文章未知乎CTO分享的關(guān)于打造技術(shù)團(tuán)隊(duì)文化的一些心得，與大家分享希望能夠從中得到一些啟發(fā)。

今天，我想結(jié)合我在知乎做的一些工作，跟大家分享在知乎整個(gè)演進(jìn)過程中，我對(duì)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)這件事的理解。

我生在東北，小時(shí)候也住在東北，后來隨我爸當(dāng)兵就去了重慶?，F(xiàn)在我見了東北人就說自己是東北人，見了重慶人就說自己是重慶人。我本科學(xué)的不是計(jì)算機(jī)專業(yè)，而是汽車制造，后來讀了研究生才轉(zhuǎn)了計(jì)算機(jī)專業(yè)，從此踏入了互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)行當(dāng)。

連續(xù)創(chuàng)業(yè)者、管產(chǎn)品的工程師、負(fù)責(zé) HR 的 CTO，這三個(gè)短語可以涵蓋我的工作。

我在知乎是一個(gè)管產(chǎn)品的工程師，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)產(chǎn)品。另外，我也是一個(gè)負(fù)責(zé) HR 的 CTO。所以，一般我向別人介紹自己都說我是工程師里面最懂產(chǎn)品的，CTO里面最懂 HR 的。

我們都希望自己的團(tuán)隊(duì)整齊化一，能夠做到一聲令下，指哪兒打哪兒。實(shí)際情況是，每每遇到一些狀況，大家都是你一言我一語，說的亂七八糟，最后發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)里面怨聲載道，說什么的都有。

我今天盡可能把我自己積累的經(jīng)驗(yàn)跟大家做一個(gè)分享。

激勵(lì)文化

激勵(lì)是團(tuán)隊(duì)文化一個(gè)很重要的基石。如果沒有團(tuán)隊(duì)文化，我們?cè)O(shè)定的各種各樣的激勵(lì)手段最后都會(huì)出問題。說團(tuán)隊(duì)文化，大家可能會(huì)覺得這個(gè)概念稍微有點(diǎn)抽象、模糊。

我姑且把團(tuán)隊(duì)文化劃成三個(gè)方面：

• 團(tuán)隊(duì)的人相信什么。
• 團(tuán)隊(duì)的人是不是認(rèn)可正在做的事情。
• 團(tuán)隊(duì)的工作風(fēng)格是什么樣的。

團(tuán)隊(duì)信仰

第一是團(tuán)隊(duì)的人相信什么。知乎從創(chuàng)立以來，整個(gè)工程師團(tuán)隊(duì)最相信的是“總搞得定”這句話，在團(tuán)隊(duì)工作方面有很多地方能夠體現(xiàn)出來。

當(dāng)然，并不是說知乎團(tuán)隊(duì)的人什么事情都可以搞得定，但是至少在團(tuán)隊(duì)成員力所能及的情況下能夠充分地調(diào)動(dòng)他的積極性，充分地發(fā)揮他的能動(dòng)性。

在新同學(xué)加入知乎的時(shí)候，包括加入知乎一段時(shí)間后的各種會(huì)上，我們都會(huì)圍繞“總搞得定”來強(qiáng)調(diào)，跟大家講一些相關(guān)的事情。

舉個(gè)例子，知乎 3.0在上線的時(shí)候，凌晨三點(diǎn)我們發(fā)現(xiàn)單頁(yè)設(shè)計(jì)非常有問題。雖然我并沒有跟大家強(qiáng)調(diào)一定要做出這個(gè)單頁(yè)，但是設(shè)計(jì)的同學(xué)熬了一個(gè)通宵，從三點(diǎn)熬到早上六七點(diǎn)，拿出了一個(gè)讓團(tuán)隊(duì)成員都贊同、認(rèn)可的方案。

現(xiàn)在大家看到知乎單頁(yè)的單條目的頁(yè)面，也都是我們做了五六版出來的，而且這五六版都是在一兩天的時(shí)間內(nèi)做出來的。

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)

第二是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)或者愿望是不是為大家所了解，并且被認(rèn)同的。這里，知乎的愿望是被知乎團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同的，我們?cè)谂Φ貛椭械娜巳シ窒硭闹R(shí)、經(jīng)驗(yàn)和見解。

團(tuán)隊(duì)風(fēng)格

第三是團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格。我把它歸結(jié)為三個(gè)：開放、透明和信任?？赡艽蠹矣X得這三個(gè)詞特別平常，好像我們自己的團(tuán)隊(duì)都是這個(gè)樣子的。

舉個(gè)例子，知乎一直堅(jiān)持開全體會(huì)議，這是一個(gè)非常開放的會(huì)，在這個(gè)會(huì)上任何人可以向任何人提問題。你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)形式比較簡(jiǎn)單，但是真要堅(jiān)持下來是一件很難的事情。

在我的團(tuán)隊(duì)到了二百多人的情況下，同樣堅(jiān)持開這個(gè)會(huì)，在完全沒有任何障礙的情況下進(jìn)行溝通，這一定程度也代表了團(tuán)隊(duì)的信任和開放。

因此，團(tuán)隊(duì)文化非常重要，是一個(gè)根基，打牢與否決定了我們后面講的一系列的事情。隊(duì)形非常重要，這里的隊(duì)形大家可以把它理解成團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)。為什么隊(duì)形非常重要，因?yàn)樗苯雨P(guān)系到很多激勵(lì)方法是不是可以準(zhǔn)確地落實(shí)下去。

扁而不平

什么叫扁而不平呢？首先看你要追求的是不是一個(gè)壓扁的狀態(tài)，我覺得這個(gè)壓扁的狀態(tài)是好處多于壞處的。“不平”的意思是說即便是在壓扁的狀態(tài)下，人和人、成員和成員是有區(qū)別的，他們所承擔(dān)的事情也會(huì)不同。

他們可能會(huì)在一個(gè)層級(jí)負(fù)責(zé)不同的事情，而不是一個(gè)層級(jí)的人都負(fù)責(zé)相同的事情。

舉個(gè)例子，在高級(jí)工程師這個(gè)層次，他們?cè)谝獾氖虑槭遣灰粯拥?，有的高?jí)工程師會(huì)做一些給公司帶來更大價(jià)值的事情，有的高級(jí)工程師更多的像一個(gè)導(dǎo)師去帶一些工程師，去指導(dǎo)他們的具體工作。

我相信語言會(huì)是團(tuán)隊(duì)氛圍、團(tuán)隊(duì)文化里面非常重要的一部分。語言在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里面非常重要，“Notitle”就是我們倡導(dǎo)的語言。我們并不強(qiáng)調(diào)誰是總監(jiān)，誰是架構(gòu)師，但實(shí)際上我們有職位，因?yàn)檫@個(gè)在大環(huán)境下肯定是需要的。

不強(qiáng)調(diào)職位有什么好處呢?我覺得在一定程度上可以讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)更專一，更專注于自己的作品。

動(dòng)態(tài)是指我們每半年會(huì)有一次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。為什么會(huì)調(diào)整?

首先，作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，其中的變化非?？?，包括事情和人。有的同學(xué)在前面的三個(gè)月甚至半年成長(zhǎng)非常慢，但是有一天他突然開竅了，成長(zhǎng)速度非?？?。這個(gè)時(shí)候如果不做調(diào)整，一定程度上會(huì)壓制他的成長(zhǎng)。

但是，我們千萬不要忽略團(tuán)隊(duì)里總有一些同學(xué)希望一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境和相對(duì)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，不可能所有的人都很適應(yīng)這種變化。

所以，我們會(huì)對(duì)這樣的同學(xué)區(qū)別對(duì)待，我們會(huì)努力地讓他所在的組織相對(duì)穩(wěn)固。

這是知乎在人數(shù)變化過程中最關(guān)鍵的三點(diǎn)，知乎內(nèi)部的結(jié)構(gòu)到今天依然是扁平的，我仍然會(huì)跟一個(gè)具體的工程師聊一些具體的問題而沒有任何的阻礙。

工作語言

工作的語言是關(guān)鍵，我們的工作語言（不是編程語言）是指我們?cè)谝黄饏f(xié)作，一起工作。稍微了解知乎的同學(xué)都知道，知乎在應(yīng)用 OKR。

OKR 有哪些好處？適用于什么樣的情況？什么樣的團(tuán)隊(duì)？

OKR 最早興起于英特爾，是英特爾的投資人把它帶到了谷歌，雖然谷歌和 Facebook 對(duì) OKR 做了些變通，但是他們還是在使用 OKR。

OKR 有幾個(gè)特點(diǎn)，首先，OKR 跟 KPI 不一樣，不是你做到了就一定是好的，它會(huì)打一個(gè)分，一個(gè) O 對(duì)應(yīng)三個(gè) KR 或者五個(gè) KR。

當(dāng)然，不是說這分打 1 分就是最好，恰恰是打到 0.7 或者 0.8 分可能是最好的。為什么呢?

因?yàn)樵O(shè)定的目標(biāo)就是要求你要跳起來才夠得著，如果目標(biāo)很容易達(dá)成，說明你開始設(shè)置的目標(biāo)沒有給出更多的挑戰(zhàn)。當(dāng)然，如果打的分?jǐn)?shù)偏低，就要想想是不是之前設(shè)定的目標(biāo)過高，或者在這個(gè)過程中遇到一些什么問題。

我們現(xiàn)在在團(tuán)隊(duì)和公司層面應(yīng)用 OKR 比較多，針對(duì)個(gè)人我們也試過。但是，我們發(fā)現(xiàn) OKR 落實(shí)到個(gè)人的時(shí)候會(huì)五花八門，什么情況都有。

物質(zhì)激勵(lì)

結(jié)合 OKR，我再談下關(guān)于物質(zhì)激勵(lì)的一些想法，我覺得使用物質(zhì)激勵(lì)一定要小心。

為什么說物質(zhì)激勵(lì)要小心呢?毫無疑問，物質(zhì)激勵(lì)是有效的，但是物質(zhì)激勵(lì)就跟給大家提供所有的硬件條件一樣，它失效的速度非?？欤以谀承用嫔纤鼤?huì)產(chǎn)生一些負(fù)作用。

我在負(fù)責(zé) HR 之前，一直以為HR是一個(gè)偏直覺的工作。后來接觸 HR 之后我發(fā)現(xiàn)國(guó)外很多做 HR的人非常嚴(yán)謹(jǐn)，他們會(huì)針對(duì)一個(gè)激勵(lì)的方法做一些實(shí)際的實(shí)驗(yàn)。

我們來看一個(gè)實(shí)驗(yàn)。找三組人到一個(gè)房間里面給他們安排一個(gè)腦力任務(wù)，拼一個(gè)樂高，或者拼一個(gè)七巧板。這三組人怎么區(qū)分呢?

一組人直接拿了任務(wù)進(jìn)去拼接，最后看誰的時(shí)間長(zhǎng)，誰的時(shí)間短。另一組人我會(huì)告訴他們，如果贏過對(duì)方可以獲得一美元激勵(lì)。最后一組人明確地告訴他們就是來玩這個(gè)游戲，沒有任何的激勵(lì)。結(jié)果，第三組贏了。

第二組之所以會(huì)輸?shù)舯荣悾且驗(yàn)樗肋@些會(huì)跟他的獎(jiǎng)金掛鉤，這就是問題的所在。當(dāng)他想到跟獎(jiǎng)金掛鉤了就不會(huì)再有學(xué)習(xí)的動(dòng)力了，他的學(xué)習(xí)動(dòng)力、成長(zhǎng)動(dòng)力就沒了，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候他想的是如何保障個(gè)人利益。

雖然是一個(gè)腦力游戲，但只要攙和了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，他的想法就多了，他想的都是怎么把錢搞到手，這樣就會(huì)封閉他成長(zhǎng)的路線。

不要吝嗇

以前的 HR 理論是公司里面 10% 的人是優(yōu)秀的，我們要評(píng) 10% 的優(yōu)秀;20%的人是不太好的，甚至有點(diǎn)差;中間大部分是正態(tài)。我覺得這種說法對(duì)了一部分，但整個(gè)理論是錯(cuò)的。人員貢獻(xiàn)的分布是左邊的冪法則，不是右邊的正態(tài)法則。

什么意思呢？就是公司 80% 的貢獻(xiàn)來自于那 20%的人。之前有過一些傳言，喬布斯講過，比爾·蓋茨也講過。一個(gè)好的工程師可能頂?shù)蒙弦话賯€(gè)平凡的工程師。比爾·蓋茨更夸張，他說一個(gè)好的工程師頂?shù)蒙弦蝗f個(gè)平庸的工程師。

我不知道大家對(duì)于這個(gè)說法有多認(rèn)同，但至少我在研究過后，還是蠻認(rèn)同團(tuán)隊(duì)里面少量的人做出了大量的工作這個(gè)結(jié)論的。

所以，對(duì)于那些你發(fā)現(xiàn)真的很優(yōu)秀的同學(xué)，千萬不要吝嗇。

我的團(tuán)隊(duì)里有一些更加具體的措施，工程師養(yǎng)成計(jì)劃。

工程師養(yǎng)成計(jì)劃

• 首先，要保持團(tuán)隊(duì)新陳代謝。我們經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)問題，就是我們現(xiàn)在只需要 40 個(gè)人，不需要新人了，所以封閉了招人的渠道。
• 后來，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這是錯(cuò)的，團(tuán)隊(duì)一定需要新陳代謝，這個(gè)新陳代謝對(duì)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)非常有幫助。
• 其次，要識(shí)別 TOP 選手。我們?cè)趧?chuàng)業(yè)時(shí)一定要招 A 級(jí)人才，當(dāng)發(fā)現(xiàn)吸納的選手不是 TOP 選手，你的團(tuán)隊(duì)氛圍會(huì)很快地發(fā)生變化。

學(xué)習(xí)能力、深入淺出、思維跳躍、合作意識(shí)、分享精神、好奇心、海納百川是公司人事部門總結(jié)的 7 點(diǎn)識(shí)別 TOP 選手的方法。

好奇心、海納百川指的是開放的心態(tài)。分享精神、深入淺出指的是他能夠把復(fù)雜的內(nèi)容簡(jiǎn)單的表達(dá)出來。合作意識(shí)、思維跳躍是指他的學(xué)習(xí)能力。

這里，我跟大家分享一個(gè)關(guān)于面試和吸納人的小技巧。在面試的時(shí)候，在十秒鐘內(nèi)就能決定這個(gè)人的命運(yùn)，就是當(dāng)你一開始跟他對(duì)話十秒以后，可能你自己心里就已經(jīng)下了決定了。

這在心理學(xué)上叫認(rèn)知偏差，后面的時(shí)間大部分情況都在驗(yàn)證你的決定，你提的一些問題未必會(huì)是那么客觀中立。提醒大家在面試的時(shí)候需要注意這一點(diǎn)。

此外，在吸納人才的時(shí)候，你也可以問自己另外一個(gè)問題，這個(gè)人是不是來了之后能夠提升平均水平。如果不是，即便他能夠做一些事情，我覺得你要考慮一下，特別是創(chuàng)業(yè)早期，這點(diǎn)非常重要。

環(huán)境助推

大家應(yīng)該也聽過各種公司的環(huán)境，比如谷歌、Facebook 的環(huán)境特別棒。知乎的環(huán)境也特別棒，我們有一日三餐，我們給大家提供Macbook，人性化的辦公設(shè)施，還有咖啡機(jī)。

我跟大家說這些不是向大家炫耀知乎的硬件條件有多么牛，我想說的是這些東西都不是最重要的。就跟物質(zhì)激勵(lì)一樣，你最早拿到 Macbook的時(shí)候是不是內(nèi)心澎湃，覺得這是世界上最優(yōu)美的產(chǎn)品。

但是當(dāng)過了一年兩年之后，你對(duì)它已經(jīng)沒有了當(dāng)初的感覺了。這就是人，因?yàn)檫@些硬件的環(huán)境設(shè)施不會(huì)持續(xù)的刺激他。

環(huán)境助推是什么意思呢?助推的意思是說，我們?cè)诃h(huán)境設(shè)計(jì)上、機(jī)制設(shè)計(jì)上會(huì)想一些辦法，讓團(tuán)隊(duì)成員的行為發(fā)生變化。

舉個(gè)例子，會(huì)議室每個(gè)公司都有，我們的會(huì)議室一定要是透明的，并且還有那種沒有門的會(huì)議室，這是在向大家傳遞這樣的信息：第一我們不太鼓勵(lì)大家老開會(huì)，第二我們的法則是透明的。

再舉個(gè)例子，谷歌的后勤部門要幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員更健康的工作，他們發(fā)現(xiàn)大家很喜歡可樂和薯片，這些分別是垃圾食品和垃圾飲料，盡管這些食品都在損耗團(tuán)隊(duì)成員的身體，但是他們發(fā)現(xiàn)又不能斷供。

于是他們做了一個(gè)很小的事，把那些健康的食物放在透明的瓶子里，把那些不健康的食物放到不透明的盒子里，而且把不健康的食物放在一個(gè)相對(duì)不太容易拿到的地方。結(jié)果發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)吃健康食品的比例明顯的改善了，這就是助推。

工具文化

知乎有著很深的工具文化，我覺得工具也是一種助推手段。有些人覺得工具文化在早期是不劃算的，但是從長(zhǎng)期來說工具文化是利大于弊的。

它一定會(huì)占用工程師的資源，但是它對(duì)于整個(gè)工程團(tuán)隊(duì)的幫助非常大。

首先，他們可以用工具進(jìn)行自己的工作。其次，對(duì)于任何一個(gè)新人都可以在很自然的框架下工作。

我們沒有很多文字版的操作規(guī)范，從一到十，如果有十個(gè)規(guī)范，十個(gè)流程，基本都把它融到工具里面去。

制造競(jìng)爭(zhēng)

團(tuán)隊(duì)是需要競(jìng)爭(zhēng)的，不能一潭死水，我把這個(gè)詞叫做制造競(jìng)爭(zhēng)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，不管是 CEO 還是其他職位，都可以刻意地制造一些競(jìng)爭(zhēng)，這也是反直覺的。

人是需要競(jìng)爭(zhēng)的，特別是辦公室，當(dāng)他處在一個(gè)良性競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境里面，整個(gè)人都會(huì)被調(diào)動(dòng)起來。

給予賽道

知乎的賽道有兩個(gè)，一個(gè)是 Hackathon，另外一個(gè)叫 PinkDay。我們差不多每?jī)芍芨阋淮位顒?dòng)，在活動(dòng)那天大家停下手上要做的事情，湊在一起，分成兩組，看一下誰將改那些 Bug。

好處是可以在兩周的時(shí)間里有一天換一下腦子，給你帶來一些新鮮感，讓兩個(gè)團(tuán)隊(duì)相互之間也有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性。

不去指責(zé)

指責(zé)會(huì)讓團(tuán)隊(duì)里面的氛圍發(fā)生一些變化。作為領(lǐng)導(dǎo)者，出現(xiàn)問題要做的事情不是指責(zé)，特別是那些有創(chuàng)新性的錯(cuò)誤。怎么讓大家意識(shí)到錯(cuò)誤?

我們的方法是，凡是把系統(tǒng)搞掛的人，他只要戴一下喬巴帽。到現(xiàn)在，我們留存的戴喬巴帽的照片已經(jīng)非常多了。

現(xiàn)在，我們有了另外一個(gè)機(jī)制，我們叫做宕機(jī)培訓(xùn)學(xué)校。這個(gè)學(xué)校差不多兩周舉辦一次，每次舉辦的時(shí)候校長(zhǎng)會(huì)把那些兩周內(nèi)把系統(tǒng)搞掛的同學(xué)拉過去，讓他們作為講師跟大家分享一下他們?cè)阱礄C(jī)過程中學(xué)到的東西。

讓他自己去講自己所犯的錯(cuò)誤和吸收的經(jīng)驗(yàn)，講完之后他跟大家合影留念。這種方法非常有效。

分享精神

對(duì)于工程師團(tuán)隊(duì)來講，分享很重要，這個(gè)事情也是我們知乎團(tuán)隊(duì)在變遷過程中踩過的坑。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)工程師不愿意分享，一是他覺得大庭廣眾之下做演講有點(diǎn)費(fèi)勁;另外就是人都是懶的，你讓他做總結(jié)，他總是覺得跟我現(xiàn)在要做的事情關(guān)系不是那么大。

但是，這件事情非常重要，你需要想盡辦法促成他們?nèi)プ?。知乎就保持了差不多每周都有分享的?xí)慣，這個(gè)分享既有來自團(tuán)隊(duì)內(nèi)的，也有來自團(tuán)隊(duì)外的，它帶來的變化是讓團(tuán)隊(duì)的整個(gè)溝通氛圍發(fā)生了變化。

體驗(yàn)獎(jiǎng)勵(lì)

給他們榮譽(yù)和體驗(yàn)獎(jiǎng)勵(lì)，榮譽(yù)和體驗(yàn)獎(jiǎng)勵(lì)的效果會(huì)好于物質(zhì)激勵(lì)。

榮譽(yù)是什么?我們每年都會(huì)選最佳船員，這個(gè)就是榮譽(yù)。我們會(huì)給最佳船員提供一個(gè)體驗(yàn)上的獎(jiǎng)勵(lì)，這個(gè)體驗(yàn)就是讓他參加帆船培訓(xùn)。真正的是去學(xué)帆船，這是一個(gè)英國(guó)皇家的課程，會(huì)有很正規(guī)的教練帶著你在海上漂一天，體驗(yàn)非常棒。

我看到所有去參與這個(gè)活動(dòng)的同學(xué)回來都是精神抖擻，而且更多的人都想去爭(zhēng)取這個(gè)機(jī)會(huì)。谷歌 IO也算是活動(dòng)之一，我們會(huì)給大家提供參加這些技術(shù)盛會(huì)的機(jī)會(huì)。

總結(jié)

最后給大家推薦一本書，就是《黑客與畫家》，這本書非常值得一看，知乎的新員工在培訓(xùn)時(shí)，都會(huì)收到這樣一本書。

黑客我們姑且就把他稱為工程師，畫家對(duì)于他們來說最重要的是什么，只有一個(gè)，那就是作品。這個(gè)畫家的技藝再高，沒人知道，只有它的作品才能流芳百世，才能真正的代表他。

我們覺得工程師也是一樣，有些工程師醉心于新技術(shù)的研究，但是他沒有作品出來，其實(shí)都沒有意義，所以無論黑客還是畫家，核心都是作品。

所以在知乎，大家會(huì)覺得很多事情其實(shí)都是自己的作品，同時(shí)我們?cè)诜枪こ處煹膱F(tuán)隊(duì)那里也在傳遞一個(gè)信息，工程師是真正改變這個(gè)世界的人。

這句話聽起來好像是逗工程師開心。但是當(dāng)你跟大家不斷去傳達(dá)這個(gè)理念的時(shí)候，它就發(fā)生了一些化學(xué)反應(yīng)。在知乎，非工程師的同學(xué)最后怎么稱呼工程師呢?

他們說工程師是拯救他們的神。這種稱呼和團(tuán)隊(duì)氛圍，對(duì)于技術(shù)團(tuán)隊(duì)的同學(xué)來說，無疑是最好的激勵(lì)。

作者：李申申，知乎CTO。曾先后供職于 Icebreaker 和愛奇藝，曾任 Meta 搜索技術(shù)總監(jiān)。2011 年與周源和黃繼新共同創(chuàng)辦知乎，從零開始組建技術(shù)團(tuán)隊(duì)，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)快速成長(zhǎng)，通過算法、用戶分級(jí)和 anti-spam 等系統(tǒng)化工程，逐步建立起了針對(duì)大規(guī)模用戶的服務(wù)化體系，成為知乎“總搞得定”精神的極佳寫照。多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，磨練出他“全棧工程師”的綜合實(shí)踐技能。

來源：http://www.chinaz.com/manage/2017/0830/800051_3.shtml

本文來源于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理合作媒體@站長(zhǎng)之家，作者@李申申

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