的方向，這都是因?yàn)殡p方?jīng)]有一個(gè)共同的目標(biāo)作為討論依據(jù)。

對于個(gè)人來說，有目標(biāo)才能更有條理的做事，提升自己。有時(shí)候我們比較缺乏方向感，如果沒有設(shè)定清楚的階段性目標(biāo)，工作起來也會(huì)很迷惘。甚至對于人生意義與方向，也會(huì)茫然無措。

二、目標(biāo)從何而來

目標(biāo)來自于上層，也可以來自于最大的老板—你自己。

確認(rèn)對方需求是設(shè)定目標(biāo)最重要的環(huán)節(jié)。

設(shè)定個(gè)人目標(biāo)時(shí)，很重要的一點(diǎn)是要先與主管溝通他的期待，一來了解他的需求，二來要管理他的期望。結(jié)合產(chǎn)品目前發(fā)展的現(xiàn)況與階段，一起設(shè)定一個(gè)合理且彼此都能接受的目標(biāo)。當(dāng)然也要考慮自身的優(yōu)劣勢，找到能契合自己優(yōu)勢與興趣的目標(biāo)。設(shè)定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)，很多公司高層可能給予的目標(biāo)是比較宏觀巨大，例如營利、增長、新業(yè)務(wù)…等。更具體的戰(zhàn)略目標(biāo)還需要中層、中高層領(lǐng)導(dǎo)跟高層一起來回碰撞，一起溝通期望值與可行性才形成最后完整詳細(xì)的目標(biāo)。

設(shè)定目標(biāo)的原則

設(shè)定目標(biāo)要講求smart原則（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based），也就是具體、可衡量、可達(dá)成、跟其他目標(biāo)有相關(guān)性、要有明確截止時(shí)間。

1、具體

目標(biāo)需要寫得很具體，這樣才容易理解、執(zhí)行。例如：我們要做一個(gè)好產(chǎn)品。這就是一個(gè)太籠統(tǒng)或者太主觀的目標(biāo)。

2、可衡量

目標(biāo)最好可以量化，這樣才能衡量完成的狀況，更有助于跟蹤、監(jiān)控、考核。例如：本年銷售額1千萬，或者日活1百萬等。

3、可達(dá)成性

分為目標(biāo)的數(shù)量和工作量，要考慮是不是能達(dá)成：

（1）專注很重要，太多目標(biāo)就是沒目標(biāo)，做好減法相當(dāng)重要。針對每個(gè)目標(biāo)可以列出優(yōu)先級，再根據(jù)優(yōu)先級對于每個(gè)目標(biāo)投入不同程度的資源，確保最重要的目標(biāo)能完成。如果在一個(gè)季度就設(shè)定了多項(xiàng)目標(biāo)，容易分散精力什么都做不好。

（2）設(shè)定目標(biāo)需要循序漸進(jìn)，最好設(shè)定有一點(diǎn)挑戰(zhàn)，但又不會(huì)不切實(shí)際的目標(biāo)。如果一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)剛起步，就設(shè)定今年目標(biāo)要求營收成長二十倍，可能就比較不切實(shí)際。但可以設(shè)定成長兩三倍，就是有一點(diǎn)挑戰(zhàn)，但又有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)，這樣可以幫助你累積信心。太高的目標(biāo)導(dǎo)致半年都沒有實(shí)現(xiàn)，積極性受到打擊，也會(huì)增加壓力。

4、關(guān)聯(lián)性

小目標(biāo)彼此之間要有關(guān)聯(lián)性，跟大目標(biāo)也要有所呼應(yīng)。我們在參與團(tuán)隊(duì)拆解目標(biāo)時(shí)，可以去看拆解的合不合理，邏輯對不對，有沒有疏漏。例如你是一個(gè)程序員，大目標(biāo)是提升自己架構(gòu)設(shè)計(jì)能力，但拆解的小目標(biāo)是取得PS證、PMP證，這就是不相關(guān)的目標(biāo)，拆解有問題。

5、有明確截止時(shí)間

這跟我們做計(jì)劃是一樣的道理，每個(gè)大小目標(biāo)都應(yīng)該要有期望達(dá)成時(shí)間。這樣對自己、團(tuán)隊(duì)、老大才有時(shí)間點(diǎn)預(yù)期，以及可以評估可行性與要投入多少資源。所以我們通常會(huì)設(shè)定短中長期目標(biāo)，并明確各時(shí)間段長度。

三、如何設(shè)定可執(zhí)行目標(biāo)

目標(biāo)一定是從大往下拆解，從集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)拆解到各大部門目標(biāo)，再到各部門、產(chǎn)品目標(biāo)，細(xì)化到各職能，再到一線員工的目標(biāo)。

要學(xué)會(huì)拆解目標(biāo)，我們可以有一些登月目標(biāo)，但是需要一層一層拆解成可執(zhí)行、腳踏實(shí)地的小目標(biāo)，這樣才能幫助你一步一步完成大目標(biāo)。

如何做好目標(biāo)與戰(zhàn)略拆解呢？其實(shí)是需要對于業(yè)務(wù)有一定了解，才能知道戰(zhàn)略目標(biāo)是否正確。除了對于市場業(yè)務(wù)產(chǎn)品要有一定了解，邏輯思維也很重要。一定要理清晰大目標(biāo)與子目標(biāo)的邏輯關(guān)系，不斷的思考完成這些子目標(biāo)，真的能助力大目標(biāo)嗎？或者只是定了一些技術(shù)指標(biāo)，但其實(shí)無法真正幫助到業(yè)務(wù)發(fā)展。

1、拆解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)

有些人會(huì)問，當(dāng)高層把大目標(biāo)給定后，團(tuán)隊(duì)小目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人一個(gè)人拆解就可以？如果各小組各部門自己去拆解目標(biāo)，該如何處理依賴問題？

這類問題的解法是，公司各層級最好都組織一個(gè)核心職能主管目標(biāo)討論會(huì)：組織各層級在定目標(biāo)時(shí)候，是可以幾個(gè)職能一起討論，各部門互相提需求，把依賴梳理清楚。很多公司各層級的部門，會(huì)召開workshop、策略營，讓大家一起討論、一起腦暴，來設(shè)計(jì)整體的目標(biāo)拆解。討論戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，最好各部門核心成員可以一起討論目標(biāo)的拆解，大家一起理解由上層下來的大目標(biāo)，然后一起討論該如何完成、每個(gè)組/人要做什么。

例如，銷售今年要完成銷售目標(biāo)，就會(huì)提需求給產(chǎn)品部門，說要在幾月之前交付產(chǎn)品。銷售今年要完成銷售目標(biāo)，大約需要N個(gè)客戶，所以需要10N個(gè)銷售線索。5N個(gè)線索自己開發(fā)、另外的需要市場幫忙做活動(dòng)創(chuàng)造線索，然后市場再去評估，要完成5N個(gè)線索該辦幾場活動(dòng)…所以一起討論目標(biāo)，大家其實(shí)更有參與感，而且也能更好地梳理彼此的目標(biāo)依賴關(guān)系，對彼此許下完成目標(biāo)承諾。

所以，很多團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)都用了錯(cuò)的方式，都只是大家自己在excel表單、HR系統(tǒng)上填寫，缺乏了彼此跨部門的溝通討論，無法形成合力，效果大打折扣。

（題圖來自 攝圖網(wǎng)，基于 CC0 協(xié)議 ）